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文旅融合新形势下 国有文旅集团及政府平台类企业的转型升级之路

执惠 · 2019-08-10 09:51:45

IPO只是一种手段,不是终极目标。

  目前,几乎各级政府都有自己的文旅投资集团公司,有些承担了融资平台公司的功能,但绝大多数都属于非融资平台公司类的国有企业,积极参与文旅项目的投资开发和运营;与此同时也有一些其他类政府平台公司利用手上稀缺的土地资源或金融资源迅速切入文旅市场,像很多的农业投资公司、水利投资公司、交通投资公司、商贸投资公司等等都在跑马圈地,抢占资源,也充分参与到高度的市场化竞争中来,有一些平台企业把文旅板块作为主业的补充,有一些慢慢孵化文旅板块,并寄予厚望,希望可以打造成为新的高增长经营性板块。

  而无论是纯粹的文旅集团还是这些平台类的国有企业,现阶段都面临结构性调整或升级转型的问题,这既是挑战,也是机遇,关键看企业如何在瞬息万变的市场竞争中,找准自己的定位,找到自己的位置,发现自己的团队,达成自己的使命,实现自己的梦想!

  第一节   如何进行集团结构调整和板块优化

  现阶段,省、市、县三级的国有企业都面临结构调整和板块优化的问题,从资产属性的角度来说,大致可以分为三类:公益性资产、经营性资产、金融资产,建议国有企业按照自己的定位和资产现状以及未来发展的计划,将自己的资产划归为这三个板块,然后根据板块的划分,到过来做组织架构的调整和业务及人员的梳理。

  有些文旅集团,旗下有体育馆、图书馆、景区、酒店、地产、农业、担保公司、基金公司等等,把像图书馆、博物馆、艺术馆等此类资产划归到公益性资产板块去,因为这些资产以公益性公共服务功能为主,把地产、酒店、景区、农业等划归到经营性资产板块中去,把担保公司、基金公司等类资产划归到金融资产板块中去。

  因为下面要讲的一系列问题都和这个结构调整及板块优化相关。这个动作一定要做,因为就像中国金融业的监管一样,“分类监管”是国企的特殊性监管所在,毕竟国企所承担的使用既有提供公益性公共服务的属性,又有发展经营性业务的强劲需求和内生动力,因此对国有企业旗下的资产进行“产业分类+板块协同”的结构性调整是非常必要的,这属于顶层设计,会影响到后续最关键的三个方面的工作,即:产业布局、组织架构、资金安排。

  第二节   如何进行混合所有制改革

  混改目前是从中央到地方各级政府都在大力推动的一件利国利民的好事情,一方面可以让国企解放思想、在变革中做强做大,另外一方面可以让社会资本参与国企的改制工作,形成市场化配置资源的高效原动力,让社会各界共享改革开放所带来的红利,但并不是所有的混改都可以成功,成功的混改需要时间和市场的检验,需要国企与参与改革的社会资本共同努力,克服各种磨合中的困难,最终达到相融共生。关于混改国内很多专家都有论述,笔者只是从一些实操的角度谈一些基础的思路。

  首先,对于国企进行混改来说,要选对板块,也就是说在那个层面,哪个板块优先开始混改。一般来说省级文旅集团公司,大多数都是省属国有大型文旅投融资平台公司(非进入目录管理的融资平台公司),旗下的板块也基本上涵盖如上所述的三大资产板块,如果直接在省级集团公司层面进行混改,则面临阻力很大、周期很长,问题很多、权属复杂,还面临国有资产流失的各种可能性,所以一般比较少在省级层面混改,但也有例外,那就是看国企和谁一起在混改。

  其次,一般这些平台公司或国有文旅集团都会有几个重要的下属板块公司,有一些做的非常不错,也很有市场竞争力,而这些板块往往就是进行混改比较好的领域,毕竟社会资本能看懂也能看到二级子公司的核心优势,资产规模始终,所涉及的其他问题也会稍微少一些,因此,国有企业在资产进行分类管理后,在二级子公司的层面,可以挑选优质的子公司,进行集团内的资产重组,然后面向市场选择合适的战略合作伙伴,一起做强做大,社会资本方可以通过增资扩股或者其他行为投资到国有企业二级子公司,如果可以把二级子公司做成细分行业的龙头或者区域性龙头企业,甚至打造成上市公司,则可以实现“母以子贵”的战略。通过强大的子公司倒过来孵化其他板块,甚至滋补母公司,形成健康的母子协同和产业协同。

  最后,混改是一件需要花费大量时间和精力的工作,国有企业一定要经常性与政府主要领导沟通,希望在政府的层面也能力挺混改的推进,尤其当混改碰到阶段性困难和阻力的时候,沟通就显得格外重要和必要。

  第三节   如何迅速塑造品牌和打造样板项目

  上面讲了,选择在那个板块进行混改,这里是进一步讲述在混改的项目公司,到底如何迅速找好定位,集中优势兵力,打造样板项目,并而塑造自己的行业品牌影响力和IP产品。这里没有标准的答案或者万能良策,因为每一家公司的资源禀赋和行业地位,以及当地政府的支持力度是完全不一样的。这里有一点很重要,就是要极致聚焦,就是一定要聚焦公司的资金、人才、政策到最有可能一炮打响的项目上去,所有的公司都会面临资金问题和人才问题,所以必须在最有优势的突破口上一举成名,这里的成名不是要变成名人,这里的成名是指当项目建成推向市场的时候可以迅速而持续吸引消费者来体验!

  第一个样板项目决定了政府未来的支持力度,决定双方深化合作的信心,决定了是否可以实现混改的终极梦想,所以永远在第一个项目用尽全力,当然,有时候也会碰到第一个项目不温不火,甚至是一年内面就成了哑炮,这种情况也会有,毕竟市场是熟悉万变,一切皆有可能。有些混改的公司,往往会通过国企和政府的背书,到处圈资源,跑马圈地占山头,这样做有利有弊,最大的利在于迅速切割到最大的蛋糕,规模大也是一种竞争优势,并且往往是很难被超越的竞争优势,弊就在于,快速发展和壮大,往往需要更多的资金和人才,但资金和人才跟不上的时候,往往容易陷入困境,而这种困境会导致一连串的事件发生。国内很多的国有企业通过各种合规或者是不合规手段融资来实现快速抢项目,但经济形势发生变化、金融监管更加严格的时候,只能等着纾困或者处置资产,到头来又回到了原点。

  第四节   如何实现IPO或股权并购

  实现IPO,主要有三种途径,一种是自己IPO,一种是混改后的公司IPO,另外一种是直接收购一家上市公司。不管采用哪种方式实现IPO, 都不能把IPO当作主要目的,IPO只是一种手段,不是终极目标,归根到底,还是要做好公司的内部经营管理,让公司有钱赚,这才是王道。而经营管理要做好业务管理、人力管理、财务管理等诸多方面的工作,企业还是要脚踏实地把这些日常的工作做到极致的好,极致的高效,要真金白银有产出、有利润,并且利润是持续和稳健增长的,只有在这种情况下,IPO才是有意义的,才是健康的,才是政府、企业、社会和消费者、投资者多方多赢的。

  以前笔者参与国企的混改和IPO的时候,每个人都像打了鸡血,每天都在经营上讨论业务的增长、利润的提升和经营战略的布局,但真正要实现IPO,只有干过的人才知道是多么的不易,并且IPO成功的永远是少数。回过头来,把IPO作为一种吸引人才、激励团队、提高营收、扩大影响的手段,也不乏是一种好策略,毕竟到最后,无论有没有上市成功,企业本身经营状况很好,这才是对所有人最负责的做法。

  而对于股权并购,一般都是带有战略目的的,很少是因为别人的企业很赚钱就收并购这样一家企业,国有企业的并购主要以战略投资和产业协同为主要目的。间接服务于当地政府的产业发展定位。类如文旅集团的公司未来5年的如果有大量的项目投资,那建筑施工类、园林景观类的公司有可能就是很好的并购标的,因为这个钱都要花掉,还不如把要花的钱变成投资,投资变成了股份和资产。

  最近一年很多国企收购或控制类似上市公司的案例非常多,上市公司也得到了资金的同时,获得了持续的业务,对国企、上市公司、股民是多赢。还有一些文旅集团并购一些OTA公司或者数字营销策划公司,景区运营管理公司,这些公司都是文旅产业发展过程中会不断合作和发生化学反应的公司,所以类似的并购也会越来越多。总之,无论是哪一种并购,都服务于企业的定位和产业协同的需求,不是要多并购,而是要巧布局,以小博大,形成产业联盟,互相赋能、共同成长。

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