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唐鸣:中国酒店40年 从出手阔绰到精打细算 未来看好“中国品牌” | 大家

迈点网 · 王丹丹 · 2019-05-20 09:04:12

中国新骄傲,在我眼里,它直观直接的表现就是全民在推动的“中国品牌”、“中国制造”与“中国设计”。

  唐鸣 (Tyrone ):世茂集团副总裁、上海世茂酒店管理有限公司董事长兼总裁、世茂喜达酒店集团总裁

  1978-2018年,中国改革开放走过了40年。作为改革开放的先导产业,旅游酒店业成为了最早让中国和世界对话、接轨的窗口。

  四十载春秋,几度风雨,风霜雪雨搏激流。致敬中国旅游酒店40年,如果我可以颁发一个“勇猛”大奖,那我一定会把它授予“中国酒店业主”或者说“地产开发商”这个群体。从最初的酒店业主方、到今天的“业主方+管理方”的双重身份与角色转换;从在国内市场的疯狂拓展、到带着民族品牌出海世界的艰辛尝试。地产开发商在“求生存、谋发展”这件事儿上一直都表现得极其强势、无所畏惧。

  在全球酒店业进入全面战略转型与整合发展的新纪元里,作为中国业主和国际资本“新”爱情故事的大胆尝试和结晶,世茂喜达的成立,无疑是具有里程碑意义的标志性事件。而唐鸣则有幸被历史选中、成为这段爱情故事的见证者。

  对话唐鸣,聊聊中国业主的进阶逆袭之路,也是《大家》在策划初期就有的想法。

  “出手阔绰”到“精打细算”

  回顾中国酒店业40年,地产开发商涉足酒店业的历史源头,要从“高星级酒店”开始。

  “一是政府拿地需要配备酒店、甚至配备高星级的国际品牌酒店;二是通过建设高星级国际品牌酒店来拉动整个楼盘周边住宅、商业整体的物业溢价空间;三是减免税收。”这是当年地产开发商所面对的红利诱惑。而最终大多数地产开发商都没能抵抗住诱惑,纷纷投身酒店业。

  回首历史,当年无论是出于迎合推动城市化发展的初衷、还是仅仅满足某些“面子工程”的需要,各大地产开发商在投资酒店上从来都是大手笔、相当阔绰,中国的星级酒店在数量规模上也取得了骄人的战绩。然而,巨额投资却只沦为“地产配套”,被动落地的中国高星级酒店,在经历了的野蛮扩张之后,盈利/投资回报率问题日渐暴露。这也直接导致了近些年来业主和国际管理公司之间的意见分歧和关系冲突越来越多。

  “现在很多人说,酒店不赚钱、投资回报率低,甚至投资回报只有融资成本的一半。但其背后的原因,并不是中国酒店卖的便宜,而是因为酒店前期投入太大了。”唐鸣指出,当年所有房企在投资酒店时候,都想着把酒店做得尽善尽美,寄望于用这样的“高品质”酒店来带动周边住宅、写字楼、商场的卖价上涨;但在这个过程中,投入得不到很好的控制,最终导致“分母太大,分子再怎么努力做收入,相除之后的投资回报率都是不行的”。

  投资回报率的压力,倒逼酒店人反思酒店投资结构和模式的变革。一向出手阔绰且习惯性做加法投入的业主,开始思考“如何精打细算、控制住酒店投资回报率的分母”。说白了,在分母最小化上,应做到“该投的,投;不该投的,一分钱不花”。

  同样的逻辑,中国饭店协会推出了“绿色领跑者指标”——从坪效、平均客房收益、平均餐位收益、单位面积能耗和人均劳效五个维度,将酒店的管理效率和资产回报率精确到到了每个人、每平方米,以便精准测算出投入和回报的合理区间。

  而世茂集团则研究出了一套“反推演算法”:当你拿到一个项目时,首先要考虑投什么定位的酒店——豪华五星还是中档酒店;定位之后,根据15年的现金流以及业主拿回来的利润,反推设计出一个投资回报率;依照反推的投资回报率,去评估应该最多能投多少钱、怎么去做投入。

  “同样是2亿的酒店投入,你必须要去思考如何才能做出很好的品质。这样出来的酒店才是有高投资回报的、赚钱的。”唐鸣强调,时代变了,酒店行业组织架构也都是不断改变,这就给了“成本控制”很多想象空间。

  在坪效提升方面,一部分原来酒店里的功能性空间被压缩甚至消失了,比如说,物联网技术让物流配送更及时,酒店就不需要建太多的仓库;另一部分原本在酒店里的“小空间”,比如说洗衣房/健身房,不仅面积被扩大,还被开放给周边、开始挣钱。“京城最新潮店——北京新国贸饭店,在寸地寸金的国贸CBD,将自己的健身房,打造成跨越2层、占地3500平米、24小时开放、拥有上千种健身设备器材的世界级健身中心。媒体报道称,当年打出的开业特惠价为12800元/年,想象一下,等它变身网红打卡地的时候,酒店健身房的收益能做到多少。”而对于像世茂这样拥有住宅、商业、酒店等多元产业的集团企业来说,更大的成本控制红利则来自于“集采”之后的成本优势——“现在很多中国制造的国产品牌,价格优惠且质量又好,世茂集中采购可以有20%-30%的价格优惠空间”。

  从这一刻起,告别过去揣着钱“躺赢”的大佬生活(实际上,也不会再有这么轻松的日子了),卷起裤腿儿下地经营。这是包括地产开发商在内的业主们必须有的反思。控制住分母、做优分子,做好EBITDA——这是世茂酒店用“业主思维”想到的能够赚钱的管理策略。

  反转、分拆,能否突围逆袭?

  和国际酒店管理公司交手切磋多年,无论是像世茂、金茂、万达这类能够驾驭“高级保姆”的强势业主,还是长期以来被国际管理公司强势管理的更广泛的中国酒店业主们,大家多年来一直都受益其中。而那些有智慧有远见的业主更是能快速从中成长、积蓄力量、伺机而上。

  国际酒店集团依靠有影响力的品牌集群、强大的全球销售系统、会员系统和人才管理体系,早早进入中国市场,把当时先进的概念和理念都引入了中国市场,也在无形中给中国酒店业培养了一大批优秀本土管理人才。

  “过去的20年,外资公司在中国酒店发展起了很重要的作用。但是到2001年以后,他们的优势正在慢慢减弱。”唐鸣认为,时代变化给中国本土酒店带了很多发展机会,甚至有机会有能力去跟国际品牌抗衡。

  站在巨人的肩膀上求发展,国际管理公司领先的管理体系,中国人已经学会甚至是“青出于蓝而胜于蓝”。但本土酒店天然的“中国印记”却是国际管理公司很难补足的短板。这其中最大的冲击就是来自于消费客群的结构变化和互联网技术的迅猛发展。

  在过往的采访中,不少高星级酒店反馈,现在酒店客人已经变成“80%中国客人+20%外国客人”,这跟早期的客源结构刚好是反过来的。只要本土品牌把口碑做好,消费者是很容易通过官网、社交媒体、APP、抖音等渠道过来消费体验,成为你的忠实客人,变成你的粉丝,甚至帮你去做二次传播分享。全球分销系统优势,在新客群、新媒体、新技术的冲击之下,慢慢在减弱。更何况,没有谁会比中国酒店人更懂中国客人、能更好地服务中国客人。这就是所谓的“接地气”。

  船太大,调头就很难很慢。反观之,现在很多国际管理公司的全球预订系统还停留在DOS系统版本。由于过去沉淀的东西太多,短期内没有办法去搬上云端。在实际的运营过程中,很多新创公司自带“云端基因”系统在运营效率上表现得更好更快更有效。

  正如唐鸣所说,“我们会员体系可能刚起步,可能发展三年,它的数量也不能达到千万上亿的规模,但是我的忠实客户也很多,他们很多是通过另外的方式了解我们的。虽然会员规模是基础,但客群的来源渠道真的很多。这就给了新发展的公司弯道超车的机会。”

  分享利润也好、饱受委屈也罢,地产开发商从国际管理公司身上看到了“轻资产”模式的发展红利和可持续性,并开始积极谋求转型——创立自主品牌、剥离酒店资产、分拆上市等等。比如说,被媒体爆料“大手笔700亿转型,彻底抛弃房地产后,恐将重回首富”的王健林,以及早早转向去做联合办公品牌SOHO3Q的潘石屹。

  “我们的酒店历程是一个非常好的版本,它就是一个标准的中国房地产企业做酒店的样板。”唐鸣在行业峰会上从不回避谈世茂集团酒店业务的发展历史:创于1989年的世茂集团,在2004年开始涉足酒店业,先后与万豪、凯悦、洲际、希尔顿等国际知名酒店管理公司缔结战略合作关系;2009年,世茂酒店及度假村成立,全面负责世茂旗下酒店业务的经营、管理和发展;2017年,与喜达屋资本集团强强联手,打造全新合资酒店公司——世茂喜达酒店管理公司,布局中国酒店中高端市场,其业务拓展已经涵盖7个不同市场定位的自主酒店品牌。

  “通过10年来与多家国际知名酒店集团合作已积累了很多酒店资产管理的经验,有信心将更适合中国市场的酒店管理模式,运用到我们世茂喜达酒店集团的自主品牌酒店,创造出好的合作利润表现。世茂喜达在成立后深挖业主需求痛点。做到感同身受,以最大化业主利润、更高效精准成本管控为目的,为各大业主提供更可观的投资回报方案。”从官网数据显示,相较于行业10%左右的EBITDA率,世茂酒店EBITDA率达到30.8%,世茂酒店已然成长为酒店业领先的酒店资产管理者。

  “世茂喜达虽然是酒店管理公司,但是我们有业主背景,我很知道业主痛点在哪里。我们是全生命周期的管理——投、融、建、管、退。这是我们的优势。”唐鸣指出,国外酒店都是在基金、保险公司、银行手里,人家的酒店是可以流通的资产;而中国早前建设的酒店都是持有、从来不动的,很多人还想着把酒店传给儿子;现在至少大家都知道酒店是可以变现的、能赚很多钱,未来中国酒店资产证券化、或者资本市场流通能力慢慢会受到大家关注。

  “酒店资产管理的五个环节,中国的开发商们已经走完了前四步,现在卡在最后一步迟迟无法跨越。这主要是由于前四步没走好,越走越偏,自然也就到不了终点。”起初在朋友圈看到这段话时,有种被戳中要害的痛感。但仅仅是5月9号的迈点头条新闻又给了我极大的信心——“锦江酒店”拟更名为“锦江资本”,华住携手光大安石打造中国首个酒店及公寓地产投资基金“安住此间”,中国两大影响力酒店集团为“资本”转身发力。那么未来中国酒店市场在“资本化运作”方面能干出几个巨头来呢?

  在世茂喜达诞生的那刻,相信很多人对其抱有很大的期望。尽管比较低调,但喜达屋资本一直是高级物业买卖的高手,一手缔造了“喜达屋酒店集团”的资本神话。有喜达屋资本加持,中国会不会诞生下一个喜达屋酒店集团,或者说世茂喜达会不会成为下一个喜达屋酒店集团?

  “2017年,世茂喜达在创立之初,就很有明确的目标——以中国为中心打造成一家亚太区领先的酒店管理公司,未来也自己有比较明确的上市计划。”唐鸣指出,喜达屋资本在美国和全球有SH Group运作包括One、Barccarat等品牌、在欧洲有Principal Hotels;至于,未来要不要把三家公司合作一起、打造成为第二个全球性的喜达屋酒店及度假村,要看喜达屋资本的想法。

  “中国酒店”重塑“Made in China”

  “国外对于中国酒店品牌的认识,还是在由香格里拉等酒店集团所创立的‘东方文化’时代。但是中国有很多新技术新力量已经走在世界的前端,我们要用‘创新’来致敬‘传统’,用我们的‘中国创造’让中国在世界上发声……”

  4月26日,世茂喜达发布最新酒店品牌“凡象ETHOS”。听着唐鸣燃爆全场的新品牌推介,我竟然有种莫名的亢奋。这种亢奋,不亚于我当年第一次听到,“各种颜色的皮肤、各种颜色的头发,嘴里念的说的开始流行中国话。多少年我们苦练英文发音和文法,这几年换他们卷着舌头学平上去入的变化。平平仄仄平平仄,好聪明的中国人、好优美的中国话”。

  扬眉吐气!嘚瑟啊!真想给他一句春晚经典版“我骄傲”!

  “我在国外留学的时候,就觉得99.9%的留学生在国外的时候会以作为一个'中国人'或被提到Chinese的时候,而内心充满自豪感。这种感觉会越来越强烈。我们以前总是对外讲四大发明、传统文化,我们现在中国华为这样的品牌,甚至我们的中国创造很多东西是改变生活的。我们应该向世界展示中国新骄傲。”

  在与唐鸣交流的一个多小时里,我沉浸在他在谈论中国新骄傲时的兴奋感。唐鸣尤其希望把这种自豪感延伸到千禧一代,或者由他们来亲手创造。凡象ETHOS就是一个很好的例子——一帮中国年轻人亲手打造的酒店品牌。

  当提到中国新骄傲的时候,你会想到什么呢?在我眼里,它直观直接的表现就是全民在推动的“中国品牌”、“中国制造”与“中国设计”。刚刚过去的中国品牌日就是个精华版缩影。

  因为迈点一直在做迈点品牌指数MBI,我们每年也都策划参与中国品牌日的报道,这些年来也一直对于酒店业的民族品牌给予了不少关注和研究。在这次采访中,在品牌之外,真的是感受到了唐鸣口中“Made in China”魅力。

  1979年,爱国港商霍英东先生响应国家号召,率先与内地旅游部门签署协议,共同投资建设白天鹅宾馆,但在初建的年代,中国还处于计划经济时代,很多建筑材料国内都没有,霍英东请人从国外买来,设备、建材、家具,几乎全是进口,就连一根木头都是从菲律宾运来的。1983年12月10日,长城饭店部分竣工试营业,成为北京首个纯玻璃幕墙建筑,引领了中国酒店建筑的风潮。

  40年过去了,当人们还在赞叹迪拜帆船酒店的技术难度时,中国已经悄然兴起了创造全球酒店技术新纪录,“比它其实更难,更高科技、更有挑战”。

  让环境伤痕变身工程奇迹的全球首个深坑酒店,深入地下88米、能抗9级地震,就在中国。更重要的是高科技已经成为了中国酒店的标配:刷脸入住,跟百度合作的“小度”可以语音控制客房里一切,从开门开灯开电视,到陪客人一对一聊天等等,“在提高工作效率的同时,更重要是提升客人体验,跨界还可以实现资源共享、创造很多消费内容。”

  “我希望把这些东西推到国际上,国外可能现在有的人还没有这么好的生活方式。我们希望用酒店去呈现这种自豪感。作为中国千禧一代就应该有这种自豪感,甚至以后我们会跨出国门走向世界,这是我们的底气。我们要把中国制造、中国创造等已经领先的地方通过酒店这个平台去把它发扬光大。我们的酒店就是Made in China。这是我们现在从内心在做的事情。”唐鸣指出,Made in China在过去好像感觉价廉质劣,现在实际上是价廉物美、价廉质优的;原来国际酒店管理公司都要求是进口产品,现在我们的酒店基本上都是比较先进的质量好的国产产品,“我们觉得是希望去把中国好的设备设施技术能够利用进去;一方面是保证好的客户体验,同时我们也觉得国产东西价格有优势,还能有效地降低酒店的投资成本,保证投资回报率” 。

  采访间,唐鸣透露,一直在打造城市地标梦的世茂集团,在开业了世界上最低的酒店之后,很快也将迎来全球最高的酒店。未来在新增的300家酒店中,计划10%将出海、布局“一带一路”沿线市场。“国际管理公司不能说没有发展,但他们能带来的东西已经很少了,应该是我们现在是带领潮流。未来中国的20年的发展,应该是中国民族品牌和中国一些大房地产商来做起主导作用”。

  事实上,可以预见,在民族品牌引领世界酒店潮流的未来,中国酒店不仅有我们积淀千年的文化基石,更有与时俱进甚至领先世界的新技术新力量去构建去国际化的竞争力。

  一次和唐鸣的对话

  迈点丹丹:喜达屋资本集团在中国选合作伙伴的时候,为什么选择了一家有地产背景的世茂集团来合作?

  唐鸣:因为他们现在在美国、欧洲都有自己的酒店管理集团,他们也看好亚太区,尤其中国酒店市场。他们觉得,自己在中国从零开始、搭一个班子来经营一家公司会比较难,可能在中国找一个合作伙伴合作的落地性更强一点。

  他们在找合作伙伴的过程中,其实也基本上联系了、你能说得出来的、几乎所有的国内酒店管理公司、酒店的业主和业主房地产公司。

  那么最终选择我们主要有几点:第一,首先当然他们会找一个有实力的,世茂集团包括世茂酒店板块从实力方面来说毋庸置疑;第二,公司的价值观、做事的风格、公司文化,我们跟他们这样比较吻合——整体文化比较国际化、公司声誉非常好;第三,认可我们的专业度——我们当时拥有的14家酒店,在酒店资产管理方面做得非常到位,当时他们也考察了我们在上海新开的自有品牌睿选MiniMax和睿选尚品MiniMax Premier,觉得我们这两个品牌还是很国际化的、能够走到国际舞台上去,从专业角度对这个团队是非常的认可;第四,双方公司对未来的发展有相同的看法。

  世茂酒店板块,可能每一个单项打分我们都不是最好的,但是我们的综合实力最强。整体看下来,我们是他们最合适的合作伙伴。

  当然,这里面还有个小花絮。我个人跟当时喜达屋资本董事总经理及亚洲区酒店主管Kevin Colket柯冠龙先生的感情非常好。他们当时说,我们好像谈恋爱,一见钟情,三个月热恋就打算在一起了。所以,这个也是最终促成合作的很多机缘巧合的缘分在中间。

  迈点丹丹:当时对世茂喜达的定位和规划是怎样考虑的,有计划把之前的喜达屋酒店及度假村当成一个标杆或者目标吗?

  唐鸣:当时,我们世茂喜达的定位就很明确,要成为一个亚太区领先的酒店管理公司。我们希望可以在3-5年内实现上市。未来我觉得也不排除喜达屋资本步都会把美国、欧洲加上我们亚太区的酒店管理公司合在一起,然后成为第二个全球性的喜达屋酒店及度假村。

  迈点丹丹:在发布会上,听您讲到过“凡象”这个英文名字的里面由来。据说,最初咱们定了一个什么名字,结果外国人不明白,后来改为了“ETHOS“。喜达屋资本参与的还蛮细节的。在双方合作的一年多,喜达屋资本在其中扮演什么样的角色,参与的程度如何?

  唐鸣:他们更多的参与在投资以及品牌的创建及升级。我们要去投资的话,一定要通过他们的投资委员会的审批,他们有监控和管理。另外,因为毕竟喜达屋资本原来就是创品牌为主的,他们在品牌创建方面会比较谨慎,也有更多全球视野的经验,希望做一个产品做出来就是要全球认可的。同他们合作后,除了我们全新创建的凡象品牌,我们也在逐步对旗下的其他品牌做优化升级。

  在日常的管理输出、公司运营管理方面,主要是由我们在中国的团队来全权经营,喜达屋资本团队提供在发展战略、市场销售、收益管理等方面的指导和支持。

  迈点丹丹:对于中国的团队会不会有一些相关的培训指导?会有一些意见分歧吗?

  唐鸣:其实我们学的更多的就是如何去看待一个投资项目。因为他们原来做投资的,他们通常是收购酒店。在这方面,在我们投资酒店的时候,他们去看一个项目的专业度,包括他们的测算,他们很多不同理念、经营的方式,我觉得对我们来说还是非常有帮助的。其次,就是对创品牌的很多细节方面的把控,包括整体全球的这种视野,我觉得对我们来说也是很有帮助的。

  当然在工作当中偶尔也会有不同的看法。他们是从投资公司角度来看问题,我们还是从一个酒店管理公司的角度去看。但是双方对这个公司的前景都是一致看好的,同时大家在工作方面的沟通还是比较透明和有效,基本上都会站在对方的立场上去看问题,尤其是一些美国和中国的一些文化包括一些地域上的差异,双方互相了解。所以从目前来看,我们还是合作的非常愉快。

  迈点丹丹:喜达屋资本是资本化运作的高手。现在很多长租公寓在做ABS、REITs的发行,现在很多人都说中国公募REITs可能会来。早前包括跟公寓在内的集团沟通时,他们建议,如果有地产背景的集团来推动的话可能更好一些。你们有做考虑吗?

  唐鸣:我们的酒店资产未来有计划分拆上市。当然喜达屋资本是研究这个的,他们进入中国市场,未来可能会在酒店资本化运作方面有一些动作。

  随着未来REITs开放,基于我们本身对中国酒店市场的了解,和喜达屋资本国际资产运作的经验,我们看好中国未来酒店资产会流动起来;如果政策开放了,喜达屋资本作为全球这个领域的专家,将来我们的公司肯定要参与,为业主在资产退出的时候提供帮助。

  迈点丹丹:我蛮希望看到你们做,毕竟有喜达屋资本这样的大哥。

  唐鸣:当然。资本是很敏锐的,哪个市场有钱赚,他们才会进来。如果喜达屋愿意进来,如果未来他们看好这块,中国酒店市场资本化开始有更大发展的话,不排除说,未来我们再跟他们合作酒店管理公司以外的平台。

  迈点丹丹:就做个基金机构吧。我觉得蛮好的。

  唐鸣:对。有时候开玩笑,跟喜达屋资本聊天,他们会说“Tyrone,你们未来会做什么”,我就跟他们开玩笑说,“我变成喜达屋资本的中国代理也行啊”。

  我们相信,这个肯定是一个市场;我相信这个市场能够打开;在中国市场上资产管理和运作还是有很大的空间。

  迈点丹丹:如果要在中国做的话,人才问题就是最大的问题了。

  唐鸣:Anyway,我们有这个心。

  迈点丹丹:但是机会是一定要把握住的。

  唐鸣:机会肯定有的,我们有这个心。但是我们如果要做,现在就必须充实自己的能力,才能全心全力地、专业地去做。

  迈点丹丹:之前我做公寓采访的时候,公寓对地产公司很大的期望。有人提出未来很希望现在很多园区,就希望政府出面组织,由地产公司一起来做,大家一起玩儿。就是说,这个地方是有办公,有商业,相对来讲匹配一点长租公寓拿来做运营。未来三个模式的融入可能性对你们来讲可能性更大一点?你们愿不愿意做这个事情?因为你们已经有酒店式公寓,刚刚提到凡象里面有联合办公元素。

  唐鸣:实际上,我们世茂目前更大优势是做综合体。我们拿了政府合作的地,都做地标楼、做大型的综合体,但是也有住宅。比如说,深圳龙岗那个大项目,地价就240个亿,里边就有高端住宅、高端公寓、写字楼、20多万的商业,有国际小学,有酒店——我们放了最高的酒店在里面。现在世茂在做很多特色小镇,而且我们最主要的元素是文化,更多的是综合体+文化的元素。

  迈点丹丹:是不是地产公司对长租公寓模式不是看好?

  唐鸣:至少,我觉得,我们现在还没看明白,没能正确的判断它到底是什么,或者也没有看到一个很成功的盈利模式。

  迈点丹丹:当初是什么原因让你进入酒店这个行业?

  唐鸣:哈哈哈。我进入酒店行业的时候是比较早的时候,30年前。

  我是1991年进入酒店行业的。那时候,我加入苏州新世界酒店(现在是瑰丽),它当时是苏州的第二家合资企业。当时的待遇等各方面都是最好的,甚至当时给我们最大的吸引力就是说“你们加入、我们将来会派你们到香港去实习”。你可能没有体会——当时到香港去实习的兴奋程度,可能比现在派你到美国实习,你还要兴奋。对当时年轻人来说,就去另外一个世界了,哇塞一下子人生有不同的。

  我当时去面试的时候,当时招50个人,我知道当时有超过5000人去面试,我们都是百里挑一才进去的。

  我面试的时候,你知道我申请的是什么职位吗?我申请的是保安员,因为我怕我没有竞争力。我的想法是“在苏州,我是有身高优势的,如果直接申请保安员,我肯定中的几率很高一点”,所以报了保安。第一关过了。第二关,我报的是housekeeping,因为我觉得“我是男的,我长那么高、我又有力气可以干活,我肯定有职务”。机缘巧合,最后是前台经理说“Tyrone,我很看重你,你还是到我前厅部来”。我的第一份工作是门童,后面做过很多岗位。1994年我就离开苏州到沈阳新世界去作为管理培训生,当初去做大堂经理、做夜班经理,然后慢慢的做前台经理做房务总监做总经理。

  加入世茂之前,我是凯悦集团中国区运营副总裁,负责运营;在之前有11年是在洲际,做洲际总部的高级运营经理、做总经理;再之前我在万豪;万豪之前就在新世界。

  从1991年到现在,我接近30年的经历,也是很好的一个中国酒店发展的经历。

  迈点丹丹:为什么能够在这个行业坚持30年?

  唐鸣:一方面我很喜欢这个行业。第二,就是我觉得也可能我的发展正好赶上中国酒店发展势头,所以每一步都做上去,我觉得一直很好。

  但是唯一不好的就是说,我一直开玩笑说,因为做酒店我们都住在酒店里,做酒店不愁住,你想做酒店做到五六十岁,你也可以住在酒店里,所以我从来没想过买房子。我错过了房地产投资的最佳时期,我后悔了。哈哈。

  但是也是因为这样,因为自己本身也喜欢,所以不断的在这个过程当中自我发展自我学习。国际管理公司确实在过去的20年给中国酒店发展带了很好的东西、机制性来培养我们这批人。

  2006年以后,很多中国酒店人开始作为高管,或者是来到了业主方。其实今天很多中国的保利、金茂、绿地、世茂、万达都是酒店专业人员去做负责人。

  我认为,未来中国的20年的发展,应该是中国民族品牌和中国的一些大的房地产商来做起主导作用。国际管理公司不能说没有发展,但他们的能带的东西已经很少了, 应该是我们现在是带领潮流。所以这也是我当时为什么又离开了我工作20多年、应该说工作很顺的一个地方。

  但是我觉得我的这一步的转型还是对的。我更看好怎么来发展中国的酒店品牌和中国市场,那也是我一个情结。在国际公司干了20年,我觉得我学了很多东西,现在是应该来帮助我们发展自己的品牌,所以这也是为什么我一直坚持到现在、还得坚持下去的原因。

  迈点丹丹:对于年轻人未来的职业规划,或者对这个行业的一些信心方面,你会怎么去解读?

  唐鸣:首先,每个人还是要给自己设定一个小目标。当然不像王健林那样的小目标了,是我们可以切实去实现的小目标。对年轻人来说,每年可能他的思想都在变化,所以我觉得给自己定位1到2年的目标这是需要的。当目标定下来以后,还是要尽自己的全心全意去把现在目前的工作做好,比如我在做doorman的时候,可能唯一想的就是我每天得把门开好,把每个的进来都打招呼微笑问候。这样我们才有机会去做更好的职位。

  第二,除了坚持做好自己现在工作,你还要主动去学习。学习很多新的东西,或者你新的一些技能。

  第三,我觉得还是需要对整个行业包括对市场的发展,自己要有个大的判断。我觉得我很幸运就是说我在过去在加入世茂之前25年的酒店,实际上我对市场、对整个行业的判断还是准确的,抓住了包括各个管理公司在中国的发展开始去用中国高管的机会,5年前我感觉整个市场是到了业主方和中国酒店品牌的一个发展的契机,再转到业主方现在来发展酒店品牌。我也确实都抓住了这些机会。

  顺应大势还是很重要的。这样的话,你就事半功倍;反过来,你就得不偿失了。

  迈点丹丹:您现在个人比较关心的会经常会思考的问题是什么?

  唐鸣:目前是聚焦在怎么完成我们董事会主席给的目标——三年之内酒店版块拆分上市。

  迈点丹丹:你真的很务实,紧紧盯着阶段性目标。

  唐鸣:对,因为这个已经是很大的一个工作。很多人会来问我,上市之后,你又准备做什么事。我现在真的没时间。

  采访手札

  回顾40年,中国的酒店业主或者准确地说是大型地产开发商们,它们是“勇猛”的最好代言人和实践者——对于政策和市场一直保持着高度的灵敏和警觉,更能够及时去做出调整;这种调整,不是浅尝辄止的微小试错、而是大刀阔斧地割肉换血。

  也许有人会说,他们是含着金汤匙的“土老帽”,一向舍得砸钱铺场子、从来不做专业研究。

  但我真的在这波城市更新中,看到了地产开发商为转型所做出的决心、努力和成绩,比如说万达、世茂、保利等等。手握资源的他们,是最有希望扛起民族品牌壮大、走出国门的大旗。

  他们需要去历练、修炼内功,行业需要给他们一些时间。


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