李春田：7天连锁的思想和精神

　　7天连锁酒店集团首席文化官李春田

　　李春田：昨天我拿着奖杯拍了张照片发到了微博上，看了下大家的评论转发，我觉得最有意思的一个回复是这个奖拿的豪无悬念。

　　记者：确实是。去年这个奖也是7天拿的。目前这个行业的格局相对来说还是比较稳定的。

　　产品设计满足大多数人的核心需求

　　李春田：因为现在这个行业里面几个公司的风格和发展路线都固定下来了。比如说"最佳酒店网络预订服务"，设这个奖，就仿佛是设给7天的一样，因为7天在这个领域做的早，做的比较大、比较强，成为一种标志。还有"最佳经济型酒店品牌"，我个人觉得这两个奖确实是豪无悬念。

　　个性化酒店里面有档次的区分、主题的区分、前卫程度的区分，姑且说他们是小众。在这个市场上走大众路线的还是要扛着大旗往前走的。因为大众需求永远是最朴实、最简单、最直接的。我们在设计产品的时候上升到核心需求。我们是满足大多数人的核心需求的，而不是满足小部分人群的个性化需求。这个线路和主张清晰了之后，就不会去跟风、流行，哪怕某一种类型的方式会瞬间出现很大利润，我们也未必能够去跟风，未必能够去放弃过去的战略。

　　就像以前郑总所讲的，如果有了7天，人们觉得生活还是这个样子。但是如果没有了7天，人们会觉得生活忽然会少了很多东西。它成为了生活里面的一部分。沃尔玛、麦当劳这些东西蛮好，但是楼下那个小卖店也是大众生活中的一个必需品，是主要的满足这个需求的渠道还是必不可少的。

　　记者：7天有没有考虑开辟一个新的子品牌主打小众市场?

　　李春田：我们的主打品牌力求把它做到第一。昨天戴斌院长讲得也很好。他提出来为创业者创造一个更体面的空间。现在多少人出差时还风尘仆仆地提一个包，下了飞机以后打出租车，但他们对商业的发展、经济的推进贡献是很大的。对于这部分人，我们的产品是不是关爱到了他们，是不是照应到了他们的核心需求。那些个性化的产品是不是对他们是真正的推动。提到这一个小点上，它不见得是7天大的主流，但是从一个侧面也反映了满足大众需求，目前依然在这个角度上有迫切性。正在发展中的个性化的品牌，虽然他们可能在发展的途中竞争压力会小一些。但是如果从长远来看，和真正的利润来看，是不应该用提高附加值来获取的。我们是真正的为消费者降低了他的成本，尤其是非核心需求上把成本降下来，使消费者真正的得到实惠而满足了核心需求，这样满足的利润更为长远一些。而不是盲目的追求个性化。

　　降低非核心需求成本 核心需求上做的更好

　　记者：经济型酒店控制成本方面会做出更大的努力，怎么保证它的服务品质还能保持在一定的水平线上?

　　李春田：任何一种成本的降低必然有一种前提，就是品质不下降。7天常常讲的就是差异化、低成本。也就是说其实买方和卖方之间永远都是有一对矛盾，买方总是希望价值越高越好。卖方总是希望成本越低越好。看上去是一对矛盾，但是其实未必是这样的。所以对于企业经营者，他必须要有一个思维。这个思维就是对于客户的需求进行拆解。拆解成核心需求或者非核心需求。或者是核心附加值或者非核心附加值。如果企业想降低需求，必须在核心需求提升的情形下，把非核心需求做一定的资源重组。这就是我们常说的垂直切割。

　　在刚开始建立7天的时候，市面上没有蓝海战略的时候，上到公司的高层、下到助理员工，我们都是这样讲。在核心需求上我们做得更好，在非核心需求上，我们有一定成本上的节约。但是这部分成本节约出来了之后，加多到核心需求上去。比如说现在一间房，核心需求是床和卫浴设施、贴身用品床上用品、毛巾等等。在这方面，我们不仅仅不敢降低成本，还要增加成本。比如说我们现在推出Q+。在非核心需求上，我们比较巧妙的节约了成本，而这个也是节约了客户的成本。因为这些东西客户并不使用，但是客户却需要为它买单。我们把这部分成本抽里出来。像传统酒店的浴缸，很少有人用它的，或者是大落地窗。大落地窗不隔音、不环保，空调效率都会降低。可是客户却也要为这个成本买单。客房里面和服务里面每一个环节都要考虑买单的人是谁。最终都要转嫁到消费者的承受力上面去。7天在这上面可以做一定的工作，拿出来回馈到客户的核心需求上去。我们和自信，我们经过这样一个拆解和这样一个处理之后。客户的感受是提升了。同时我们的成本能够获得有效的降低。这才是商家真正的倾向。7天已经成了全国差旅市场不可分割的一部分。我们只能从这个角度去走大路上正面成本降低。而不是靠一些个性化的小东西，最后通过高附加值获得利润。

　　记者：开始也谈到这个行业格局比较稳定，那么竞争的点是在哪里?

　　李春田：现在这几家比较大的品牌各有各自的特点，也有很多品牌在一边竞争，一边学习，所以产品会有逐步趋同的感觉。这一点，7天是不会在这方面去做这些事情。用最大的努力追求客户的舒适性、客户的体验感受，整个会员体系不断的壮大，在壮大的过程中不断的完善。从这几个点上来说，是跟整个行业竞争差异化的分歧。其他的品牌无外乎抢市中心，花很高的物业成本，做很多的牌子以地利来招揽流动性的客源。第二，在产品上越来越回归于传统酒店的以加法为主。由于他的环节越来越多，容易出问题的环节也越来越多。最终比较累赘的产品环节，最终买单的还是客户。第三，疯狂的抢物业。当然物业是一个稀缺资源。但是目前来说，对于适合开经济型酒店的物业几千平米的物业价格是虚高的。有多种业态在竞争。比如说一些洗脚城、桑拿会所、培训学校，经济型酒店在这里也是比较强的一支人马。三千到五千平方米物业的竞争是蛮强的。所以从7天这个角度上，也都不会去跟他们做太大的趋同性。

　　《从不竞争》体现了7天的思想和精神

　　7天目前的竞争点是跟整个行业的竞争有一定的抽离。郑总原来有一本书是《从不竞争》，《从不竞争》也体现了我们的思想和精神。我们未必投身于战争的海洋里面去跟他们肉博，而是我们重新拆解了整个行业的格局和我们基本的商业模式之后，我们进行了一定的拆装和重新组合。大概是这样一个情形。所以我们未来可能就是两三个关键点。第一，直营和加盟是两条腿走路。换句话说，是物业在寻找一种前途。物业加盟7天，是对物业寻找了一种前途，他是保值增值，并且还有一定的自主性。而且跟出租价格关联度不大。第二，我们自己的直营店的布局未来也会很强。我们不是为了抢第一，而是用规模的方式进一步的去教育市场和进一步的实现我们的愿景。为整个市场提供某一种产品文化，用这种产品文化使整个行业实现变革。是走这样一个路子，而不是进行肉博的概念。所以，行业竞争虽然很激烈，但是目前我们的感受还依然有一点冲博的劲在。

　　"垂直切割" 在核心需求上做加法

　　记者：刚才提到了产品文化，您能不能详细介绍一下7天的企业文化?

　　李春田：整个企业的文化概念贯穿在管理层的思想，到我们的行为准则。最后透发到我们的产品外形和产品特征上去。我们有很多概念，比如垂直切割的概念，这种概念不仅在思想上，也有源自于产品设计的过程。但是他提纯出来未必是产品过程唯一的通路，还用于我们的扩张、营销。这个市场上很多种营销的手法。我们以会员制直销为主题之后，其他的就垂直切割。其他的旅行社、散客，旅游团，我们基本上都切割了。我们并不是能开店的都开，而是按照公司总部每一个阶段定期推出来的战略结构，在那个店重点发展。

　　在产品上也是，并不是客户要的我们都跟风，从外观上看，可能进了房间之后，相貌平平，恰恰就是这种相貌平平包容性巨大，他包容了所有人的需求。 酒店早期发展的时候是没有什么个性化可言的。就像电影《新龙门客栈》那样，三教九流都住那一个酒店，原因就是都满足了住店的需求。他的核心需求就是那一件事情，就算是皇上来了，也是要住店。在这种核心需求必须满足的情形下才能够去解决更多的延伸出来的需求。从现在来看，随着发展，就是不同人住不同的酒店。那是阶级的问题，有钱的人，甚至是破产了他不去打工，要跳楼。这是阶级鸿沟。到了第三步，酒店发展不一样，这个时候酒店是完全鼓励个性化、我行我素，私密空间得到了极大的保护。甚至我们出去玩都不到人家里去住，都在外面。就算是两个很亲密的男的、哥们儿一起出差，都不会去住双床房了，谁知道晚上睡觉会不会打呼。私密空间得到保护之后，这种需求就重新返回到市场需求的本质上去了。

　　在充满个性化的个性世界里面，人们要的不见得是你给配置的某种个性化。如果产品想跟随市场的个性化需求。我可以断言，他是永远跟不上的。最多这个市场上一百个人，最多他跟上了十个人。世界上没有这样的商家能够跟进市场的个性化发展。7天的产品是一个空间，当客人拿到了钥匙，他进了这个空间里面，就会发现这个空间就属于他了。他在这个空间快乐自主，我们讲的是一种生活，讲的是一个空间，而这个空间，我们的内涵我们越空，他能够植入进去自己的概念就会越丰富、越多。从这个哲学的角度上来说，7天的产品更是与每个人的个性化在这个平台上能够得到实现。所以他在竞争中就脱离出了原有的本质。所以在产品设计上，我们的核心产品是两个，一个是快乐自主的空间，另一个是能够睡一个好觉的一系列核心构建。尤其是近期提出来的一个比较大的概念叫Q+，这个Q+是在行业内没有一个品牌能够把它整合清楚的。这也是在行业里面做了几种管理经验的探索和创新之后的一个比较大的创新。在客户体验好的基础上再加一点。热水再快一点，水量再多一点，床垫再厚一点，品质再高一点，隔音再静一点，设施质量再高一点。甚至我们的员工微笑再真诚一点，服务再优质一点。在既有项目，尤其是核心需求的项目上，我们在用比较大的精力和花了很多相似，当然也动用了很多心思在不遗余力的增加这些成本。[page]

　　7天人以为客人提供服务为最高的快乐

　　记者：您刚才说到快乐、微笑，我感觉7天这个企业充满了快乐积极向上的氛围。

　　李春田：酒店产品本来是一个复合性产品，硬件设施和软件服务相结合，缺一不可。如果我们做了一间非常棒的客房，谁看了都舒服，可是服务员如果服务很差，这个酒店也不会受欢迎。就算服务员服务得很好，客房服务很差，这个产品也不会受欢迎。但是其中有一点，就是软性服务是无形的，这种无形服务的管理是更重要的。这是两者并举，但是前者更重要。软性的服务具有这么几个性质在管理上提出挑战：无法量化，不可检验，还不能现场管理。比如说帮我倒一杯水，他是没有办法去量化、检验，甚至是跟进现场的。在服务员提供服务的过程里面。我们觉得有些到了高精尖层面上追求的时候，提出一个由衷的能够让客户感到快乐的一个概念，是解决服务水平上升的一个捷径，也可能是唯一的通路了。

　　我们都看到高星级酒店他们的制服很笔挺，训练有素，可是跟他们的距离感是很远的。我也是常常开会到很高级的酒店里面，我们常常办完事情都不愿意多停留一步。原因是他们太端庄、太优雅了，优雅到我们自己感觉到自惭形秽。第二，真诚的服务不是训练出来的。我们在飞机上也常常看到一些空姐，她们的语言、形态全部都是训练有素的。可是我们在飞机的后排看到前排，服务员跟前面的旅客说话低头的时候是笑脸，站起来就僵掉了，我们在后面看得很清楚，这很假。尤其是其他人感受不到训练有素带来的是真诚服务的味道。

　　在我们的酒店不同，你会看到我们的服务员很轻松，他可能外形没有那么高大美丽，可能个子挺小的，也可能穿的都是T恤这样的制服。但是他给客户的感受就是亲切，没有压力，就是邻家小妹。就是这样一个感觉。她可能笑起来很傻，但是很真诚。就是这样一种真诚。我们用垂直切割这个概念来解释。这种真诚发自于内心的由衷的服务，会让客户感受到一种被服务的震撼。其实服务水平是一种心理需求。我记得有一个很高级的客户，是大企业的董事长。他说在7天看到一个大姐正在收拾房间，车堵在走廊了，他想侧一下身过去就行了。结果里面大姐跑出来，奋力的把车子推到墙边，非常真诚的对他说，对不起，现在可以走了，您慢走。笑得可能很傻，但是很真诚。很真诚的表达出了非常愿意为你提供一个通畅的过道的一个心情。所以，给了这个客户一个非常强大的心里震撼。让他觉得原来服务水平不是那样出来的，而是由衷的愿意为你服务而感觉到诚意，以为你提供服务为最高的快乐。这种水平才是最高的。

　　设立"快乐特使" 弘扬快乐服务

　　记者：要做到这一点其实挺难的，需要让员工真心觉得这个企业我也有一份子。

　　李春田：我们公司05年创立的。05年的夏天的时候，当时董事长也跟我们一起开会，何总和郑总，这帮人是最早几个创始人在一起开会的时候，我们确立了一个快乐的方向。一定要让员工快乐起来，而且为此设立快乐基金，甚至我们公司一个核心部门，永远都要直属于CEO的一个部门叫快乐营，我也做过快乐营的"营长"。快乐营自从创立了以后，就一直是公司人们最向往的延安。同时，在基层，我们在整个管理架构里面，对于区域的整合和协调，我们会由店长公共选举出一个"执政官"来。我们为了弘扬这样一种快乐文化，在总部直属的情形下，还有一个和"执政官"并行的架构，叫做"快乐特使"。"执政官"有多少，我们的"快乐特使"就有多少。这个"快乐特使"的级别是跟执政官不相上下的。理论上来说，"执政官"是区域的首长，这个"快乐特使"就是区域的政委。他们在区域中起到的作用非常大。他们每天访谈、访店，在过程中了解员工对公司的感受，以及对于整个行业的理解，甚至他们未来的成长，所有这部分都在快乐特使的关注之下在发展。同时，"快乐特使"一个最核心的使命就是弘扬快乐服务。我们很多"大姐"多年来都在快乐地服务着，如果您深入到企业了解，你会发现，拿广州的北青路店为例，那个店六周年的时候，我们公司管理团队的几个管理人员过去跟员工们一起庆祝。我惊奇的发现六年前的员工现在在里面还有五个。因为我们扩张得很大，很多老员工都提拔出去了。那几个大姐一看见我，就咧开嘴一定要拥抱我的感觉。这样的员工，如果她不快乐，怎么会在里面呆这么长的时间。而且她们告诉我，客户很喜欢她。就是来来回回的这些老客户对她们每次见面都能叫上名字来，有的甚至也拥抱一下。在这种服务和这种文化之下，员工们能不快乐吗?包括北京也是这样的，北京早期一些分店的服务员慢慢的都变成了店助或者领班，他们带出来的那部分人的文化在逐步的延伸。所以7天的整个文化体系应该是在全行业都未必能找得到的比较独特的。他是跟我们的产品是相辅相成的。换句话说，快乐服务是我们核心产品的一部分。

　　成熟完善的人才培训体系保证服务质量

　　记者：您刚才也提到7天扩张的速度挺快的，对店长这个层次的人需求会更强烈一些。对这部分人怎么培训，保证他们的服务水平。

　　李春田：这是整个行业里面一个竞争的焦点。现在从表象上看，这个行业的竞争，一个是抓新的市场、抢新的市场，一个是想抢发展速度，抢物业资源。第三，抢人。企业的竞争核心就是人。一切为了人才而投入的预算都不为过。并不是所有的企业都能够意识到这一点。资金也好，或者是分店也好，他们自身都没有真正的核心价值。核心价值是由谁来掌控他。这个钱就像那把刀一样，一个笨蛋拿着一把刀，他一点都没有作用。但是一个武林高手，你给他一个木棍，他也许就能打遍天下。所以，资本也好，物业也好，甚至包括一些其他的资源都是工具相应，这里面人才的竞争是企业决胜的关键点。跟我们同年启动的很多品牌现在逐步的没落下去。他们一开始出来的时候也是财大气粗，也是人才济济。他们都有光环，有些品牌是华南最大的酒店集团，他们也做经济型酒店，还有在东南亚上市的几十年酒店管理经验的品牌进入经济型酒店，都是跟我们差不多的时间，现在回头看去，他们都没落掉了。这里面的核心原因并不是钱惹的祸，也不是他们的底子惹的祸，是他们人的观念惹的祸，所以归根到底不可复制的就是人。

　　在7天的角度来说，在人这方面，郑总有句话很重要，他说只有在人的方面的投入是回报最高的，高于任何方面。这句话对我们整个团队的指导思想和影响是非常大的。我们在早期的时候，因为7天的底子很薄。而且一上来就快跑，差不多快跑了六年。后面这四年几乎每个季报里面都是我们的增速第一，而且常常是每年百分之四百的增速。如果把7天看成两部分，前面那部分就靠外招，就是用企业文化去衡量。是不是合适的人，我们有一个非常关键的词叫做先人后事。是不是合适的人，是不是同类的人进来，他是不是有抗压、快乐心态，其次才是技能。首先是性格，成长背景，技能，按照这样的性格来招聘。前半段我们的战略是非常成功的。我们早期的创业店长，到现在为止他们还是上千个店长的排头。把他们放到广州、深圳打拼的时候，他们也展现了他们的才华。把他们放到北京、长沙、武汉、重庆这些地方，每个大城市里面只有两三家店的时候，他们依然有不俗的业绩。所以他们现在都成了7天学院每个学院分院的院长。那个时候我们非常重视内培，而且我们断定未来是要靠内培的这部分店长来支撑门户的。换句话说，只有根正苗红的身上染满了7天式文化的店长才是真正未来能够跑得更远的人。

　　7天学院其实是三个部门。一个是招聘中心，全国都有区域招聘总监在收入大量的人才进行筛选，筛选非常苛刻，筛选出来进入学院培训。第二个是员工成长部。这是一个战略部门，它其实是在从下到最基层的员工开始，就开始关注这些员工。一直到设定一些自学和考核、晋升选拔这种机制。一直到领班、值班经理、店助、店长，都是这个部门控制的。这两个像犄角一样，都输入到7天学院里面，7天学院原来设了六大学院，北京也有一个，在798那个店就是我们学院店，成都、长沙、广州、深圳、武汉，这六个学院。这六个学院不论是内生的还是外招的，全部在这里进行严格的训练和严格的管理、实操。这样下来你就会发现我们整个人才供应链沟通已经不是一个环节了，在很多企业这是一个构建、一个环节，在我们这里它甚至是一条线索，这条线索已经嵌入了整个大营运系统里。在大营运系统里每一个运作环节都涉及到员工成长。这样下来整个流程铺开了之后，我们整个内生的力量非常强大。有的看上去，我们外招的从外形上看好象年纪都大一点。内培的相对年龄看上去会年轻一点。可是他们的业绩一点都不逊于外招。而且更多的主力都是他们。

　　当然我们还有一些其他的动作，比如说我们有一个飞翔计划，今年已经招聘到第五期了。每年招聘一期。每年从高等院校本科以上直接招进来当服务员，是我们贴上了标签的服务员，我们叫飞翔计划，他虽然贴着标签，但是他和普工没有区别。现在第五期都进来了。第一批人已经全部都是店长了，而且绝大多数还兼并了别人的分店，都管了两三个分店的。飞翔二期已经晋升了一半了，还有一半在陆续的观察。飞翔三期现在店助、文化大使、特使，这个范围的他们在承担。所以像这种特殊的人才培养计划都是相当成功的。甚至我们还有另外一些计划。比如说未来我们的店长体系，我们还会引进一些退役军官，甚至未来还有一些直接跟商学院去合作。中南大学跟我们长期就有合作。在广州，对我们还有一些特殊的培养和训练。所以我们现在是，只有7天是拥有一大批待岗店长等店的。这样的话，我们提供了一个很大的空间。我们有一大批待岗店长，最多的时候达到一百多个店长在各个分店里面正在实习。等待接店。所以在如此剧烈人才竞争中。7天现在很富裕。而且我相信这个优势会保持下去。尤其是员工培养体系，它是一个千秋万代的事业。所以7天未来成长到哪里，人才就会延伸到哪里。或者是7天的文化到了什么阶段，他的人的观念就会跟到什么阶段去。

　　记者： 7天是一个比较年轻的企业，但它的人才培训和管理已经非常成熟了。这个体系是什么时候开始这么成熟、这么稳定的?

　　李春田：它也走了很多弯路，7天有很多创新，这个创新从我们自己的感觉来说。我们没有觉得为了创新而创造。我们就是在解决问题。只是跳出来了在解决问题。但是解决完了之后才发现。我们解决的方式有点不一样，比较土。但是从外人看，这可能会命名为创新。但是更多的我们认为是一种更为实事求是的解决那些企业经营面临的一些问题。

　　国内经济型酒店市场仍有巨大空间

　　记者：国内的经济型酒店行业发展已经到了一定的程度、一定的水平了。我很关心会不会走向海外的市场。尤其是中国的经济型酒店客房数量在世界上排名也是比较靠前的了。如果有这种打算的话，会以什么样的形式进入?

　　李春田：我个人觉得中国的市场还远着呢。按现在来看，中国经济型酒店第一拨开创者，就是现在这些品牌，他们虽然目前看上去，上市的上市了，上千家的上千家了。我们现在有1200家店，看起来规模不小了，但是这都才刚刚开始。中国的市场未来还有巨大的空间。因为现在大家仅仅，一个是在抢座次。第二，抢经济中心。可是中国的13亿人口更多的分布在一些中等的，而且正在致力于发展中的城市。而且那些致力于发展中的中等偏上的城市，他加起来的规模总量是在这些核心城市的几倍还不止。而现在，尤其是在中西部地区，再加上东北，经济型酒店还是很少量的。我们看到一些小老板做的商务酒店，商务酒店也是一种被唤醒的照抄的做出来。未来他们在经营和管理的过程里面，他会面临着巨大的压力。尤其是在客源竞争和品牌上，他们迟早都会恢复到一些大的风格。不能说大的品牌了，就是以某一个风格为代表的群族里面去。所以我个人觉得，中国的经济型酒店的市场才刚刚打开。未来它的势头会更猛，市场会更大，等待我们开发的会更多。当然，世界上最大的酒店连锁一定来自中国。7天也很希望能够做到这一点。

　　记者：我个人特别希望7天再多开店，因为我经常定的时候没房。

　　李春田：所以我们的路还很长。至于海外，现在到香港、东南亚，曾经有一些加盟商表达过这个意愿。因为7天的会员制很强大，在海外也拥有一大批7天的会员。这当然是由内地辐射的，他住过我们店变成会员的。据我所知香港会员都有很多。所以未来可能也不排除，但可能不是现在，扩大海外市场。现在暂时公司还没有这个正式的规划。虽然锦江他们能够去推，我们也未必很急。虽然我们固有的一些条件比他们还成熟，也未必会按照他们的路走。