迈点网

绿地李瑞忠:由酒店人转型为旅游人 太刺激!|大家

迈点网 · 王丹丹 · 2018-11-23 08:37:56

告别地王时代,昔日的地产大佬,仍然是城市更新发展的重要力量,只不过它们的社会角色、经营思维和肩上的责任都将被重新定位。

  (迈点网讯 王丹丹)四季轮回,在11月迈入了漫长的冬天。而2018年的11月,因首届中国国际进口博览会(简称“进博会”)的开幕而释放出火一样的热情和希望。来自全球151个国家和地区的3617家企业参展;按一年计,累计意向成交578.3亿美元。丰硕的交易采购成果是中国在开放中与世界共享发展“大蛋糕”的缩影。

  在进博会上,开发商身影并不多,绿地、保利等是为数不多的房企参与其中,但却释放出强烈的产业转型信号。作为以酒店为主业的酒店企业,进博会期间,绿地酒店旅游集团旗下的上海16家酒店共接待来自四大洲十六国的宾客8000余人;更重要的是,11月6日,绿地集团与世界知名的专业会展组织和场馆运营商——巴塞罗那国际展览中心签订战略协议共同打造一个具有国际竞争力的新兴会展企业。

  此举,离10月12日绿地集团宣布“三大变革”的战略升级的日子,仅仅25天。

微信图片_20181123083153.jpg

绿地酒店旅游集团总经理 李瑞忠

  别了,地王时代

  10月12日,绿地集团宣布集团战略强化升级及核心产业中期发展规划,将通过“三大变革”推动房地产主业在未来三年实现高质量发展,同时重组成立大基建、商贸、酒店旅游三大产业集团,推动相关重要产业实现跨越式发展。“绿地酒店集团”正式更名为“绿地酒店旅游集团”。

  事实上,不仅仅是绿地。无论是国家政府层面还是大众消费层面对于产业升级转型的迫切需求,多元化协调发展已成趋势。在“大消费”的背景下,过去,一向干着买地卖房生意的房地产开发企业明显感受到了“秋意浓”,不约而同地纷纷改名并且整齐划一地在新名字中摘掉了“地产”:3月,大连万达商业地产改成了大连万达商业管理;7月,龙湖地产改名为龙湖集团控股;9月,保利地产更名为保利发展控股集团有限公司。万科董事局主席郁亮在股东大会上表示:“十年后,万科还会是地产公司吗?我想不是了,如果还是,那也是惨淡经营了。我现在在琢磨我们各地的公司把’地产’这几个字都拿掉,万科的名字取得太好了,没有叫万科地产,而是万科企业。”

  摘掉“地产”的帽子,并不意味着与过去决裂,而是一个“顺势而为”的决定。1992年7月18日,绿地集团在上海成立,从做房地产起步,逐步发展为地产、金融、能源为主业的多元化集团。说来也是奇怪,绿地在这次转型中给酒店集团取名为“绿地酒店旅游集团”而非“绿地旅游酒店集团”,并将其业务细分为酒店、旅游、会展。

  “为了解决酒店业务的效益需求,我们划出了旅游板块,这也是对其他业态和资源整合的自然选择方向,我们需要把整个旅游板块的生态链建立起来。”绿地酒店旅游集团总经理李瑞忠指出,虽然集团规模越做越大,但酒店仍然是核心板块,“从酒店跨入旅游行业,我们不希望在过渡期或者发展过程之中,把核心业务给忘记了。未来随着旅游、会展板块逐渐做大,旅游成为我们核心产业以后,这个名字或许会有调整。”

  在地产圈,绿地素有上海地产“一哥”的名头。如果你去盘点过去绿地所建的酒店,它们几乎清一色都是“漫步云端”,很多城市的“第一高楼”都是绿地造就的。由李瑞忠亲自挂帅筹备开业的南京绿地洲际酒店,是全球4400多家洲际酒店中的第一高度,也是绿地集团的第一个超高层酒店。这些由地产商一手造就的“地标”性酒店,因为早期西方酒店/服务概念的引入,让中国整个城市化进程有了巨大的飞跃。然而,新一轮的城市更新中,需要从“高大上”的形象打造转向更为深度的服务功能升级。以正在着力打造世界级总部CBD商务区、影响世界的中国地标的上海虹桥为例,一大批转身为城市运营商的企业在这波儿热潮中涌进虹桥,绿地旗下虹桥世界中心酒店群——上海虹桥绿地铂瑞酒店、铂瑞公寓、铂骊酒店组成的综合体,强势登陆上海大虹桥区域,成为大虹桥区域承担大型会展接待任务的重要场所和上海一流、国内领先的超大规模酒店集群,进博会期间共计接待近7000人次。

  “不单单是绿地,所有的大企业在做强做精自己的核心业务以外,肯定会考虑多元化的发展。于这些成熟的企业来说,对社会的回报或者是社会责任肯定很自然地会提到我们的日常议题里。绿地的发展理念是是‘想政府所想、做市场所需’。我们的方向一直都是我们必须要做市场所需的东西,同时间也会考虑到政府的需求,这样的话才能更好地解决市场的问题和解决社会责任的问题。”李瑞忠表示。

  告别地王时代,昔日的地产大佬,仍然是城市更新发展的重要力量,只不过它们的社会角色、经营思维和肩上的责任都将被重新定位。

  师夷长技以自强

  “地产+酒店”模式成就了地产企业的一个辉煌的年代,那个年代的地产酒店更多是作为地产的溢价配套而存在。正如李瑞忠所说,“早期我们参与酒店板块,更多的是建酒店、托管酒店。因为当时我们也意识到我们在酒店管理方面还是空白期,我们需要人才的积累、团队的积累和经验的积累。”

  而在2012年前后,中国酒店业开启了酒店品牌创设和商业创新的小时代,以绿地、万达、碧桂园等纷纷推出自主酒店品牌。2012年,一向以投资为主、聘外资公司管理高端酒店的绿地宣布,成立绿地国际酒店管理集团,正式推出高端品牌“铂瑞”Primus和商务品牌“铂骊”The Qube。这标志着绿地今后开发的新高端酒店项目中,多数会以自主品牌管理,外资酒店管理公司会失去一部分在华拓展的机会。时任绿地控股集团执行副总裁张蕴对外表示,“我们未来新建酒店中,大部分会采用自己的两大品牌管理,当然一些地标性建筑内酒店会让外资方管理。希望经过数年努力后,绿地能拥有100家酒店。”

  “与过往的历史相比,这一轮的品牌创设显得更为理性,更为专业,也更加商业。”中国旅游研究院院长戴斌曾指出,消费市场的不断升级及旅游住宿市场的细分化,极大推动了酒店品牌创设的进程;国际酒店管理公司与业主的关系复归正常化,无论是业主还是消费者,对于国际品牌的认知都更加理性,而不是盲从;经济型酒店投资与创业团队的进程主导;市场调研、财务顾问、法律顾问、工程设计等专业化商业机构,进一步保障了品牌创设的专业性与系统性。

  短短几年,绿地集团下属酒店板块是中国国内最大酒店物业持有商和管理运营商之一,至2018年底下属自有酒店项目将达到160家,项目分布遍布全世界5大洲12国70城。绿地酒店业务已经形成10大品牌序列,涵盖标准酒店、特色酒店和小镇酒店三大类型,可以满足商务、会议、休闲、度假等不同细分市场的需求,品牌架构完善。同时,从2016年起,绿地酒店板块加快轻资产输出步伐,现输出管理项目已达45个,覆盖“一带一路”沿线柬埔寨、马来西亚、泰国、老挝等5个海外国家。

  从重资产到轻资产的转型,如果从历史的角度来看,绿地这类地产企业在酒店业的探索基本上可以总结为“师夷长技以自强”,国际酒店集团就是那个最好的老师。“国际品牌有历史有基础,他们能够很容易把品牌规模上做大,做大的基础在哪里?就是强大的后台支撑。这些后台支持包括了标准化运作程序、信息化系统打造、会员打造、销售渠道打造,他们都是完整的。我们跟这些国际酒店集团在合作的时候,我们清晰地了解到这些是不可少的,如果我们要打造自己的酒店集团,这些首先需要具备的。当然还有一个非常重要的东西就是,每个成功的酒店管理集团都有很强大的企业文化的传承。”李瑞忠坦言,依靠单一酒店基础来走轻资产之路,绿地确实在学习国际集团的模式在打造自己的体系和品牌,但想要在“房地产”的基础上去挑战企业还是很要挑战的,“好在我们的尝试是非常成功、有效的。”

  众所周知,国际品牌之所以在全球都颇受欢迎的重要原因在于,当消费者听到这个品牌,就很容易联想到其品牌标准——产品的标准、服务的标准、清洁度的标准等,“当我们对这些标准接受时并满意这些标准的时候,我们很自然就对它产生了依赖感。品牌很多,如果可以选择的时候,我肯定选择我自己喜欢的或者熟悉的。”李瑞忠指出,当前民族品牌之所以还不如国际品牌有如此之高的市场接受度,是因为民族品牌还没有打造成为社会上认同的标准或者是熟悉度,但这也很自然,因为品牌打造是需要过程的,“我也相信,在我们民族品牌规模做大了、标准建立起来之后,我们打造的品牌更能满足本地或者中国的客人。”

  “印章”掌握在谁手中

  “房地产企业,从重资产进入到轻资产确实是一段比较苦的日子。”再回首,转型过程的苦头,只有经历过的人才知道。李瑞忠表示,做投资方资产管理、酒店托管的重资产,房企压力可能会比较轻一点,因为重点做好“监管着管理着公司的业绩,保护好资产管理、监管好社会名声”三大主要市场管理工作,而一旦要进入到品牌输出、管理输出,就意味着要把后面所有的基础打稳包括体系的建造、服务流程的建造、渠道的建造、团队的建造,“当你决定要走出去、进行品牌和管理输出的时候,这些东西都要考虑好。”

  “我觉得尤其幸运的是,我个人职业生涯这三十年和酒店行业发展壮大的三十年是高度重合的。”1984年,是李瑞忠进入酒店业工作的第一年,也是中国酒店投资和管理的起步之年。而更幸运的是,他个人的每次职业生涯转型恰好又都是跟着整个行业的转型休戚相关,经历过时代的打磨,李瑞忠跟着绿地在历史车轮的滚滚前行中都拥有了双重身份——是投资方也是管理方。

  “2014年4月份,我下定决心,跨越主观和客观的鸿沟,离开熟悉的外企工作环境,加入国企 - 绿地集团。具体工作也从管理者的角色转变成经营者的角色,从单纯的酒店运营管理到酒店营运和资产管理的双重身份。从管理方的椅子坐到投资方的椅子,看问题的视角发生了巨大的变化,同时,视野也开阔了不少。更多地了解投资方和管理方经常发生摩擦的原因——归根结底主要还是‘信任’两个字。”李瑞忠曾在一段个人总结中如此表达身份改变所带来的惊喜,并深刻分析其背后的原因。

  一方面,管理公司不作为。 以前一直认为管理公司跟投资方是契约关系、地位是平等的,但事实却是双方是无法平等的。投资者投巨资建造酒店,承担着巨大的资金成本、时间成本、营运成本、法律风险,但管理者却用简单的一句“我们只负责经营业绩,不对投资回报负责。” 就把责任推掉了。从资产全生命周期来说,这是不完整的。往往管理公司提取高额的利润(管理费、品牌使用费、系统维护费、市场营销费等等)的时候,投资方却仍然需要承担巨额的费用(银行利息,财产折旧,投资回报等等)。管理方往往只顾强调品牌标准,忽视了投资方的利益,没有站在对方的立场考虑问题。

  另一方面,投资方过多的参与日常经营工作,提出很多不符契约条款的要求,导致双方互不信任。最突出的问题是“话语权”的纷争。投资方希望多点了解营运方面的事情,希望“参与”决策过程。但管理方认为这是“干预”经营管理,经常发生矛盾。象征话语权的“印章”,双方都希望握在自己的手里,都不愿意交给对方,导致经常争吵不休。

  “我们拥有双重身份的时候,我们考虑的更多的是综合效益。”李瑞忠指出,大家都知道酒店的品牌和酒店的质量可以带动着整个综合体的效益,因此在考虑酒店业绩的同时必须要考虑整个综合体的业绩;与此同时,因为双重身份的缘故,绿地在做酒店的时候会在注重标准化的同时更加关注具体的落地和差异化运营,“市场很大却不是标准化的,已经成型或出名的品牌在推广的时候会以标准化为主,但标准化不能解决一些差异性的因素,比如地理位置、市场和人员结构等等,我们作为投资方就有这个能力在不同的市场、不同的人群和客群打造适合它们的产品,更精细化地做出投资和管理的配套,这个是完美的结合。因为有很多管理方没办法主导投资时候的决策,也有很多投资方没办法主导经营方的需求。

  “就酒店来讲,最大的费用在前期的建设、设施设备的投入,如果是未经精准地对市场的研究和判断而做出的投资,可能投了进去,再用轻资产经营来做回报,就会非常困难。”因为前车之鉴,李瑞忠更加关注“提前参与”的重要性,尽量地缩小出错成本,“对我们自己酒店的建设会提供精准的或者有市场依据的信息,在建造的时候可以按照这种信息打造酒店;对于品牌管理输出,我们也能对将来的酒店投资者提供更精准的,也让他们能够在建设的时候更精准操作,除了时间和投入的节省以外,会提出对将来营运团队效率提高有帮助的建议。”

  这是与以往规模经济时代完全不同的投资经营思维,它更加理性了。在这样的理性逻辑里,我仍然忍不住问李瑞忠关于酒店未来投资布局的话题——一线核心城市是否饱和、三四线城市是否迎来了发展高潮。

  “无论是旅游目的地也好、文旅小镇也好、单纯的酒店也好,它的住宿需求量是很大,所以,单一的品牌或者标准的品牌可能解决不了所有的问题,我们也会布局不同品牌、不同档次的酒店。就好比我们做会展,它的引流主体可能是会议和展览,但同时也需要住宿。还是那句话,一个档次、一个酒店的品牌可能解决不了所有的需求,我们也会同时间在这里放不同档次和不同规模的酒店来解决住宿问题。酒店综合体的发展可能会很大程度上推进或者是跟着我们大产业的发展做布局。”依然是个理性的回答。

  梁建章曾指出,中国城镇化率仍然很低,目前仅在50%的水平,如果与发展程度类似的其他国家相比,中国城镇化率应该在70%至80%之间。也就是说,在未来10到20年里,中国城镇化率仍然有20%至30%的增长空间,意味着每年的增长率在1%-2%或2%-3%之间,从而每年给GDP增长贡献3到4个百分点。在未来10年到20年里,中国仍然是世界上增长速度最快的重要经济体之一,这肯定有利于各个行业的发展,尤其是旅游行业。随着高铁建设、政府对基础设施的不断投入,同时相比当前全球旅游行业的领导者美国,中国全国各地有更多更有意思的旅游目的地。

  旅游需求热得如此猝不及防又如此猛烈,可现实是,中国的一些文旅项目、乡村文旅、特色小镇正面临着“空心化”,客源严重不足。“为什么有些成功、有些不成功呢?其实并不在于这个小镇自身,而是小镇在前期规划是否是针对客群需求来打造产品和运营内容。小镇成功与否,更多的不是“以后怎么解决问题”,而是在前期的定位、策划、内容的计划性。”李瑞忠建议,如果要真的打造旅游目的地或者文旅项目,首先前期的市场调研、客户调研、对项目的理解(包括它的距离、客户群在哪里、交通、设施设备、它的内容等各方面)都要详细地做一个精准的探讨,确定了是有可行性才能去做;不要盲目地因为要开发某些地方做一个配套就去做,否则就很容易导致失败、要投入的学费就很沉重。

  一次和李瑞忠的对话

  迈点丹丹:我有个不太成熟的观察,现在酒店品牌都在逐渐归入巨头的阵营,酒店也在贴文旅的标签,新起来的文旅项目相对来说在规模上都很大。未来新开的文旅项目或者酒店项目,会不会将来走超大型的综合体路线?一些小品牌是否没有机会加入到市场竞争中,或者早晚也免不了被收购或者其他的归途?

  李瑞忠:其实这个是市场行为,没有一定说是肯定要被收购。我们放眼看看西方国家,当品牌规模做大可能会就会做资源整合,这很重要。但是我们也不可忽略一些独立的小个品牌的存在,因为目前这个社会的客群细分得很厉害。

  集团性、标准化的品牌,更多的是以标准化的模式来发展,这样才可能高速发展、能做大,但其最大的难度在于因缺乏对某个细分市场客户的需求而专门针对某个市场去做调整。它们占有了绝大部分的市场,但同时还有一些细分市场留存给小的品牌或者比较特殊的品牌存在。这些小的酒店集团或者小的管理公司能否存活,其实在于它们的产品、它们的服务或者经营模式是不是能够切合市场和客户的需求,或者能够有独特的经营方式。

  我个人认为这是大势所趋——整合变成大的集团,因为这个是资源整合的结果,可能会对效益和效率的提升有很大帮助,但是我也同时看到这个市场是海纳百川,完全可以接受一些有独特的、有个性、针对性客户群的一些品牌存在。

  迈点丹丹:也蛮开心看到,虽然大集团越来越大,但动作也会越来越快,它会敏锐观察到市场上面消费需求,会有新品牌出来,品牌会越来越多,不再像以前那样追求量的东西。这是个蛮好的趋势。

  李瑞忠:这也是大集团对市场越来越了解、对它的客户群体也更了解之后所做出的决定,我觉得这个趋势不但只是小集团在改变,大集团也在改变。大集团的做法不是把原来的品牌做调整而是增加新品牌,小集团可以在原来的品牌上面做调整,方式方法不一样,但是主要的目的仍然是适应新的时代、新的客户的需求。这个是大方向。

  迈点丹丹:我蛮好奇,在中国公寓市场这么火的情况,像万豪这种国际集团虽然也有行政公寓,但是并没有把公寓单独拎出来去做业务再去做扩展,还是集中在酒店管理,包括雅高做了很多收购,也是辅助于酒店业务,并没有像国内的集团“大”了之后去求“全”。如此看来,国外的管理公司和本土的企业尤其是地产类转型企业是两类企业,它们代表着两种什么样的发展趋势?

  李瑞忠:投资方跟管理方从大方面来看是两个方向。管理方会做自己的强项和自己的标准化(包括产品、经营模式、渠道、客户群,它们其实是一个整体。)

  首先,公寓更多的是长租客源(本地客源),两者的获客渠道也存在差异——国外品牌的优势在于,在国际上形成联盟或者是群体以后,它可以把客户的流动性作为管控;国际管理品牌在本地化的客户渠道获取方面反而不如很多中国本土公寓公司。

  其次,从产品和经营模式上来看,公寓的市场和产品跟标准化产品(酒店产品)是有点差距。现在大的酒店集团在经营的多是酒店式公寓。它的产权是酒店式产权,酒店式产权可以作为公寓和酒店的经营体。酒店会去做公寓多为满足那些需要常住、有家庭的需求的酒店客人。中国公寓运营商所做的公寓的产权回报,除了正常的营运需要有回报之外,可能更多地需要加入金融杠杆才能补足差异化或者说公寓集团才能够做大。公寓的管理、服务更多是要精细化或者简单来讲是“有限”,酒店是全服务的,这里面经营模式也是不一样。

  所以,很多酒店集团不介入到公寓、反而介入到酒店式公寓,最重要的还是因为在他们熟悉的领域有标准化可以作为依据。

  迈点丹丹:反问一下,绿地现在做转型,国外这种强管理输出强品牌输出的模式会成为你们未来一个发展方向吗,或者说你们可能未来在做大做强过程中会走一条不太一样的路?

  李瑞忠:路差不多。要做大做强,首先要规模、把自己的规模做大,同时会把我们的细节做好做强到最后做精。绿地酒店旅游集团最终想实现的:第一个是规模化;第二是把品牌做强,在市面上要有影响力;第三我们希望是投资方愿意接受我们这个品牌的管理公司。做强和做大其实是相关的,但是最主要是市场,无论是客户和投资方愿意接受这个品牌是最终的结果。

  迈点丹丹:在转型过程中,互联网对行业的冲击和改变会非常的大。以前酒店更多的依靠OTA互联网企业做营销,等到很多酒店做大了、自身系统营销能力都非常强的时候,对互联网企业也形成一定的制约,比如说削减OTA佣金;但是与此同时,我们也会看到携程转过头来做酒店推出自己的酒店品牌,也在蚕食酒店本身固有的专长的部分。请李总聊一聊这些年跟互联网的纠葛,以后绿地在发展之中,你们会怎样借助互联网平台/模式去真正地实现又轻又快地发展?

  李瑞忠:互联网给酒店业提供了非常好的平台。

  首先,这个平台简单来讲打通了我们以前各个酒店集团所拥有的、我们认为是唯一的资源。国际酒店品牌引以为豪或者最值钱的东西:一是品牌,客户对品牌的信任和信心;二是客户群。以前互联网没打通之前,它的客户群是很集中的,而且它不会被别的企业或者说酒店去分享,但是互联网把这些客人通过互联网这种方式放到平台上来,你的客户群已经不是唯一的、大家可以共享,这也是所谓的大数据的形成。比如说一些大的管理集团,他们客户的价值在于把客户数据输送到各个不同的酒店里面来创造它的利润、让它自己循环。打个比方,我是洲际的客户,以前我获取资源定向就是洲际的酒店,现在发现上了互联网平台,洲际一些产品可能没法满足我的需求,或者我有更多的选择——同时可以看到万豪等其他品牌的酒店,我的选择就多了,我只要用一次万豪,我这个客户信息就导入到万豪APP。所以,最终大家的客户群是叠加、混合。毫无疑问,将来酒店发展对OTA或者互联网的依赖性会越来越大。

  其次,说到互联网对酒店的影响很多时候是体现在科技方面。比如,在线订房、在线付款、在线的注册/入住/登记这些平台都是通过互联网实现的,只是加入了科技的元素。这是互联网的一个应用。

  最后,可能更多的是思维方式的改变。我们一般做事是点对点,互联网是点对面,所以它的发展可以是面的、大规模的发展。举个简单例子,以前,同一个标准可以放到一个酒店;现在,同一个标准可以放到全国的酒店。这是在酒店将来的发展中,互联网会起到决定性的因素。谁没办法把握或者抓住互联网发展的机会,可能就落后于竞争对手。

  迈点丹丹:讲到发展,我们常常会看到“演员演而优则导”,有的演员转型去做导演就真的成功了,有的成了票房毒药。人的发展是这样,企业呢?你觉得自己的资源很强、能力很强大,你就想去做原来不是你主营业务的部分,你一定有能力做好吗?

  李瑞忠:非常好。这个成功与否还真的不是“你想做”还是“会不会做得好/成功”的问题。最终,你要做的东西是你熟悉的、跟现在的核心业务关联的东西;如果你想做的跟你的核心业务完全没关、而且又是你的陌生领域,你失败的比例是很高的。

  绿地酒店旅游集团现在所做的没有脱离“旅游”这个词的任何板块。旅游是一个生命线——从最前端的客户流的导入,再经过不同的渠道进入不同业态的产品。酒店和会展包括旅游目的地,其实是导流过程中的产品;当然旅游目的地和展览也可能反过来成为客户导流的重要因素,但是这个生命线没有改变过。所以我们认为,我们现在做的酒店旅游集团是上游和下游产品的延伸,下一步我要做的是横向化发展,就是左和右,就是在酒店和旅游板块更延伸。

  我听说现在有些旅游集团去做免税店了,免税店也是旅游的一个分支,他们有没有离开旅游呢?确实没有。当然如果我跨越到另外一个新的行业,我很陌生,但是跟我们的核心业务又没有关系的,确实要三思而行。

  迈点丹丹:还蛮羡慕李总,成功地在绿地的转型中让个人的职业生涯也实现了完美的转型——从酒店到了旅游人。转型,难吗?

  李瑞忠:很难,但我觉得这是做酒店人必须接受的。除非你想很安逸地留在酒店板块,你会觉得我还是舒适期、非常好,但是就酒店板块来看,我们有一点被迫性的要去转型。因为酒店的房价,10年前比现在高;而酒店的经营成本,现在比10年前高;我的利润空间正在逐渐被挤压,你可以想象某天它可能会被压缩成零。

  我们关心这个行业,这个行业也必须要做调整。有些调整是自己不断地在切割、不断地出血,这样是不健康的。我们必须寻找能够为酒店创造更多利润、给予投资者更多回报的方式方法。而在我们研究这个过程的时候,我们发现在旅游生命期的很多利润被相关人士给取走了。所以,我们为什么要打造旅游和会展集团?我们希望通过多业态形式可以在各个不同阶段为绿地酒店旅游集团创造更大的利润、也给我们投资者提供更好的回报。

  迈点丹丹:酒店,对于您这一代酒店人来讲,意味着什么?它教会了您什么?

  李瑞忠:21世纪确实是人才的世纪。我30多年的酒店历程告诉我一样东西:这个行业在不断地改变,而且你要在这个行业里面成功,你必须不断地学习、不断地创造,你才能够适应这个潮流。酒店给我带来很多东西,比如说酒店可以让我的接触面很广、让我的社会关系网很大。

  另外,旅游业告诉我们什么叫“待人接物”。你可以发现大部分的旅游人在待人接物上面还是比较能够很好地体现出来;做酒店的人一般对服务的认知是很高的,比如说我们在提供服务的时候,我们可以感知到客人满意或不满意,当我们作为客人去享受服务的时候,可能我们自己的宽容之心会大一点,我们会理解别人的付出。这个对我来说是一个认知。

  迈点丹丹:在这个充满不确定性的社会,希望年轻人通过这次采访和您的经历能有所启发。你有怎样的建议?

  李瑞忠:我感觉人才很多种,其中一个最有代表性的词汇是“核心人才”,这个“核心人才”理论上应该是复合型的人才。他不但要懂得管理,他也要懂得经营;他不但要懂得自己做好,他也要带领团队做好事情。

  无论在哪个行业里,这种复合型的人才可能都是很需要的。他需要不同的经历、不同的知识和不同的教育水平。这样会引导他在市场和形势不断地改变中、可以及时地获取这些信息而做出调整。所以我鼓励以后要做酒店旅游的人,需要多方面吸取知识,抓住各种历练的经验,让自己更加成熟。

  采访札记

  “中国经济是一片大海,而不是一个小池塘。”面对外界对中国经济的高度关注,习近平主席在进博会演讲中以大海为喻,阐明对中国经济的信心,“经历了无数次狂风骤雨,大海依旧在那儿!经历了5000多年的艰难困苦,中国依旧在这儿!面向未来,中国将永远在这儿!”

  在中国经济这片汪洋大海里,每个企业每个人都会经历狂风骤雨、同样也都有机会力挽狂澜、成就一番作为。绿地在变、李瑞忠在变,更多的变化值得被期待。