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辉盛厉亚凡:时代会淘汰想赚快钱的人|大家

迈点网 · 王丹丹 · 2018-09-22 10:18:23

  中国经济发展尤其是房地产行业转型发展到今天,在“美好生活”的感召下,催生了公寓行业在中国的蓬勃发展。

  (迈点网讯  王丹丹)“一天就可以摧毁的东西,想要建成它,可能会需要几年甚至几十年!这句话反过来讲同样成立:几十年的成果,毁于一旦,很常见!”
 
  前几天看到这句话的时候,不自觉得就将这句话与公寓行业的生死起伏来了个“对号入座”。
 
  中国经济发展尤其是房地产行业转型发展到今天,在“美好生活”的感召下,催生了公寓行业在中国的蓬勃发展。多少创业者是“春风得意马蹄疾,一日看尽长安花”,然而一夜爆红之后,随后而来就是这段时间媒体上接踵而来的长租公寓企业“倒闭潮”、各种负面新闻满天飞。公寓行业似乎是在一夜之间遭遇了成长的阵痛,或者说面临转型阵痛。
 
  “在我离开的25年里,我看到的中国是蓬勃快速成长的25年。在这么大的经济体快速成长过程当中,它必须要经历大家曾经经历过的阵痛,它必须要经历的,谁逃不掉,无非是我们现在这波人正好遇到阵痛期,我们是遇到它了。”
 
  从酒店行业到公寓行业,从中国移民到新加坡、再回国发展事业,以时间和速度的视角来看中国各行各业的发展,厉亚凡表示,要学会享受这个“阵痛”的过程。
 
厉亚凡  辉盛国际管理有限公司业务发展副总裁
 
  金字塔尖儿的租客
 
  提改革开放40年对中国旅游服务业的影响,不得不提外资企业对于行业的“先行示范”影响。
 
  中国的酒店业标准规范化发展或者说与国际接轨,源于20世纪80年代末90年代初由国际酒店集团主导经营管理的北京长城饭店、王府饭店、中国大饭店、上海波特曼丽思卡尔顿(当时名为波特曼香格里拉)、上海花园饭店)等一大批高星级酒店,当年这些高端酒店的发展关键词就是接待外宾。
 
  追溯中国长租公寓的历史,也可以追溯上个世纪90年代。1998年,雅诗阁在华首个物业在上海开业,将服务式公寓概念带进中国;2004年,辉盛国际与招商地产合作在深圳蛇口开设辉盛坊国际公寓,正式进入中国市场;2005年,北美高端服务公寓品牌奥克伍德在北京落地;2007年,泰国ONYX酒店集团旗下服务式公寓品牌莎玛首次迈进中国内地市场,选址上海。早期的长租公寓清一色针对高端人群的高端酒店式公寓,它们的共同客群与早期的高端酒店一样:服务于外籍高管,而且这部分客户通常都是拖家带口的高净值人群。以辉盛国际为例,90%客户是公司客户,其中70%是财富500强公司。
 
  20年发展,中国长租公寓除了外资运营商,本土企业也快速发展,中国全社会都在大谈消费升级。高星级酒店的客群已经发生了,那么曾经作为服务式公寓主力消费人群、位于消费能力金字塔尖儿的这批高净值人群是否也发生变化了呢?
 
  “500强仍然是我们的客户,但中国经济的发展改变了500强企业客源的结构。”厉亚凡表示,受全球经济和中国经济发展的影响,出于成本控制需求,国际500强企业在考虑外派高管的时候会考虑压缩差旅费成本:原来外国高管来中国,往往是一拖三式家庭派驻,除了津贴,还会配备国际学校等配套福利,而现在更倾向于把家留在身后,“你要愿意在这家企业发展你个人的事业,你就要承担跟家人分离的后果”,部分外企越来越多会考虑启用中国本土高管。这就直接导致了服务式公寓的国际客源中,家庭客源在萎缩、单身客源在成长与此同时,500强企业的中国企业比例正在攀升,这些企业里的高管拥有国际化视野和经历,他们有着很多实实在在的入住体验,他们的素养、经历和眼界让其能够接受服务式公寓这种产品线并感受到它的好处,甚至愿意自己掏钱补足不足的部分,“有些企业配套可能是8000,但是他自己愿意升级到10000的租金。这种现象非常普通,这部分客群在成长且成长速度非常快。”
 
  事实上我们可以看到,这波消费升级明显呈M型在走。以“住”这样需求为例,高房价、高房租导致了消费升级的两极分化——高性价比的大众住宿产品和“奢侈品”化的高端消费品。追求高性价比的就成了以YOU+、魔方为代表的长租公寓的核心客群,这部分人群多集中以毕业生为代表的年轻族群;追求高端消费的就成为了以辉盛国际、雅诗阁为代表的高端服务式公寓的客群,这部分人群就是厉亚凡所说的新生代富豪,“不像小说里那样的浮夸,他们更务实、更低调。与其花时间和精力去管理佣人、司机、保安,还不如选择我们这样的公寓——200个服务员,召之即来挥之即去,都是隐性服务;拥有完全的私密性、安全有保障;还能获得圈层效应。不动产升值空间已经没有以往那么好了,比起买房,他们会考虑花5万甚至10万租金来住高端公寓。”
 
  相比较拥有大量短租客源、会议和团队客源的酒店,私密性高又像家一样的高端服务式公寓就成为社会名流尤其是明星圈层的避风港,“在辉盛酒店公寓里,追明星倒是蛮容易的。”
 
  从最初单一的外籍高管,但今天的单身的国际客源、成长起来的本土500强高管、新兴富豪、明星圈层,租金能力值金字塔尖儿的租客结构也正在多元化,这给服务式公寓的发展带来了机会,同时这个群体的复杂性和个性化也必将加剧服务式公寓运营的难度,如何提供高品质的服务将会成为各大品牌的竞争关键。
 
  结婚还是分手?
 
  2009年,辉盛国际宣布携手中国本土企业合作推广旗下服务式公寓品牌,迅速拓展中国市场。
 
  回忆起这段合作,厉亚凡笑着说,这是自己人生履历当中非常难忘的一件事情。然而,对于整个行业来说,这段婚姻关系中所采用选择“合资公司”模式却更具标志性意义。很强的包容性、可以减少资金风险,更重要的是大家是利益共同体——要么都赚钱、要么都不赚钱,这种模式成为国际顶级公寓运营商在中国拓展业务的重要形式,沿用至今,比如说雅诗阁与华住及城家、协信与Onyx酒店集团都是采用合资公司模式在拓展中国区业务。
 
  “合作与否、配对能否成功,主要是还是看一个公司的大战略定位,当自身诉求调整时,变化是肯定的。”厉亚凡表示,辉盛的全球定位——追求高品质、定位在高端,相当于酒店的四星级及以上的层级。然而,公寓市场的层级非常丰富,大家所看到的市场机会不一样,自然会选择不同的发展路径,但或许未来大家还是有机会再牵手。就好像洲际在兜兜转转之后,又牵手初恋港中旅发展特许经营。市场的竞合关系发展决定了不同企业甚至不同行业之间的关系走向。
 
  2010年,地产租赁开始出现面向青年租客的服务型长租公寓模式;2015年前后,联合办公开始从传统的工业园区、写字楼中脱离出来、成为一种全新的商业形态在中国迅速扩张。酒店、长租公寓、联合办公加之传统的商业地产业态,让服务式公寓在一夜之间更多的竞争对象,其中一线城市核心位置物业资源的竞争更加白热化。“对我们的直接业务没那么大影响。”厉亚凡认为,不同业态之间的消费层级是有很大差异性,即便同样是长租公寓,大家的消费群体也隔着好几层,就像辉盛的关注点是月租金在一万元之上的层级。
 
  而对于新兴市场的竞争与合作,厉亚凡也是持同样的态度。在她看来,在同样级别的定位上,联合办公则是公寓产品的加分项。辉盛国际母公司还投资了一个联合办公品牌,将在辉盛旗下精品中高端公寓品牌Capri设置联合办公基地,“Co-living、Co-working都是非常好的概念,它可以通过有效的设计融合进现有产品当中,比如说去消化掉一些多余的建筑面积,或者说联动带动酒店/公寓板块的业务。”
 
  酒店+联合办公、公寓+联合办公的合作案例,在地产行业已经屡见不鲜,但是也有人持观望、质疑“消费场景都不一样,怎么可能会1+1≧2”。
 
  “为什么消费场景出现落差?因为锁定的群体不匹配。你用一个定位错位的酒店品牌去跟联合办公做配对,自然不会成功。”厉亚凡指出,每个行业都很多细分市场,每个细分市场又会创造出来很多产品线,联合办公不可能在所有市场都能找得到配对的最契合的对象。“也许真正配对成功的案例只有10%,你用90%的配对失败案例去放大联合办公跟某类业态不匹配,这是不专业的。我们应该去分析为什么联合办公能够在这个品类跨界成功、而在另一个品类里合作失败。不要一竿子打翻一船人,拿一个案例推倒整个市场都是错误的。”
 
  任何行业都不是一个固定模式,这个时间点没走成功的路,不代表下一次不会走成功。不管是人也好、企业也罢,亦或者是异业合作,其生命力都很长、是个动态的过程,在这个过程中恋爱双方是结婚还是分手,最终取决于彼此的定位需求,认清双方的定位很重要,“当你专业知识不够深入时,往往会只是泛泛地看问题,容易被更多的表面现象所蒙盖,看不出问题的实质在哪里。”
 
  误入歧途的投资回报率
 
  同样是来自新加坡的两大服务式公寓品牌,雅诗阁和辉盛国际常常被放在一起作比较,相较于前者,辉盛国际在中国发展节奏相对较慢:辉盛国际中国区项目总数超过30家(含签约项目),占辉盛国际整个业务量30%,预计未来3-5年可实现数量翻倍。即便如此,这个体量跟雅诗阁相比,也存在较大的差距。
 
  厉亚凡没有回避“慢”这个话题,但她表示,从做高端酒店公寓的品牌运营来看,辉盛的节奏是比较健康的速度;况且在差异化竞争的策略上,辉盛国际想要追求的是行业中的品质老大而不是数量的老大。
 
  作为曾经的合作伙伴,袁野也曾表示,“服务式公寓在中国做不大”,“重”就是一个壁垒,速度慢是必然的。服务式公寓兼具服务业和地产行业双重属性,它跟酒店的商业模式很像——管理和资产,要么管理输出赚钱要么资产增值赚钱,没有其他的。在辉盛国际全球业务总量中,品牌输出管理占比65%-70%,剩下的30%-35%为自持或者整租业务,但这种模式在中国却并没有完美复制。在中国区的32个项目中,仅有2家是100%投资的项目。
 
  “对于注重品牌和品质的公司来说,自持/整租不仅仅是个投资规划的诉求,还要考虑旗舰店的作用、品牌战略定位。这样的战略考量决定了我们会从一线城市开始投资,随后才是准一线和二线城市,而且物业位置一定要合适。”厉亚凡坦言,2004年才进入中国市场,辉盛国际来得太晚了,“早来10年,我们就赶上了重资产投资和扩张最好的时间段。”
 
  因为服务式公寓跟酒店的相似性,又因为厉亚凡先后服务于香格里拉、雅诗阁、辉盛国际三家行业龙头企业,在采访过程中,我顺势就着“酒店不赚钱”的问题跟她探讨了投资回报率的问题。没想到,她直截了当地说,“酒店当然是可行的。凡是说投资酒店不赚钱的都是在投资回报率思维上存在误区,尤其是在成本分摊上存在严重脱节。
 
  从国内外城市发展来看,很多土地项目尤其是体量很大综合体项目总是伴随着很多配套,比如说商场、写字楼、住宅等等,酒店/公寓一定是综合体中不可缺少的元素。从早期投资回报来看,民用住宅能够快速实现现金流回报而且收益非常好,商场、写字楼也比酒店好做,而酒店作为配套中不可或缺的部分其最大的意义在于作为无形的资产提升/加速了其他三大主力板块的现金回笼。
 
  “在这个前提下,你在做投资演算时,你要合理分摊酒店开发的投入,从地价开始就合理分摊成本,不能一刀切、把所有的好处都给了其他三个板块,而且不能忘记酒店作为溢价部分的隐性价值回报。当你把分摊成本做错的时候,它永远不可能给你回报。”厉亚凡提醒到,酒店本质是长线投资产品,而现在很多人却把它想成了短期回报产品,“5年、7年就要收回成本,超过10年的项目不考虑。这个概念是不对的。”
 
  “生意不好做”倒逼酒店行业开始反思、追责,“管理费拿走了酒店利润”成为了当下的热点话题。
 
  “我们做投资也做管理。如果有人跟你说了这样的话,要么是他的专业素质出现了问题,要么就是故意要这么说。”厉亚凡对此一笑置之,“管理公司的收费无非在6%和10%之间波动,能对你的投资回报演算造成多大的影响,投资人心里清清楚楚。我们不会被烟雾蒙住眼睛。”
 
  在质问管理公司管理费的同时,不少业主吐槽,国际酒店集团外派高管的高额薪资、分红,不跟酒店整体净利润收入挂钩,无形中垒高了业主的成本。
 
  “薪资当然应该跟业绩挂钩,只不过挂钩的方式不像甲方看到的那样。甲方想看到的是净利润挂钩,但现实是只能挂钩毛利润。”厉亚凡分析道,净利润要扣除的项目太多,包括各种税费、折旧、大修基金储备,有时候难免会过度平摊建造成本,而且还不愿意摊开给管理公司看、要保密,对于乙方来说这些都是完全不可控的。由不可控的部分引起投资回报不好看让乙方担责或者说让乙方对净利润负责,这是不合理的。而毛利润则是酒店的总收入和总运作成本的比,相对合理,“如果甲方针对乙方在运作酒店成本控制上提出疑问,这是是合理的,比如说,甲方认为管理公司的外派总经理年薪太高,可以考虑替换本土人才。”
 
  事实上,在《口诛笔伐国际酒店,中国业主有资格吗?》一文中,我们也就曾经深刻分析过酒店投资回报率的问题,关于早期的“面子工程”、地方政策导向等复杂原因导致中国市场高端酒店过度放量的问题分析,厉亚凡也表示认同,“兼具投资人和管理公司双重身份,我们更能换位思考、理解他们的想法,去提醒他们什么是合理点、什么样的平衡该被打破。这是辉盛的优势。”这里面除了专业还会涉及到沟通的艺术。
 
  在资源整合的今天,谈到整个大集团的投资回报率,我不由得又想起了那些分布在酒店集团旗下的行政公寓品牌,公寓是否也会成为这些酒店巨头的垂青或者争夺对象呢?
 
  “酒店才是酒店集团的主力产品线,酒店式公寓在其中仅占比1%甚至更少,只是主力产品的辅助点、加分项。它们的主攻产品线还是在上升阶段、业务量非常大、选项非常多的时候,这个东西对他来讲吸引力不够大,他们只是说不想把这部分有长期需求的客源流失给服务式公寓。”厉亚凡表示,一个只贡献1%业务量的板块,如果你想为它量身定制服务、量身定制硬件、量身定制销售渠道,这是个很大的决策难点。
 
  “一条大船要转头是非常困难的。”厉亚凡表示,当你的盘越来越大的时候,你要做创新的时候,你难度也是最高。因为创新是有风险的也是有代价的,因为你要分配资源给未来新兴产品线,它也可能会影响你当前的收益。但所有的行业都是有周期性的,当你变成行业龙头老大的时候,你就要未雨绸缪,你就要有危机感,你就要知道拨出什么样的资源来创新产品线、看新市场。这是不变的规律,跟行业没关系。
 
  一次和厉亚凡的对话
 
  迈点丹丹:辉盛有个很大竞争优势是服务尤其是软性服务,这个软性服务具体有什么不一样?
 
  厉亚凡:软性服务是很难学的,你必须要体会它,你必须要有意识地去做它。我觉得更多的时候我们是在打造家的氛围、小的社区环境以及圈层概念。
 
  举个例子,我们某个物业里面金融圈层占比很大,有各大银行的高管,大家是有意愿去了解行业动态、彼此信息,但相互不认识或者很忙。没关系,我们的服务人员跟住客都有互动,我们会组织圈层活动,邀请大家来聊聊。我们来做就会做得很自然,而且会提供私密的平台空间去供这些圈层互动交流。很多入住的客人都是1托10,没事儿周末还可以结伴骑脚踏车。我们有客人因为搬家而被脚踏车圈层抛弃而放弃了搬家的想法。这些软性的东西不能轻易被人复制的,这些只有坚信品质的人才能做,追求快速利润的人很难实现的。
 
  迈点丹丹:这个是否会占据大量的人力,辉盛的人房比是怎么样的?
 
  厉亚凡:大概在0.5,有的更低,有的稍微略微高一点。
 
  迈点丹丹:这个配比能实现你所说的召之即来挥之即去的隐性服务吗?
 
  厉亚凡:可以做得到。酒店大量人员配搭都是围着入住一两天的客人。但作为像我这样的中长期客人来说,我几乎不用house keeping service。我很环保,没必要整天换浴巾、一瓶洗发水可以用上两三天,没必要实时换新;也不需要开夜床、Laundry Service等等。只有我需要服务的时候,我才会叫你。从这个角度来看,一旦客人入住周期长过三个房晚,完全在大大降低人员使用率同时可以达到良好的服务效果。
 
  迈点丹丹:服务式公寓跟酒店的利润和成本思考路径是否想通。
 
  厉亚凡:对,它是酒店的一部分,只不过我们所做的是家庭式户型+酒店式服务。因为中长期客源远远多过酒店,我们要弱化酒店里的短期客源所需要且成本比较难控制的配套,比如说婚宴、会议、门类复杂的餐厅、巨大的泳池和健身房等等,这些需求在在社会上解决。我们回避掉了高运营成本、低收入的部分,大量收益都在客房部分、其他收益是弱化的。服务式公寓的毛利润会好过酒店。
 
  迈点丹丹:如何看待公寓行业可能出现的市场垄断现象?
 
  厉亚凡:从国外成熟市场来看,垄断形成有两种形式:一是由很多中介组织起来变成行业协会,通过协会来控制市场、租金;二是利用金融杠杆去大量收房房源变成行业领头羊,占据整个市场70%、80%的房源。但无论何种形式在成熟的资本市场里都有防范垄断法的规定,否则它会对消费者不利、也会严重影响市场运作的规律。中国正在慢慢地体会到防范垄断法的重要性。
 
  迈点丹丹:现在的自如事件可能会起到一定的推动作用。
 
  厉亚凡:会的。在我离开的25年里,我看到的中国是蓬勃快速成长的25年。在这么大的经济体快速成长过程当中,它必须要经历大家曾经经历过的阵痛,它必须要经历的,谁逃不掉,无非是我们现在这波人正好遇到阵痛期,我们是遇到它了。
 
  当我们遇到它的时候,我们应该去享受它。因为我们有这种天时地利的条件,看到它整合得越来越好、越来越法制化、越来越市场化,可能我们下一辈就看不到这个阵痛期,他们需要从书本中才能读到这些东西,而我们亲身体验到阵痛期,这个过程是我们有生以来一个很棒的经历。
 
  迈点丹丹:现在大家都在利用金融杠杆求发展,公寓行业有很多类REITs、ABS的案例,你有什么建议给到公寓企业?
 
  厉亚凡:其实国内并没有一个真正意义上的REITs。主要的原因在国内现在法律法规不健全、还没有完全做到系统化规范、系统化的保护;另外税务的问题也还没解决好。在这两个大基础不在的时候,中国现在所谈的REITs都是类REITs,它不能挂在上市公司的平台,不能在公开市场上向我们老百姓来销售,因此也就没有办法去形成了一个闭环去完成资产的溢价或者说确保机构公司能够套利。
 
  REITs本身追求的是分红/分利息的概念。在国外,大家看重REITs看中的是它的长期固定分红比例,并没有想从REITs套现里获得更大的效益。这是国内外存在的很大的差异。
 
  迈点丹丹:现在不少人创业之后,就像把它做出来然后卖掉,资本在其中起到了推波助澜的作用。
 
  厉亚凡:投机性的。
 
  迈点丹丹:这样的结果就是,媒体整天都在报道,这个行业今天又死了好多企业,它其实是个恶性循环。本对这个行业是过多关注之后,对这个行业整体发展是不好的。
 
  厉亚凡:只要这个东西能快速套现,就会有很多来跟风。各个行业都一样,不仅仅存在酒店公寓行业。刚刚讲了,这个也是快速发展带来的必须要经历的阵痛,也没什么可怕的。它在大浪淘沙的过程当中,等这个浪潮过去了、沉淀下来了以后,你会发现那些追求长远的品质的公司一定是最后生存者,而淘汰掉的东西都是那些想要赚快钱的人。
 
  迈点丹丹:你一直在说品质,何为品质?
 
  厉亚凡:举个例子,价格不一样的两款靠垫,布料可以有等级相差,手工为什么有等级相差,500块的靠垫你就可以有线头冒出来吗。品质不应该属于级别概念,也就是说我可以在我控制的成本范围内提供给这个客群最好的品质。未来的中国应该是考验品质的阶段。
 
  迈点丹丹:如果说一定给消费者可以衡量品质的标准的话……
 
  厉亚凡:这个就需要每个阶层的领头羊出来做示范。比如说,辉盛如果是高端品质的领头羊,我要做示范出来,我要让我的受众群去体验它。品质的东西必须体验,没有体验,谁也不能说你有品质,它跟金钱不是直接挂钩的。而品质的定义是谁?消费者来定义,而不是企业来定义。
 
  想要做品质的公司必须要坚守你的理念,也要放弃掉一些东西。坚持做品质、外界看辉盛的样子是发展很慢、市场占有率也没那么高,但千万不要认为辉盛是一个保守思维的公司。我们一直在做品质,辉盛最强的一点是做保值,欢迎你去参观辉盛10岁以上的物业,然后你告诉我是不是做得最好。我们没有做过翻新、完全凭保养。我们会根据自己的现状评估自己、评估市场,关注市场的每一个变化,然后看今天的我能配上什么样的市场、能开拓什么样地新领域。我们要求所有的员工都要去看市场,都要了解长租公寓的情况是什么样、共享空间的情况是怎么样,我们的竞争对手是在做什么事情。
 
  迈点丹丹:基层的员工也要做这些功课吗?
 
  厉亚凡:必须的。当你头脑里有这个意识的时候,它会变成你血液里的东西。你不需要有意划拨出两个小时干这个事情,跟朋友聊天你就会有很高的求知欲、好奇心。这是一个人生命活力的体现。
 
  迈点丹丹:人天生是有惰性的,如果要养成这样的人,需要很好的氛围带动的。
 
  厉亚凡:对的。
 
  迈点丹丹:对一般人来说都太难,现在人的生活压力都大。
 
  厉亚凡:你有一个好的领导、好的楷模来带你。你问我对初入职场的人有什么建议,这就是我的建议:找对平台、跟对领导;而这个领导是给你很多人生启迪的人,而不只是教会你专业知识的人。当态度和观念正确的时候,你后面的路非常好走,你面对挑战的时候,你不会迷茫。
 
  迈点丹丹:做酒店的幸福感跟做公寓的幸福感会有差异吗?
 
  厉亚凡:前期有些不适应。就单一酒店来讲,它的产品种类已经远远丰富过公寓,可售的产品也非常多,酒店的工作速度非常快。我从香格里拉跳进雅诗阁最大的落差就在公寓的节奏很慢很慢。但正因为公寓都是长中期客源,有些公寓长租客源甚至占到70%80%,几乎每个长租客人都是你的朋友,我享受其中,这个酒店很难做到。酒店每天进来的人都是“hi  and  bye”,你几乎不会经常能碰到他,除非这个客人老回来住你的酒店,你会慢慢变成朋友,但这种几率很小。平台不一样,你需要有心理上的调整。
 
  迈点丹丹:所有公寓员工的幸福感更强吗?跳槽率、离职率高吗?
 
  厉亚凡:你不要把公寓看成是酒店之外的东西,它们都是hospitality(热情好客),一线员工应该是同样的感受。
 
  酒店本身的营运模式和投资回报要求,决定了它没有可能高薪养人,否则酒店的回报率更没法看了。为酒店服务的基层员工那么多,而它能够承受的高薪职位是有限的。对于有心在梯子上往上爬的来说来,它的难度要远远大过其他行业。这里面有能力、努力,还需要有机缘。
 
  迈点丹丹:混迹地产圈儿,女性会不会特别难做?
 
  厉亚凡:各行各业男女平等。因为是母亲,女性的承受力是非常宽,这点优于男性。很多人一直有个误区,觉得女人一旦生了小朋友就应该回归到家庭;或者说,你事业上很成功,你的家庭就不一定好、下一代教育就会出问题。其实我觉得这是我们的智慧:一是我们要坚信这两件事情不冲突,这是头脑里一定要坚信的东西;二来我们要随时做好角色切换,女强人最容易犯的问题就是没办法来回角色转换。
 
  采访手札
 
  一个小时聊下来,厉亚凡跟我分享了很多自己移民出去的奋斗史、辉盛的发展史以及她本人作为职场女性如何处理夫妻关系、家庭关系、职场关系。作为我这个年纪和阅历的人,从中受益匪浅。
 
  收尾,我的脑袋里总是回荡着的一句话“我始终清楚自己的角色”。
 
  城市无界、区位无界、用途无界、金融无界、科技无界……在这个“快速”“无界”“多选”的时代,人面临的选择和诱惑太多了。如若心中无“我”,忘记本初,必将迷茫疯狂。

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