迈点网

沙场秋点兵|洲际、华住、万达们的进化与被进化

迈点网 · 王丹丹专栏 · 2019-11-13 08:23:38

酒店管理公司进化论。

  近日来,各大酒店集团Q3财报陆续发布,从数据显示,中高端酒店业务进一步提升。以华住集团为例,从刚刚公布的数据来看,2019年第三季度,华住酒店规模持续扩张,净增486家酒店。截至2019年9月30日,华住在全国420座城市中,已开业5151酒店,包括697家直营店、4087家管理加盟店和367家特许店,客房总数504414间,同比增长23%。其中,中高档酒店客房占全部已开业酒店客房的45%,华住中高档酒店占比进一步提升。

  火热的市场,不同的玩家。为了更好地迎接挑战,各大管理公司也是使出浑身解数。记者观察发现,在这个领域,传统的酒店管理模式正在被颠覆。

  投资热浪里的中国业主

  近5年来,中国GDP增长持续保持在6.4%-6.9%之间,居民可支配收入持续增长,居民的旅游消费需求也不断上升,2019年上半年全国旅游人数已达30.8亿人次,同比增长8.8%。包括酒店在中国旅游投资依然处于发展黄金期。

  据仲量联行最新报告显示,在亚太地区2019年上半年酒店投资总额中,中国市场贡献了约25%,中国是仅次于日本的亚太区酒店投资流动性第二大市场。《2019上半年全国极端住宿业分析报告》显示,截止2019年6月,中国内地酒店市场的客房需求量增长幅度(+48.3%),超过市场供给的增幅(+19.8%),旅游住宿需求保持较快的增长势头,但较去年同期(56.1%)稍有下降;酒店供给端中稳中有增达到19.8%,增长率赶超2018年同期(12.9%)。

wps1.jpg

  (图1:亚太区酒店投资交易总额-2008年至2019年6月,中国依然是酒店投资的热门区域)

  仲量联行中国区酒店及旅游地产投资咨询部副总裁陈玲玮指出,“随着国内经济保持平稳态势,旅游消费持续活跃,资本化率回归合理水平,我们预计在中长期内中国的酒店投资活动将趋于成熟化”。

  在爆发式增长的旅游住宿需求和持续增长的投资规模的助推下,与20多年前不同,中国酒店投资迎来一批日渐成长成熟起来的酒店业主,他们投资酒店的目的和决策更加理性。比如说,一些投资新趋势出现——这些交易的酒店中有部分由于运营表现欠佳,正逐渐被新业主更改成长租公寓、办公楼等其他资产类别。

  成长起来的中国业主,对酒店投资中的另一方“酒店管理公司”的认识也在发生变化。中国饭店协会业主工作委员会理事长何操指出,“中国酒店投资人忽然发现这些国际管理公司在很多方面存在问题,效益不如本土酒店,特别是在餐饮方面,还一味地强势,打开门看看才发现,这些国际管理公司在国外都是以特许经营的模式开展业务,他们的优势在于品牌影响力、会员和渠道,而并不在直接管理。”

  当业主开始在酒店投资过程中为自己争取更多的话语权时,它在无形中带给酒店管理公司巨大的挑战,新型的投资关系急需被建立。

  黑马公司的崛起

  从酒店管理的角度来看中国酒店业,它早前的管理方阵营可以说是泾渭分明的两支:

  一支为国际系,以洲际、万豪、希尔顿、香格里拉、温德姆等国际酒店集团为代表,它们依靠强势的品牌、全球化的会员/营销体系和国际化的管理服务,长期霸占了“大业主”资源,它们的品牌从一二线城市开始渗透到三四线甚至是县级城市,中国成为其本国市场之外的最大市场;一支为本土系,以华住、如家、铂涛等等为国内集团为代表,它们随着经济型酒店爆发而成长起来,借着互联网技术的东风,以连锁加盟的形式迅速在全国扩张,笼络了一大批中小型酒店业主投资人。

  “如果一个业主有几家酒店,可以委托国际酒店管理集团,可以理解。但如果有几百家,仍然委托其他酒店集团来管理,不可以接受,甚至是一种耻辱。”谋求“单飞”、自营酒店一直是王健林的目标,早在2012年万达的一次内部会议上,王健林曾对托管模式发出质疑。

  短短几年,中国各大地产商纷纷开始自建酒店品牌、自主经营和品牌输出。在这个阵营中,以万达、绿地、世茂、保利等为典型代表。

  青出于蓝能否胜于蓝?还需要时间。但值得关注的是,由业主角色蜕变成长起来的新兴酒店管理公司,正成为未来酒店投资关系中的新势力——了解管理公司的模式、又深谙酒店业主需求。它们有着地产开发商在“建设开发和项目管控”方面的天生优势;它们清楚如何从项目建设阶段就用最合适的设计、最合理的成本、最优的进度和质量去帮助业主创造真正价值,以万达酒店为例,市场上开业一个高端酒店从封顶到开业可能需要两年的时间,万达能做在一年内开业。它们更懂得从资产管理角度去考虑投资回报、会致力于打造投-融-管-退全生命周期酒店资产管理闭环。

  如果把酒店管理比作为一棵茁壮成长的树,传统酒店管理公司更像是树的枝干,一直在向上生长——打造品牌、体系、管理服务等等;新兴管理公司更像是树的根系,选择了向下深挖——回到资产本身,去考虑前期的投资建设成本、坪效、设计等等;但它们又没有那么清晰的差别。

  黑马公司的成长就是对传统酒店管理公司的一次集体冲击,它们之间少不了来一场实力的角力。

  管理公司护城河“集体失守”?

  “国际品牌酒店注重对品质的维护,有时甚至是不计成本的维护。同时,它们都有一套完备的国际营销网络,建立起的会员体系值得我们学习。”中国旅游研究院戴斌院长谈及本土酒店品牌与国际品牌酒店“分庭抗礼”时曾表示。在强大自身优势的同时,对管理公司来说,更多的突破和挑战则是从外界开始。

wps2.png

  (图2: “全球酒店集团325强”(HOTELS 325)的最新排名截图,中国酒店品牌发展迅速)

  自2004年至2017年,中国酒店公司在世界酒店的排名情况:从2004年前150强国际酒店公司中中国仅占4席,发展至2017年前50强中占据9席。美国《HOTELS》杂志最近公布了“全球酒店集团325强”(HOTELS 325)的最新排名:中国锦江国际、印度独角兽OYO酒店发展迅猛,全球酒店集团的排名正在以前所未有的速度发生变化。中国酒店市场酒店品牌还是继续增长,多元化趋势明显。品牌打造如何从无到有、从有到有影响力和忠诚度。这是新时期酒店管理公司需要思考的第一个问题。

  第二个大的冲击则是营销网络。《2018年度中国生活服务电商市场数据监测报告》显示,2018年我国在线旅游市场交易规模约8750亿元,相比2017年7426亿元增加了17.82%,以携程、美团旅行、马蜂窝、去哪儿、飞猪、同程旅游、艺龙旅游网等为代表OTA依然在抢占酒店营销的生意;另一方面,以抖音、小红书、直播为代表的新社交营销形式,也在改变酒店营销的模式。

  第三个大的冲击就是管理服务。在从智能酒店、到智慧酒店、再到无人酒店的一路演变过程中,由于智能门锁、微信小程序、机器人、人工智能、5G……一大批新技术黑科技的翻滚式发展和渗透,让酒店管理和服务发生了颠覆性的变化。

  在这样的大趋势面前,管理公司固有的护城河是否会面临“集体失守”?又或者迎头而上、顺势而为,加固护城河?

  洲际、华住、万达们的进化

  当信息、数据、用户之间的边界逐渐消失,置身其中的品牌和酒店管理公司该何去何从?万豪国际集团中国区酒店业务发展高级副总裁林聪给出的答案是:破界、蝶变、重塑和赋能。可喜的是,无论是老牌的酒店集团,还是新兴的酒店管理公司,面对中国这块投资热土,大家都在积极调整战略战术。

  1、国际军团——因地制宜、灵活求变

  过去的酒店投资谈判中,品牌方通常会对着业主说“我有一系列品牌,我有成熟的经营模式,你来合作吧,但业主你关于资金、盈利、物业升值等一系列的痛点,甚至是商业综合地产动线的考量,你去找个第三方物业公司吧”。这种互动模式造就了品牌方长期以来“品牌为大”的优越感。随着中国市场在国际集团业务占比和战略地位的提升,这种关系正在演变成为“业主优先”的模式——站在业主角度去发现业主痛点在哪里、我以什么样的方式能够跟业主建立真正的链接,而不是甲方乙方关系。温德姆酒店集团将其“全星级、多品牌、广跨界”调整为“全星级、多品牌、新模式”,旨在改变过去简单的“输出”思路,将“新模式”变成一种矩阵式解决方案、变成创造价值的商业模式。

wps3.jpg

  (图3:洲际酒店集团在中国市场的“三大引擎”,本土化特色明显)

  灵活应变、因地制宜,是国际酒店集团应对中国市场不变的策略。这张出自洲际酒店集团丝路华语“发布会上的分享ppt,展示的是洲际酒店集团基于对中国市场的长期深耕和深刻洞察所发展出的“三大引擎”——多元经营模式、多重品牌组合和科技创新,更好地来满足中国本土消费者和业主需求。这种图很好地提炼了国际集团在中国酒店市场的新思路。在管理模式上,从委托管理、到开放特许经营、再到“特许经营+模式”的多元化延展;在品牌组合上,通过引进、收购、甚至推出专为中国消费者打造的酒店品牌;在科技创新方面也融了很多中国元素,因时因地地推出了微信小程序。

  2、本土巨头——大连锁管理时代的“万箭齐发”

  回顾本土酒店集团的逆势上扬之路,大有“乱拳打死老师傅”之意。这么说没有太多贬义,更多想表达的是在本土集团快速发展的几十年,从模仿学习到自主创新,他们不断在尝试各种策略玩法儿,从而有了今天到局面。

  关于今天酒店业的发展,华住集团创始人季琦提出了“大连锁管理”概念,“我认为大连锁管理主要是从四个方面入手:理念、经济、技术、社群。这四个方面正好对应人类最典型的四类组织原则的精髓:理念对应宗教,经济对应商业,技术对应军队,社群对应家庭。”

  他强调,中国够大,大到足以当成整个世界来做;中国人够优秀,优秀到可以成为世界冠军;但我们并不偏狭,以世界之巅的眼光,汲取全世界的品牌、人才、资本、知识、信息、智慧,全神贯注地“把中国当成全世界来做”,并且做成世界级的水平。

  正如前段时间,笔者在全季酒店看到的自助check—in设备,基本上是跟火车站自助买票取票的设备操作一样,身份证一贴,买票/取票都可以;当然这里是订房间/开房间,很快房卡就出来了。效率还是很高的。这个是超越其他酒店集团的。

  所以,如果可以,本土巨头们可以让“创新”子弹继续飞。

  3、地产系——设计+建设+管理于一体的酒店管理3.0时代

  以往大业主选择酒店品牌,往往根据酒店管理公司的品牌形象来选择,不会太多的去关注实际的经营成本或盈利能力。而对于小业主来说,一方面担心自身的很多想法不能被品牌方接纳,另一方面又怕自身的投资收益受影响,他们基本都是选择自营品牌、不会去选择加盟成熟的酒店管理品牌。

  以工程举例,过去高端酒店在工程建设环节一直主张“高端酒店品牌需要同等的高端设备来配套”,很多高端品牌酒店通常会使用进口的工程物料(即便是同等品质,通常也不考虑一些国产材料),前期建设成本投入非常高;中小业主投资的酒店则是产品设计风格模糊、工程质量参差不齐,往往会引发后期维保不善、住客体验持续下降等问题。两种投资的结果不约而同表现为后期运营成本越来越高、经营愈发不善,陷入恶性循环,投资回报缩水。

  如此一来,再回到文章开头提到了中国酒店业主痛点——对酒店“设计-建设-管理”环节的专业知识和管控能力的缺失,“项目一体化管理服务”恰恰是这个痛点的对口解决方案。它可以通过对项目进行模块化管理,把酒店开发建设的工作计划细分,明确每项工作事项内容、完成标准、完成时间、提报、审批人,以此让项目在科学管理中成长。与此同时,通过一体化管理服务,携全球顶级酒店品牌的合作经验,构建起成熟完善的成本管控体系及大数据平台,联动整合资源而成的强大及集中采购平台,严苛的项目管控标准及风险预控管理体系,突破酒店建设成本的固有模式,从而高质高效地提供了酒店开发建设的坚实保障。

  业内人士表示,这其实是酒店管理3.0时代提供了一个很好的样本——模块化和一体化时代的到来;这一时期的品牌方/管理方再次回归到“强势”地位,不过这种强势与1.0时代(纯粹的标准化输出)的强势不同,它更多表现为专业性的科学指导和强势赋能;相较于2.0时代(需求的量身定制),3.0时代的业主方和管理方都是具备自身明确需求和专业素质的合作伙伴,双方的沟通会更加高效。

  沙场秋点兵

  据全球知名管理咨询公司麦肯锡预计,2022年中国中产阶级数量将从2012年的1.74亿家庭增长至2.71亿家庭,中国中端酒店市场的潜在消费人群有望以年增长10%左右的速度持续扩大。与此同时,国内精品中端酒店呈现出与需求不符的极大结构性缺口,有望成为酒店行业的新蓝海。据浩华咨询调研结果显示,2017-2018中端酒店增速达50%,中档偏上酒店增速41%,遥遥领先于其他级别酒店的增长。

  八百里分麾下炙,五十弦翻塞外声,沙场秋点兵。战略战术已经清晰。笔者认为,中高端酒店市场将成为各大集团全新的管理模式的操练场。

  洲际酒店集团旗下智选假日、假日酒店和假日度假酒店以“全新特许经营+第三方管理模式”模式全力拓展中高端酒店市场。全新版希尔顿花园酒店,不仅体现其品牌在希尔顿强大资源支持之下的溢价能力,还通过根植本土市场的专业管理团队,高品质的酒店产品以及行业领先的运营能力和收益工具延长投资高峰的到来,帮助业主控制投资回报期的同时保障业主中长期的投资回报率。

  华住旗下全季酒店开出了700多家店,预计年底超800家家、明年可能破1000家。2019年半年报显示,锦江股份上半年净增开业酒店406家,而中端酒店净开业数达445家,中端酒店占比进一步提升至37.05%,继续保持了中端酒店的高速发展节奏;其中,维也纳于9月30日对外公布“规模超过3000家”; 截至8月30日,麗枫签约规模已突破1000家、开业超过590家;喆啡开业门店突破273家、签约600余家。规模化之外,各大品牌也积极尝试新的投资加盟模式。本土酒店集团部分中高端酒店品牌组合里,一方面开始拥抱地产集团,力争让中高端品牌也城市综合体中的配套选择;另一方面则针对过去被称为烫手山芋的物业则采取更为灵活性和定制化的加盟合作形式。

  总结

  回望过去40年发展,在“酒店”棋盘上的客群、品牌管理公司、业主投资人都得到了长足的发展,三方力量的增长为酒店投资与发展带来新的冲击和变革。

  一是酒店的客群成长与升级,尤其是中产阶级的需求爆发,这直接推动了酒店品牌/产品带来的多品牌细分趋势和精细化运营,出境游人数的增长还带动了本土品牌的“出海潮”;二是酒店品牌方/管理方的发展与壮大,它们不仅提升了中国酒店业整体经营管理水平,也大大推进了中国酒店业品牌化进程,新品牌不断涌向,越来越多的本土品牌开始走向世界;三是酒店业主投资人的成长与蜕变。它们不仅颠覆了自身的发展模式,更直接捅破了管理方长久以来“躺着赚钱“的优越感和轻松感,反向迫使管理方开始考虑真正去考虑运营和管理的事情。

  从活跃在中国市场的酒店管理公司来看,我们可以将它们的发展轨迹稍作提炼、划分出带有明显特色特征的“小时代”。即,酒店管理1.0时代,突出表现为包括品牌、营销、管理和服务的标准化“强输出”, 在这个时期的业主关系中,品牌方/管理方占据强势地位,酒店投资的主动权基本都握在品牌方手里;酒店管理2.0时代,也就是定制化时代,这一时期业主关系的核心精髓在于“良性而充分的沟通”,酒店投资趋向于“量身定制”,“模块化”理念也开始被运营到投资加盟中;酒店管理3.0时代,是模块化和一体化的时代,这一时期的品牌方/管理方和业主方皆是具备自身明确需求和专业素质的合作伙伴、都必须具备一体化思维和全盘整合的能力,品牌方/管理方的“强势”回归更多地表现为专业性的科学指导和强势赋能。

评论