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【原创】饭店新员工入职培训的有效实施

· 2012-12-05 06:34:38

饭店新员工入职培训的有效实施 刘筏筏 王雪婷唐晓丹入职培训作为饭店最重要的岗前培训,旨在帮助新员工有效了解饭店、认同饭店,缩短融入新环境的时间。新入职员工对即将从事的新工作需要一个逐步适应和自我定位的过程,每位新员工都希望饭店能根据自己的兴趣、特长及能力安排工作职位,促进其职业发展。因此,入职培训对于员工个人和饭店而言都非常重要,它是饭店人力资源管理的重...

   饭店新员工入职培训的有效实施

                     刘筏筏 王雪婷 唐晓丹

入职培训作为饭店最重要的岗前培训,旨在帮助新员工有效了解饭店、认同饭店,缩短融入新环境的时间。新入职员工对即将从事的新工作需要一个逐步适应和自我定位的过程,每位新员工都希望饭店能根据自己的兴趣、特长及能力安排工作职位,促进其职业发展。因此,入职培训对于员工个人和饭店而言都非常重要,它是饭店人力资源管理的重要一环。但笔者在饭店企业调研中发现,相当数量的饭店在在新员工入职培训方面存在问题,归结起来大致有以下二个方面:

1.员工入职培训简单敷衍

许多饭店并不是在员工正式入职前组织培训,而是在入职后20天之内,甚至是在已经入职几个月后才开始进行培训,这就可能导致新员工在这段时间内因未进行有效的入职培训引导,而产生一些本可通过入职培训解决的问题。某饭店餐饮部员工小李入职第一天,简单熟悉环境后就投入了工作。由于正处旅游旺季,领班就安排其到大厅内负责添加茶水服务。这看似是一个很简单的工作,但由于小李是第一天上班,对业务不熟悉,遇到众多问题,如客人需要加菜,她不知道味型、价格,也不知道如何开单;有传菜生端菜过来了,旁边人都在忙,没办法,小李硬着头皮去上菜,但因为不清楚上菜的要求,随便摆放,导致客人不满,尽管小李向顾客道歉并告知自己的实情,但客人并不满意,甚至有客人还数落她:"不知道就不知道,还说什么新来的,找你们经理去。"一天下来,小李很累、很沮丧、很委屈。下班时就向饭店提出来要离职,原因是自己不习惯。还有一些饭店员工入职培训方式单一,模式陈旧,无法调动员工的积极性;以死板的方式给新员工灌输饭店理念及服务方式等,枯燥乏味。更有甚者,有些饭店缺少专业的培训讲师,只是由培训主管组织新员工宣读员工手册,即宣告完事。

2.员工入职培训缺乏评估分析

许多高星级饭店对员工饭店新入职的员工入职培训根本没有效益分析环节,或虽有该环节,但不知道该如何选用评估工具,如何收集数据,如何分析和使用数据等;未能做到针对不同的评估目标选用不同的评估工具,如问卷调查、访谈、技能练习、现场观察、业绩监测等。这就导致目前的培训效益分析层次低,分析方法单一,缺乏事后的分析反馈等,不能有效衡量饭店在入职培训上的投入是否会收到预期的回报,以及如何对入职培训进行有效的改进等。

"员工是鱼,企业文化是水",新员工初进企业就是一个"试水"的过程,而这里的"水"就是企业的综合环境,包括"硬环境"(如企业规模、地理位置、工作环境等)和"软环境"(如企业文化、规章制度、工资福利等)。要知道,新员工对企业产生的第一感觉就产生于这个"试水"的过程,决定着员工是否愿意留在企业或者能否在企业尽情发挥,往往取决于员工进入企业的最初数小时或者数天当中。很多饭店管理者在抱怨招人难,就算是招进来的员工不到几天或一个月又离职了,员工虽有种种借口与理由,但同样也有来自于企业的责任。很多管理者为短期利益,缺乏同理心,贸然安排新员工上岗,结果却“欲速则不达”。

作为一名新入职员工,通常会面临着如下的挑战:不熟悉饭店规章制度,面对陌生的脸孔不知所措;对新工作是否有能力做好而感到不安;对于新工作的意外事件感到胆怯;不熟悉的人、事、物,使其分心;对新工作力不从心;对于管理者风格的不确定性;害怕新工作所带的挑战等。鉴于此,饭店人力资源部及部门管理者必须帮助新员工应对新环境、新岗位挑战,并“战胜环境困难、成功挑战自我。

首先针对新入职员工培训:

1. 消除陌生感:为尽快消除新员工对陌生团队的不安,人力资源部接待人员应提升亲和力和团队和谐氛围的营造,如引导员工参观饭店各部门,并介绍同事认识。而老员工不但要真诚、热情的表示欢迎,更要在其培训学习期间提供更多的帮助。

2.服务行业从业人员心态建设:这一点非常重要,无论员工出于何种原因投身饭店行业,在这个行业都很容易被打击而死火,案例中的小李就是一个例证。通过培训使员工认识到这个社会是一个人人为我、我为人人服务的社会,服务业是一个高尚的行业,更是一个快速提升个人素养的行业。

3.企业发展史、文化、结构、规章制度:员工只有充分了解了饭店发展历史才能更好的理解企业的理念,引起共鸣,并快速融入团队当中。

4.饭店政策与福利及相关办事程序、绩效考核制度:一个人做事的动力来自于两点,一是给予他想要的,二是给予他痛苦,让他必须选择做事来逃避痛苦。只有让员工明确其工作后的利益回报以及努力的希望、愿景,同时如果不认真工作将会面临的痛苦,从而调动员工工作积极性。

5.岗位职责、岗位专业知识、专业技能:只有知道了自己应该做什么、必须做什么、为什么要这样做,新员工才能真正进入岗位,不然,他依然只是一个"观光客",对业务操作起不到实际的帮助作用;

其次针对新员工的岗前培训:

1.致新员工欢迎信:新员工欢迎信不一定是正式的一封书信,也可以是腹搞,最好由部门经理利用班前会、全体员工大会等员工相对集中的时机进行。全体员工也要对新员工的到来也要表现出真诚、热情、友善的欢迎与接纳。

2.熟悉新的工作场所和同事:由部门管理者亲自带领新员工,熟悉环境与各部门结构、工作职能及部门内的特殊规定,并熟悉各部门人员,特别是各部门负责人必须认真介绍,避免新员工在工作岗位上遇到一些困难的时候,不知道向谁求助。其中本部门员工的介绍认识是一个重点,因他马上就会一起共事,必须让其感受到小团队的友善接纳。

3.新岗位的工作描述、职责要求:岗前培训的专业知识与技能是面,到了实际岗位上是点。因此必须安排部门管理者针对每位新员工进行新岗位工作描述及职责要求说明。让新员工明白自己应该做的、必须做的以及工作的责任。

 

最后是针对新员工的在职培训:

1.为新员工指定一位资深员工作为新员工的帮带老师:不论新员工的岗前培训多么优秀,分到各部门后,他依然再次面临了一系列的陌生,这时如果有一位资深的员工作为他的帮带导师的话,会加强新员工的信息,同时也能有效的对新员工的实际工作进行督导,加快新员工的团队融入速度和成长、成熟速度。

2.讨论员工的第一项工作任务:得到鼓励与认可是新员工非常期望得到的。在进行正式的工作之前,部门经理如果能与新员工就其第一工作任务进行一个沟通、指导与鼓励。或是第一天工作结束后,对新员工工作的完成情况进行及时点评、鼓励、认可,对于调动员工的工作激情和快速融入团队将起到积极的促进作用。

3.管理者陪同新员工一同用餐:当员工第一天或者前几天的上岗,总会因种种原因让员工的情绪起起落落。饭店服务是一个劳动强度密集、工作琐碎、高情感投入的行业,员工之间、对客服务时不经意伤害时常发生,新员工在不明就里的情况下很容易被打击而变得消极、害怕、怀疑,甚至产生离职想法。因此管理者陪同新员工用餐既表现了饭店的关爱,同时也可以利用就餐这一轻松时刻加强与新员工的沟通,了解到他当下正发生的事情和心理活动,从而对症下药,解除对方的疑虑与消极,用正确、积极的态度来面对工作的挑战。

4.部门经理的一周非正式谈话:第一次的工作任务讨论是正式进行的,在新员工入职工作一周后,部门管理者应该安排一次非正式的谈话,重申其工作职责,谈论工作中出现的问题,并明确、有效的回答新员工的问题。同时,针对新员工一周的工作评估,设定一些短期的工作绩效目标,并协助其开展完成绩效目标的计划制定与实施,同时确定考核、检测时间。

5.一月评估:由部门管理者与员工进行面谈,讨论试用期一个月来的工作表现,并填写评估表。听取他们对工作及饭店发展的意见和期望,帮助他们明确方向,解决、指点工作和个人职业发展中的困难与困惑。对于新员工表现好的一定要给予肯定的同时,对于不足的也要直接说出来,不能包庇也无需委婉,当然对于其不足不能打击打压,要引导其对自己不足的正确认识,并针对新员工的不足采取灵活多样方式安排在岗培训。

最后应注重新员工入职培训效益分析

在培训效益评估过程中存在着培训效果的转化问题,即员工在接受培训后,培训的内容是否被消化吸收,是否被转化到员工的现实工作中。从培训转化理论来看,受训员工持续而有效的将其在培训中所获得的知识、技术、行为和态度运用到工作当中,可以使入职培训发挥其最大价值,这既是一个学习转化的过程,也是一个员工心理转变的过程。培训成果能否达到最大限度的转换,主要取决于培训任务、材料、设备以及其它学习环境与工作环境的相似性。促进培训成果转化的重要方法是,在培训项目设计中强调提高受训者在工作环境中灵活应用学习成果的实践能力。如果员工相信通过努力能够完成培训内容,良好的学习会带来组织奖励(如奖金、加薪和晋升等),员工认为培训成果有利用性,可以满足个人目标,则入职培训的效益会持续提升。

1. 培训效益分析指标选择原则

培训效益分析是整个入职培训过程的关键环节,重点是选择合适的分析指标。结合理论探讨成果,笔者认为在选择分析指标时应主要遵循下列原则:一是所选择的分析指标要相互独立,内涵不重复不交叉;二是所选择的分析指标要在测定时简单易行;三是所选择的分析指标既要包含定性的,也要包含定量的。在指标体系构建的过程中,有的指标需采用定量方法进行研究,例如培训设施设备及场地的费用、培训者及受训者的薪酬、培训教材的费用等;但另外一些指标,例如员工满意度、顾客维持率等,就只能对其进行定性分析。

2. 培训效益分析指标的确定

笔者采用了通过网络发放回收调查问卷的方式,面向不同星级档次饭店管理人员发放调查问卷。在被调查对象中,饭店人力资源总监占26%,培训经理占30%,一线部门经理占37%,,其他部门管理人员占7%。通过对调查问卷进行分析和统计,最终筛选和确定下列分析指标:一是员工对培训内容的评价;二是员工对内训师(外聘培训师)的评价;三是员工对培训方式的评价;四是员工对入职培训所学内容的理解掌握程度;五是员工完成入职培训后的工作态度表现;六是员工对入职培训的满意程度;七是管理人员对员工入职培训效果的满意程度。

3. 培训效益分析指标的组合。

笔者结合饭店员工入职培训的具体流结合理论探讨成果,最终对饭店入职培训上述效益分析指标进行了如下组合安排:(1)反应层面的分析指标。其目的是了解员工对入职培训内容、培训老师、培训方式和培训环境设施等方面的评价,主要指标有:员工对培训内容的评价、员工对培训老师的评价、员工对培训方式的评价。(2)学习层面的指标。其目的是通过笔试或是案例分析和模拟练习等来测试入职培训的效益,主要指标有:员工对入职培训所学内容的理解掌握程度。(3)行为层面的指标。其目的是衡量员工在接受入职培训之后在工作态度方面是否有所转变,主要通过向接受过入职培训的员工的上级管理人员发放调查问卷或实地考察的形式来收集相关信息,主要包括的指标有:员工完成入职培训后的工作态度表现。(4)效果层面的指标。其目的是直接反映出入职培训给饭店带来的效益,因此,需从人力资源指标和内部顾客评价指标两方面进行评估,主要指标有:员工对入职培训的满意程度和管理人员对员工入职培训效果的满意程度。

 

(作者单位:辽宁师范大学旅游管理学院)

 

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