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酒店人力资源使用策略亟待转变

兵言道济 · 王小兵专栏 · 2018-12-28 10:14:53

在酒店市场白热化竞争的局面下,获得了高效高技能的人才,就获得了第一宝贵的财富与资源。只有突破对酒店人力资源的重新认知,转变人力资源的使用策略,才能使酒店业走得更远!

  酒店业在近些年的高速发展下,由于从业人员数量及质量的严重滞后,已制约着这个行业健康、良性的发展,尤其是人力资源供给侧结构严重失衡的状况下,酒店的人力资源使用策略亟待转变。

  酒店业井喷式的发展

  我国的改革开放已经历了40个春秋,成绩斐然,令世人瞩目。其中酒店业作为改革最先开放的行业,在这40余年间也得到了飞速的发展。酒店业从最初引入外资合作开发与经营,到现在的境外投资、国企所有、境内私营等多种投资模式百花齐放;委托外资品牌管理、特许经营、自主管理等经营模式百家争鸣。

  从改革开放之初饭店业的起步,到1988年我国旅游饭店10年间增加至1,500家;1998年旅游星级饭店达到3,248家;2008年旅游星级饭店达14,000家,其中全国挂牌五星级酒店432家。国家统计局2014年第二次全国经济普查时统计,规模以上的住宿单位7万家。根据中国饭店协会与上海盈蝶企业管理咨询有限公司联合发布的《2018中国酒店连锁发展与投资报告》,截止至2018年1月1日,经济型连锁酒店营业数32,444家,中端连锁酒店营业数3,519家,截止到2018年6月,五星级酒店数量突破862家。若采用OTA提供的数据,计入民宿、客栈等住宿新业态,住宿单位规模现已达到60万家。

  可以说,改革开放的40年,酒店业得到了井喷式的发展。

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  酒店业人才危机

  酒店业的飞速发展,带来了前所未有的庞大就业岗位,也带动了旅游酒店教育的繁荣,拉动了各个区域经济的蓬勃发展。

  就旅游教育而言,据相关数据统计,截止到2016年,国内有开设旅游相关专业的本科院校604所,旅游类的高职高专院校1,086所,人力资源输送能力达到13万/年,这还不算社会劳动力为旅游及酒店行业所充沛的人力资源。就这样的人员供给仍满足不了这个行业的高速发展所需要的人才巨大缺口。

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  尽管从数据上看,人力资源的供给相对明显,然而由于旅游酒店行业是一个人员密集型的行业,准入门槛较低,加上不同酒店管理方式的不同,所提供的就业条件与就业者的需求偏差,导致了人员流动性异常之大。

  国内一般企业的人员流失率在5%-10%之间,旅游酒店业最合适的流失率应在8%左右。然而,根据中国旅游协会人才培训开发中心对于全国星级酒店的调查显示,旅游饭店业的人员流失率平均已达到了40%左右。

  员工流失率的偏高,给酒店带来了诸多经营管理上的负面影响,尤其是服务质量的下降、员工士气的降低、经营成本的上升、整个行业的良性发展得不到有效保障。

  可以说:人力资源是酒店业亘古不变的话题之一,尤其是现今的中国,人力资源短缺及供需错位成为了整个行业乃至全国头疼的问题。

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  酒店业人力使用现状

  酒店业日益凸显的人才危机,更多的显现在占比庞大的基层服务人员的招聘及使用上。整个行业对于餐饮、客房、前台等基层员工的需求可谓渴求程度日甚。但受限于酒店的投资回报周期、竞争激烈导致的盈利能力、人力资源市场的供给等多方面的因素,酒店的经营管理者对于人员的招聘及使用仍存在一定的认知偏差。

  人力资源,即是把人当成一种资源,既然是资源,就有着稀缺性。如何提升人效,让人力资源得到最大限度的发挥,是每个酒店管理者应该深思熟虑的问题。

  1.人力成本的看似“节约”

  经济的飞速发展,国家政策对于消费的刺激与拉动,人民大众对于生活品质的要求提高,民众出游次数的增加与体验旅游的需求,显然对于酒店这个行业服务质量的要求也是越来越高。而各方面要求的提高与这个行业从业人员的低文化低水平却形成了一对突出的矛盾。

  基于酒店从业人员的门槛准入较低、文化水平等参差不齐,企业在招聘用人时显然给出的福利待遇也捉襟见肘!据国家统计局发布的2017各行业平均工资数据显示:无论是城镇非私营单位,还是城镇私营单位,住宿餐饮业的平均薪资几乎是处于所有行业的底端,月平均薪资只有三千余元。再加上企业管理过程中的诸多问题,使酒店行业内的用人机制形成一种恶性循环,薪酬水平偏低,企业招不到好的人才,招到了合适的人才又留不住,服务质量无法保障……

  这种所谓的人力成本的“节约”,往往对于酒店隐形的伤害更大,增加了酒店的隐性成本。

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  2.对于实习生的使用

  在十余年前,大家就认识到了这个行业对于人才的渴求,记得笔者在刚进入酒店行业的时候,就已经与旅游院校合作,探求人才合作开发模式。时至今日,这个行业仍旧无法从根本上解决实习生使用方式、乃至企业与院校实习生的培养达成共识的问题。

  经常有同行,仍旧在到处寻求关于实习生的资源,对于酒店人力资源来说,可谓“得实习生者得天下”。大的饭店集团在探讨与院校的深度合作,集团化运作、订单式培养模式;单体酒店仍旧通过每年数批次的实习生顶岗实习来缓解酒店的用人压力及降低人力成本。不论是从原来的的学生顶岗实习,还是到现在美其名曰管理培训生的培养,终了仍是换汤不换药。

  由于院校课程的开发设置、师资资源的局限性,结合社会大众包括部分学生对酒店服务业这个行业的认知偏见,再加上这个行业工作的压力强度与薪资福利水平契合度的偏差导致最终仅仅留存在这个行业的毕业生屈指可数。

  就笔者亲身经历而言,作为十余年前的全日制旅游管理本科毕业生,当初我们一个班级25人,迄今为止从事与旅游酒店相关的同学也就只有一两人,可谓凤毛菱角,当然高职院校或大专院校这个数据也许会可观一些。再综合近3年的行业数据,有80%的酒店管培生招聘数量不超过3人/年;从留存率来看,有2/3的酒店不足50%。

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  根据笔者对数所大中专院校的跟踪调查,酒店管理、乃至旅游管理专业的生源也是越来越少,班级数量在递减,学生人数也在逐年下降,有些学校的此类专业已在寻求转型突破。

  而作为酒店的实习生,从企业方考虑,一来是能够批量进入,可短时间缓解酒店的用人压力,尤其是对于基层的餐饮、客房、前台等服务人员的需求。酒店的实习生一般短则实习顶岗半年、长者可达一年,只要能够保证人员的接续,基本上作为企业的人力资源部门可以阿弥陀佛。

  其次,实习生的使用所产生的人力成本基本来源于两方面:一方面是直接支付给学生的实习津贴及来回学校与企业间的往返交通费;另外一方面,在行业内大家都心知肚明的一点,就是要么直接给学校系主任或带队老师的“好处费”,要么就是给校方的所谓的“管理费”。这两方面的支出数额合计一般会低于聘请正式员工所产生的人力成本,中间主要为酒店方省了每人数百元的社会保险及公积金费用,并且集中管理,省了很多隐性成本。这也是作为酒店使用实习生的最主要的一个出发点。

  短期来看,对于实习生的使用是一种有效的解决用工短缺、节省用工成本的有效方式。但通过笔者的亲身经历,这一两年整个行业对于实习生的需求数量较十年前更甚,但实际学生生源的数量又在锐减,无形中酒店使用实习生的费用水涨船高。

  酒店方基本上对实习院校的老师是毕恭毕敬,机票高铁住宿用餐热情款待,老师临走与过节时礼品敬上,就为了能够长期合作获得学生这种资源的不断供给;学校方也以此有了更为广阔的选择权,有些院校部分老师也无心潜心教研,坏了教书育人的风气;学生进入酒店后得不到有效的引导与培训,同样工作背景条件下薪资福利远不如正式员工,使得有了心理落差,认为自己是廉价劳动力,看不到职业的发展前景;社会消费者,包括学生家长对服务行业的偏见认知,使得这个行业的从业人员没有得到应有的尊重与认可。诸多原因背景下,酒店业用工越来越紧张,服务质量每况愈下。

  用人策略的转变,迫在眉睫

  行业的快速发展,推动经济建设的同时,也催生了投资者对于酒店规划建设思路的转变,更多的黑科技试水并出现在酒店行业。智能酒店、无人酒店、机器人服务、共享服务模式……

  酒店业这一切的改变,一方面是科技时代发展的需要,另一方面也是人力成本节约的推动使然。而作为这个行业最主要的资源---人的利用,更需值得关注与思索。

  1.整体规划,专兼结合

  整体规划:在酒店设计立项之初,就要根据酒店的市场定位、顾客细分、功能区分、产品特色,考虑到人的使用问题。人员如何配置,柔性流向如何设计、岗位之间如何兼顾、如何使用科技手段代替人的重复繁杂的手工劳动、如何更大限度的利用时间功能、发挥人力资源,更多的是摆在我们面前需要研究的课题。

  专兼结合:考虑到酒店营运的周期性、经营的淡旺季,在人力的配置过程中,结合市场情况及酒店本身特性、国家社保税收等政策、人力资源的发展趋势,可考虑以专业服务人员为主、灵活用工方式为辅。

  关键岗位上,专职的专业人员能够更好地保障服务质量的可靠性与一致性,提升酒店服务质量水平,员工对企业的认同与主人翁意识强烈;灵活用工人员在一定程度上可以缓解用人压力,也能为企业节省很多的隐形开支与劳动风险,专业的人员做专业的事情,但作为酒店方,更多的要关注对于灵活用工人员的引导与管理,使之成为酒店专职人员的强有力的补充与补给。

  2.减人赋能,提升人效

  对于酒店行业来说,人力成本占据了酒店成本支出的一大部分。行业内做得较好的五星级酒店的人力成本占据了营业收入的30%左右,经营不良的酒店可能占的比例会更高。而对于人员薪资水平来说,根据统计数据整个酒店行业的平均人工工资在3.5K左右,若再加上员工福利等各项费用,人力成本平均每人达到了4.5K-5K的水平。可以说人工成本的逐年攀升,在一定程度上影响了酒店经营利润的空间。

  使酒店的人力资源得到最大化的发挥,在岗位职能的制定与匹配上应尽可能的考虑到岗位工作的饱和度、岗位之间工作的关联性与相互替代性。开展对员工一岗多能的培训,并制订有效的激励措施让员工能够自动自发的发挥主观能动性与主人翁意识。在8小时范围内自己所在岗位的本职工作有效开展,8小时之外能够参与到其他营运部门的工作协助中去。

  人员数量的控制,可以节省因人员数量增加而产生的社保、公积金、食宿等隐形成本,并减少管理的宽度与难度;在员工职能的匹配上有更多更广阔的发挥学习的空间,通过技能的培训及激励措施的制定提升员工的效率与效能。从单个员工来看,既增加了可观的收入,也有了更为宽广的知识面与职业发展的空间;从酒店整体来看,却提升了服务的效率质量,减少了整体的成本支出!何乐而不为呢!?

  在酒店市场白热化竞争的局面下,获得了高效高技能的人才,就获得了第一宝贵的财富与资源。只有突破对酒店人力资源的重新认知,转变人力资源的使用策略,才能使酒店业走得更远!


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