房企如何避免掉入创新和转型的误区？

　　很多开发商高管都说，房地产是一个没有多少科技含量的行业。这些大佬们说得可能谦虚了点。然而不得不承认的是，整个行业依然是粗糙的，转型（注意，转型不代表转行）的同时，还有很多地方需要创新。

　　首先，今年碧桂园、万科等通过加速销售或并购，规模都有望冲到6000亿，未来两年还会出现3家左右万亿规模的房企，而整个行业的市场容量一年也就10万亿左右，无论是大房企还是中小房企都要为自己找新路子，而地产人早已开始焦虑。

　　其次，最近九部委联合发文，显示了高层对加快发展住房租赁市场的决心，这本身是一个机遇，已经有不少房企在做长租公寓。与之相对应的是，租赁市场的发展会减少刚需市场的需求。那么，现今规模为主的房企就需要转换产品结构，向改善等市场倾斜，更加注重品质和服务……

　　当然， 很多房企都在创新或转型，可是，有的干得不错，有的却一塌糊涂了，这到底是为什么？如何步步推进，才能避免掉坑里？

　　一、对创新和转型的误解 让不少开发商掉坑里

　　虽然人们经常将“创新”挂在嘴边，但是许多人和机构对创新的理解有误，一是将“创新”与聪明的创意或发明混为一谈；二是一提到“创新”就会认为是科技（比如智能化）；三是认为凡是开创一项新生意或新事业（转行）就是创新。

　　例如，两年前，智能穿戴设备、智慧家居非理性狂热的时候，明源君曾到一豪宅项目拜访交流。该项目一负责人告诉明源君，为了实现更高溢价，他们决定必须要融入智能家居。这没什么问题，而且这也是一个趋势。

　　可是，一开始他们落地的方案是，家里所有的东西都用ipad或手机控制，最后才发现这个想法很愚蠢。最典型的，难道半夜起床上卫生间还要先找手机或其他智能终端吗？最后，不得不拆掉，改回了半智能……

　　事后想想，这个想法何等幼稚，可是当时就那么神奇的发生了。这是典型的认为“创新”就等于高科技，其实诸如WiFi控制电灯，电饭煲之类，也早已不是什么高科技。

　　还有一些房企看到某些概念火（比如前两年的社区O2O），一拍脑袋就干了，其实连门槛都还没摸着。

　　例如，一开发商，总共也就服务几万户业主，非要自己上马搞社区电商，最后变得骑虎难下——砸钱砸不起，不砸钱（接管其他物业，扩大基数）不死不活，十分尴尬。

　　管理学大师彼得·德鲁克认为，虽然很多“创新”与科技有关，但是科技含量很低甚至“零科技”的创新，不但机会更多，而且效益还更大。

　　这就跟一个经常考50分的人，成绩提高到70分，比一个经常考90分，成绩要提高到100分的人容易一样。相比智慧家居，互联网这些100分的，整个房地产行业现在还处于50分的水平，稍微提高一点效果就很显著。

　　比如，金科引入制造业的供应链管理理念，并配合系统落地，极大地提高了效率，并降低了成本。甚至某开发商物业服务部门，请来专业的磨刀师傅给业主免费磨刀，也被广大业主视为一个十分温馨的举措……

　　当然，摒弃为业主磨刀这种细枝末节的东西，明源君认为，房企要业务创新，甚至转型，可以从技术驱动，资本驱动，组织驱动，三个层面步步推进。

　　二、技术驱动，通过引入新技术提高管理效率和产出

　　麦当劳的创始人雷·克罗克最早是推销奶昔制造机的，当其发现一家位于加州小镇的汉堡店流水化生产（一人负责一道工序）的巨大威力后，就将其买下并在此基础上继续改进，一直做到现在这么大。

　　雷·克罗克并没有发明新东西，但通过管理的概念和技术，其使产品标准化、规格化，设计流程与操作工具等，大幅提高了“资源的产出”。其实房地产行业也有很多人们习以为常的东西，可以通过技术进行提升。

　　例如，不少房企想在工程管理上追求精细化管控。可是，限于人员配置，往往存在管理动作难落地的情况。可是，金地却做到了！

　　金地认为，工程管理其实就是过程管控，抓好源头的材料验收和过程中的工序移交是最关键的。

　　一般在材料进场时，监理需要现场对每批材料进行检查，并登记管理。可是，随着项目的推进，各种材料分批进场的量越来越大，就会出现管不过来的现象。

　　对此，金地要求施工单位对每一批进场的材料都要在移动质检APP上拍照、点选记录，当天上传。

　　上传了之后，监理要去材料品牌、数量、合格证及其照片，且全都要在APP上留痕，这就倒逼每一关都要有人现场严格把控。如此一来，每一批材料都有了一张自己的身份证，金地在手机上可随时查看每一批材料的质检报告等相关信息及前世今生，从源头上杜绝了质量隐患。

　　之前，很多工序移交都是走过场，事后再补录材料。现在，金地要求施工单位和监理必须在手机APP上完成工序交接和验收。每一步都有现场拍摄的照片为证，带来的结果是监理跑工地更勤快了，工程质量自然有保障。

　　通过科学的工具和先进的管理手段，金地将监理的作用发挥到了最大，实现了项目工程管理的精细化。

　　交房也是一个很传统的动作。移动互联网时代，以前那种只通过电话邀约，现场纸质版登记的方式已经out了，不仅效率低，而且体验差。

　　旭辉认为交付也要适应时代、适应客户，并引入移动交房工具，业主可线上提前预约，资料前置办理，让业主有备无患。

　　在线取号智能化，既提高了开发商自身的效率，由节省了客户时间成本。通过微信端潮流式的预约，业主到现场就根据预约的顺序在大屏幕上显示排到的号数进行叫号，现场安排也更井井有条。

　　此外，还有借助互联网对传统招采进行升级。类似滴滴的算客工厂，将造价师的作用发挥到最大……

　　不过，即便是这么简单的事，不同的房企依然是千差万别。

　　明源君这些年来全国各地到处跑，见过大大小小的房企并与各专业线的人交流，发现越是大房企，越是开放包容，愿意接纳新事物，越是小房企，反而是思想保守。有时候不得不相信企业基因之说。

　　当然，还有一种就是，愿意接受新技术来改造传统的做法，但是一不小心容易陷入大包大揽的陷阱里去。比如上述这些技术，实力开发商自己当然有可以开发，于是招一堆写代码的搞运营的，结果往往比以前还劳神费钱。

　　三、资本驱动，通过并购、优势互补提高效能并布局新业态

　　通过使用新技术推动创新，可以一定程度上改善管理，提高效率，增强客户体验。不过，如果房企要开创一项新生意（或事业），通常需要依靠资本来驱动。

　　这方面做得非常溜的是黑石。明源君举个例子，大家就能明白了：

　　2015年5月，黑石第4代欧洲地产基金在西班牙和葡萄牙一口气收购了3处购物中心，并将其整合进黑石在欧洲的零售物业投资管理平台Multi Corporation。

　　其实Multi也是黑石于2013年收购获得的。成立于1982年的Multi由于擅长开发和管理高品质购物中心，被很多欧洲城市视为区域经济复兴的引擎，被黑石收购时，Multi在欧洲已拥有56处零售物业。

　　被黑石收购之后，Multi的资产规模迅速扩张，到2015年4月时，其在欧洲和土耳其的零售物业总数已达到82处。

　　2015年6月，Multi又在黑石第4代欧洲基金的支持下受够了意大利的一处奥特莱斯，使其在意大利的物业数量也增加到了12处，其中5处是奥特莱斯。可是，Multi自己并不擅长奥特莱斯的经营管理，因此，Multi还收购了一家意大利的奥特莱斯商业管理公司——AVM公司。

　　在工业地产等领域，黑石基本也是这个套路。可能有人可能会问，这跟我国的房企有什么关系？关系大着呢！

　　早在多年前，郁亮主张万科应该多元化，包括开拓海外市场、加码商业地产等，而王石则曾公开宣称，就算“从坟墓里伸出一只手”,也要阻止万科做商业地产。因为那时候住宅还大有空间，确实犯不着去干商业地产等。

　　可是，2013年时万科将商业地产编为“正规军” ，2016年，万科以128亿元（实际出资38.89亿元，获得基金62.07%的权益）并购了深圳商业地产公司印力集团以及MWREF公司，加速在商业地产领域的布局。并购印力是因为万科涉足商业地产领域的时间短，经验不足，需要补齐短板。

　　事实上，不止万科这样的巨无霸需要寻找新的利润增长点（规模大了，仅靠住宅难以支撑高增长，而且纯靠物业销售，波动的风险比较大）。第二梯队的开发商也在寻求全结构（或者说多业态）布局，比如，中梁地产基本已经将地产业务下放到区域集团，原来的集团变身为控股集团合资本平台，专注于商业模式，新业态探索和资本运作。这其实就类似于黑石的模式了……

　　当然，不少人认为，黑石玩的是套利游戏。明源君认为，并不全对。黑石通过资本将可以互补的物业整合到一个管理平台，带来的溢价，一来自于规模效益，二则通过协同，确实可以提高效率。不然没有溢价，怎么玩套利？！

　　相比内生式发张，外延式扩张显然要来得更快一些，既可以避免走很多弯路，又节省了自身探索带来的成本。

　　这从最近万科790亿（万科出资170亿）大手笔参与收购亚洲最大的现代物流设施提供商普洛斯也可以看出。物流地产是万科产业的重点方向之一，早在2015年末，万科便成立了物流地产发展有限公司。

　　万科收购普洛斯，不仅可以抢阿里巴巴、顺丰的生意，奠定自身在物流领域“老大”的市场地位，而且拿地的能力也将明显提升，因为地方政府显然愿意引入支持这样的企业，融资成本也有望进一步降低。

　　换句话说，通过此项收购，万科不仅布局了新业务，对传统的住宅业务也有很强的助推作用。这自然是再划算不过的买卖。

　　四、组织驱动，通过内部制度和激励让创新成为一种程序和习惯

　　当然，最高阶的，还是在组织内部建立起一套创新管理机制，彼得·德鲁克将其称之为“创业型管理”，这也是宝洁、3M这样的公司基业长青的重要原因。

　　其实房地产领域这几年也有类似的机制，比如最近大家都在学习的碧桂园的跟投机制，在该机制下，员工的利益跟企业的捆绑在一起，一个个打鸡血。

　　中梁地产是其中很有代表性的房企，其向碧桂园等学习，并且还不断超越。

　　例如，中梁的产品线体系落地性比较好，除了因为标准化的覆盖面较高外，还有一个原因是标准选用的灵活度也很高。

　　中梁有一个33NX体系，即针对三种市场，且每个市场都有三种产品线，N就是每个产品线都有12大模块体系，X则是所有城市都有当地的户型库。区域可以在限定的成本范围内自由选用。最后，使得其不论从客户需求、成本配置，还是规范的可落地实现，中梁的产品都是属地化、因地制宜、量身定制的。

　　这得益于中梁集团管头、管尾的管控模式，产品研发中心对项目只是定标准、验成果；其余大部分时间都在专心做研发、抠细节。

　　加上区域有跟投机制绑着，有新东西就希望能快速落地，在过程中不断调整优化。这使得其创新速度很快，迭代的周期很短，其于去年六月开始做产品线，十月份就推出了第一条产品线，今年三月份又升级了一次户型库！

　　当然，组织管理创新也需要防范逆向淘汰，比如跟投制固然是激发员工主人翁精神的一大管理创新，不过，这也可以阻碍真正的创新，因为创新是有风险的，而埋头拿地盖房卖房的风险却小得多，容易将组织行为短视化，变得更加急功近利。因此，此前在拿地上，中梁在集团层面要审一遍，因为区域的决策，并不一定符合集团的战略要求。

　　鉴于创新多半是边缘人的创新、野蛮人的入侵。野蛮人入侵显然不是大家乐见的，那就只剩下边缘人的创新。

　　不过，大公司体制内创新的窘态已经成为常态，杰克·韦尔奇在谈到这个问题时，曾说“管理一条产值5万美元的新生产线的第一年，比管理一个销售额为5亿美元的企业的第20年更为困难”。

　　艾佳生活（定制精装，个性软装）发展一日千里，明源君跟几个50强的开发商聊过，他们表示，这种互联网家装模式他们也探索过，并且认为是可行的，但是就是迟迟不行动，因为这并非公司的主业。可是，眼看艾佳的规模增长得如此恐怖，才恍然大悟——新业务又何尝不能发展为第二主营业务？

　　这就和某TOP开发商与BAT中的一家成立互联网公司，烂得一塌糊涂一样。为何？非公司主业！新业务公司的董事长，级别很低，还得向地产业务里级别不高的领导汇报工作！

　　事实上，开发商是可以干好的。碧桂园旗下的橙家，2015年底才成立，仅用10个月，销售额就突破了1个亿。2017年1-5月，橙家业绩增长高达500%，接下来将朝着1000%的增长目标奋进！未来，家装行业拥有40万亿的市场空间，橙家的目标是抢占10%的市场份额——这可是再造一个碧桂园啊！杨国强押宝家装，对橙家确实寄予了“再造一个碧桂园”的厚望。

　　彼得·德鲁克认为，创新需要“分权而治”，只有“分权而治”才能释放出组织中每一个部门、每一个分支的创新活力；创新同样需要“目标管理与自我控制”，个人只有在他本人参与制定和认同的目标下，自主地做出决定，运用所长，采取行动，并憧憬和一步一步地看到预期结果的出现，他才会享受工作，得到乐趣，或者说以苦为乐。

　　例如，此前，万科物流业务属于万科物流地产事业部，2015年末，其将其独立出来，这显然有助于“分权而治”。另外，某百强企业的造价部们是独立的，并成立了一个公司叫算客工厂的公司。简单地说，这有点像造价咨询领域的滴滴，业务既对内也对外，而且，高峰时期还可以整合外部的造价咨询人员一起干。不仅效率极大提高，而且从一个成本中心变成了利润中心。