包租模式下,酒店老板和房东如何重塑“夫妻关系”?

小王在酒店 · 2021-09-14 09:00:21

房东“赶尽杀绝”,下一个酒店老板会更肥吗?

  前几天朋友竞标深圳福田区某物业,租金水平和疫情前几乎一样。

  这2年酒店业惨遭疫情滑铁卢,酒店收入线直线下滑,而房东租金纹丝不动。包租模式下,房东赶尽杀绝,下一个酒店老板会更肥吗?后疫情时代,酒店老板和房东如何重塑健康的夫妻关系?

  疫情下,酒店老板四面楚歌的原因?

  01、房租与收入脱节

  包租模式下,酒店每个月的房租成本都是固定的。即使在疫情特殊的市场环境下,即使当月酒店0收入,酒店老板也需要按固定的房租支付给房东租金。疫情以来,酒店收入持续暴跌,而房东每月收到的房租却分毫不少。而且行业亏损已持续近2年,很多酒店老板能调用的资金都已调动,多家处于破产边缘,苦不堪言。

  正常市场环境下,包租操作模式不出问题的大前提酒店有利润。酒店项目在立项时,项目选址、客房装修、客房体量的设置,总投入预算的规划,这些投资决策是否科学合理,直接决定酒店后期的盈利。即使没有疫情,若这些投资决策与市场脱节,项目没有合理的利润,包租模式必然也会暴露出问题。

  只是疫情将包租模式的矛盾的酒店数量提高,引起行业关注和深思。暴露问题之后。不管是酒店老板和房东,是一条线上的蚂蚱,一损俱损。房租恒定,是压死酒店业最后的稻草。

  02、装修款难变现

  物业的持有者是房东。老板靠租金差价来赚取利润,必须要花重金对物业进行装修。而我们来看一看售后返租公寓,很多售后返租公寓业主需要投入软装费用。在传统的酒店,动辄上千万的装修投入,都是由酒店老板单方投入装修费用。即使遇到疫情,装修变现能力极差,基于疫情影响基本没有接盘侠。酒店老板不得不死撑到底,而且还不知道什么可以熬到头。

  装修费用只是其中一个显性的。在酒店装修过程中,还有非常多的隐性成本和风险。如果施工进度延迟,老板需要支付有些产生的额外房租。或者,在装修过程中出现了安全事故,需要承担对应的经济赔偿,工期延误导致的经济损失等。

  还有一个比较大的风险—酒店特行证的办理。如果遇到轻则延迟开业时间,重则项目彻底失败。如果特行证办不了,酒店属于非法经营,无法按照正常的酒店来经营和销售,投资人的数千万的投资款成为沉默成本。

  03、运营成本居高不下

  很多粉丝朋友,疫情期间酒店持续亏损,但品牌方依然按照合同,向加盟商进行收取营业收入5%的品牌管理费。持续亏损,品牌方每个月的管理和房租一样,丝毫不受业绩的影响。在疫情面前,受限于加盟合同的约定,投资人对于品牌方的这种行为敢怒不敢言。

  人力成本是除房租成本外,酒店最大的固定成本。疫情下,酒店出租率出现断崖式下跌,确实可以节省部分的人力成本支出。但是,人力成本能节省的空间非常少。酒店员工的工资包括固定工资、绩效工资(一般是6:4或7:3的比例)。酒店业固定工资占比大,且难下调,即使收入锐减,总体人力成本居高不下,拉大了酒店亏损程度。

  包租模式下,叠加疫情特殊市场环境,房东、品牌方经济利益毫发无损,酒店老板却面对四面楚歌的无人之境。同时,疫情也是行业的照妖镜。酒店老板对包租模式,会有更多更清醒的认识。

  自持物业,包租双方如何重塑夫妻关系?

  如果只是简单地调整,不从根源上调整和重塑房东和酒店老板的关系。未来房东需要对自己的坚持卖单。当房东赶走了现在的酒店老板,租金收入不会受到影响吗?下一个租户能提供更高的租金吗?能100%无缝租期找到下一个租户吗?下个租客与和酒店一样稳定吗(租期10年起)?

  同行之间在物业竞标时,没有疫情前不计成本,不计利润,非拿不可的态势。疫情对酒店老板是一个活生生的教训,让我们看到了未来包装模式可能存在的变化。未来酒店老板和房东应该如何重塑关系呢?

  01、自持物业,房东不投入

  这种模式只存在于品牌酒店,尤其是高端定位的物业与高端的星级酒店品牌的强强联合。物业自己持有不投入,酒店装修依然由酒店老板投入。但房租按照酒店每月实际营收的比例来收取。这种模式实际已存在,只不过大都存在一线自带流量的大品牌。

  我们之前在南山商场招商时就遇到过,某克咖啡直接要求按5%的营业额作为房租,某捞火锅要求按实际面积计算房租、租金极低、而且商场要根据其品牌要承担其排烟系统的费用。这种模式,目前在酒店行业较少,不过未来有可能会出现,可以拭目以待。

  02、自持物业,共同投入

  这种物业多为个人或者小型的房企。他们做酒店是为了做物业配套,或者是为了拿下土地的开发权而不得不做酒店。这类物业多存于三四线城市,且通常项目位置较偏远。这种开发商或者个人持有物业,在资金有限、投资吸引力有限的情况下,可以与酒店方共同投入。

  房东投入分为两种形式:房租折算成投入资金、房租+装修投入。两种形式都以酒店项目总投入为项目总投资款,根据当地租金水平将房租折算成资金兑换入股,折算成股权。

  自持物业,房东与酒店方共同投入,房东的利益相对有保障。双方可以根据项目总投资款的收回情况,阶段性调整利润分配比例。

  项目投入未收回来之前,酒店方和房东可以按7:3或者6:4的比例进行分红,优先保证酒店方总投入先于房东收回。

  当项目总投入回本后,可以将分红比例倒过来,酒店方和房东按3:7或者得4:6的比例分红。双方可以根据实际的情况灵活调整,也可以按固定的金额作为分红的标准。

  03、共同投入,房东如何筛选酒店方?

  专业第一。项目地位置、装修设计、产品定位、目标客房调研等前期的投资决策支持,到后期销售引流、客房服务、客房卫生等专业运营输出。缺乏专业的情况下,与市场厮杀过程中,项目的盈利水平完全没保障。

  合伙人的筛选。水能载舟,亦能覆舟。好的合伙人,可以加持和赋能项目,相反,会引发更多的矛盾,产生更多的内耗成本。先君子,后小人。双方可以提前通过合伙协议,约定好各自己的职责、退出机制、财务制度等。通过法律手段,作为将来违约所需要承担的责任。

  二房东,包租双方如何重塑夫妻关系?

  01、二房东拿房决策依据

  作为二房东物业要重塑关系,首先应该从根源上来解决—拿房决策。

  独栋只能做酒店的物业,需要谨慎。在租金差没有优势的情况下,后继招商进来的酒店能承受的租金非常有限,低租金差价就意味着二房东的利润低。利润很低的项目,就没有投资价值。如果二房东想获得高于市场价格时,需要衡量:能不能租出去?如果租不出去,物业空置是二房东类项目致命的风险。

  如果做二房东,前提一定是物业租金有相当的优势。而且物业除了酒店外,还有部分的商业。它的逻辑点在于:商业的租金水平要高于酒店的租金水平。只有在这种情况下才有可能盈利,不过二房东需要有一定的商业招商能力,否则同样存在较大的风险。

  02、二房东,如何权衡与酒店的关系?

  租金预期。酒店的物业面积比较大,它的租金水平不会特别高,租金差价少。这就意味着,整栋物业的主要的利润点在于商业的部分。

  只有提前规划好整个物业的租金收入,明白项目租金差的主要利润贡献点,才能保证项目的正常招商和运营。位置没有优势,或招商不理想的项目,房租也可按照酒店实际的营业额的比例提成。长期的空置,是二房东无法承担的损失。

  服务能力。二房东需要提供对应服务给物业所有租客,尤其是酒店的停车指引服务、电梯维护、物业亮化工程等。虽然酒店的租金差是整个项目中最低的,但是它是整个项目最大的租客。

  所以在平时的服务过程中,二房东要站在酒店的角度考虑项目的稳定性,协助酒店做好相应的营销和相应的销售和服务工作。

  现实中很多二房东有这样的心态:这个酒店老板走了,下一个更肥。这种概率是存在的,但是它需要基于很多的前提条件:正常市场环境、经济利好的大背景,当然还要根据整个物业的格局、周边的人流、招商引流能力综合评估和衡量。

  二房东基于物业的实际情况,结合当下市场环境和经济环境,才能够做出科学化、市场化的决策。否则酒店老板走了,空置产生的成本,二房东反而可能会被市场倒打一耙。

  正常市场环境,包租双方的矛盾被酒店盈利所掩盖。一旦,酒店老板持续亏损,四面楚歌,而房东经济利润分毫不损,这种关系很难维持。

  经过疫情的吊打,酒店老板对包租模式会有更深刻的认识和理解。后疫情时代,酒店投资立项过程中,会更加谨慎地筛选物业租赁条件。毕竟,大家好,才是真的好。


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