经营管理分享：建立一个酒店的竞争优势

　　分论坛一 经营管理分享：建立一个酒店的竞争优势

　　时间：2012年3月1日 (17：15-18：00)

　　地点：广州·广交会威斯汀酒店三楼会展厅

　　人物：肖曲 香港理工大学酒店及旅游业管理学院 助理教授

　　杜琳 御庭酒店集团 副总裁;

　　唐晓玲 上海地产集团 酒店业主代表

　　祝敏 广州富力地产股份有限公司 酒店管理公司副总经理

　　沈峰 汉南酒店资产管理咨询(北京)有限公司 总裁

　　肖曲：大家下午好!一个下午有很多、很丰富的内容，这是最后一个环节，希望大家刚才都得到了一些收获。下面是一个大约45分钟的环节，希望能够给大家带来比较有启示，有意义的内容，这样不会因为超时耽误大家的时间。我是香港理工大学酒店及旅游业管理学院的肖曲，非常感谢主办方让我主持这个环节，经营管理分享：建立一个酒店的竞争优势。我下面非常荣幸介绍四位嘉宾：御庭酒店集团副总裁杜琳女士;广州富力地产股份有限公司酒店管理公司副总经理祝敏女士;上海地产集团酒店业主代表唐晓玲女士;北京汉南酒店资产管理咨询(北京)有限公司沈峰先生。

　　今天会用中文探讨，如果要用英文提问，在座各位都没有问题，谢谢大家。因为时间有限，我们直奔主题。在座有业主方、管理方，也有咨询方，我们就按照入座的顺序，先请御庭酒店集团的杜琳，御庭集团在各方面都有涉猎，御庭相对于其他品牌是一个比较新的品牌，一个新品牌想取得成功，一定要把自己的旗舰店和酒店做得非常好，有核心竞争力，然后复制之后才可能取得品牌的成功，请祝总分享一下，从御庭的角度如何为单体打造核心竞争力?

　　杜琳：我来自御庭酒店集团，御庭酒店集团本身是一个香港公司，总部在上海。御庭酒店集团第一家渡假精品酒店在苏州，靠近上海的地方，是44家客房的精品酒店。二是南京秦淮河边，也是小型渡假精品酒店，37家客房。第三家是去年刚刚开业，还没有全部开业，是100间客房，有连体别墅、独栋别墅的，开在南京汤山。今年会在云南的德清，明年还有另外一家香格里拉。我们既是投资方，某种程度又像业主，又经营管理。使得，我们运营的三家酒店都是自己投资的，我们不是全投资，而是以租赁的形式，也就是说俗称"轻资产"，三家酒店都是跟政府合作，我们租赁政府的项目，所以条件优越。第二，我们也参与经营管理，整个酒店管理所有下属酒店我们都自主经营。刚刚说到单体酒店的问题，第一家酒店选在苏州，当时在苏州做可行性分析的时候，渡假酒店出来的数据不是特别理想，我们也分析了中国很多情况，我们觉得我们可以在靠近上海一个经济最发达地区，一个小时的车程内，我们觉得可以开一个小型的、体量不大的渡假精品酒店。第二，我们考虑做细分市场。因为苏州是五星级商务酒店非常、非常之多，商务人士大量聚集的地方。我们也看到了它的潜力，就是渡假市场的潜力。

　　说到核心竞争力，我们酒店主要做主题特色，我们有令人难忘的风景、美食和SAP，为什么这么说?到过这家酒店的人都说把水景设计得淋漓尽致，有水天一色的游泳池，有类似于马尔代夫的客房。我们的美食特色是泰国餐，很多人说我的泰国餐比泰国好吃，其实我们有改良的。大家知道中国那么大的地方，不可能吃纯粹的泰国餐，我们根据江南的客人口味稍微有点偏正。另外我们有令人难忘的SAP我们全部建在水面上，可以看到270度的湖景，很多人说是马尔代夫的别墅，也有人评为中国最美的Sap.另外我们强调服务，中国有自己的特点，我们的服务不是照搬国外的私人管家，儒家文化是御庭的其中一点的核心竞争力。三是品牌，当时我们决定做这个酒店的时候已经定好国际化发展品牌，这个品牌概念的潜力的遗憾，我们已经在苏州酒店全方位的展开。这个市场要长期维护的时候就具备了可复制的，因为需要你不停地完善它。当然，御庭酒店以苏州酒店为例，到今天为止ADR是700元左右，这是我们御庭在这方面的一点体会。

　　肖曲：谢谢杜总，非常简单但是非常清楚的勾勒了御庭比较独特的精品特色渡假产品的蓝图。刚才杜总没有涉及到投资方面的东西，下面两位嘉宾来自于业主方，广州富力是本地最强的业主之一，跟不同的管理公司都有打交道。今天下午看几个论坛中非常重要的主题就是业务投资回报，再三提到业主衡量一个项目好或者不好，归根结底应该是为业主带来投资回报。请富力的祝总。

　　祝敏：富力地产是广州本地的地产商，就不过多介绍了。我看到这个题目，其实跟肖博士讨论以后，或者从自己的经验来说，酒店未来虽然说是经营优势，但第一步应该从规划就决定了未来是否有经营优势。富力地产从投资酒店的角度来说也是这样，最初拿到项目，决定做酒店时候就考虑未来酒店项目的优势在哪里?这个项目在地产项目里占什么样的位置?占什么样的定位，我们再考虑一下为了这个项目地产方面会有什么样的配置。我们有了这样的可研分析和规划以后，再考虑如何找合适的酒店管理公司做经营者。虽然国际品牌看起来都一样，如果仔细分析，每一个品牌、每一个酒店管理公司都有它的优势，都有它的特点，这一点很重要。从目前已经开业，或者正在投资的酒店来说，我们也能看到其实找对了酒店管理公司对这个项目的帮助很大。找对酒店管理公司以后，我们再跟酒店管理公司探讨，未来从项目生产、建设各方面，我们的方向在哪里?我们怎么定位、怎么投资?这是比较合理的做法。

　　经营方面唐总会有更多的经验，因为他作为业主代表。我们另一方面可能从业主方来说，等有些酒店开业以后，我们会从发现酒店的经营优势在哪里，我们怎么增强这种优势?或者说刚刚投资的时候，刚刚建造的时候，哪个项目都不可避免有一些盲目的地方，在开业以后怎么对原有设施做一个重新调整，或者是增，或者是减，这也是业主方应该做的事情。

　　肖曲：谢谢祝总，我接着问一个问题。在座我观察到有管理方，也有业主方，您说到从设计的角度、功能的角度有增有减，我们判断的依据是什么?

　　祝敏：这个酒店没有开业，在规划的时候，其实不是说批评酒店管理公司，因为酒店管理公司都有他们一套通稿，他们给业主方肯定带有一定的普遍性，第一次给你的报告是比较通用的，但业主方是投资方，如果盲目的依据酒店管理公司需求什么你就提供什么，这个项目肯定是失败的，这时候要跟酒店管理方沟通。对本地市场，业主方一定比酒店管理方更加了解，对项目方业主方也有更多的了解。我们有些设施是不是必要的?未来说酒店经营优势还是要说到经营效率的问题，如果没有经营效率谈不上优势，如果什么都配备了，但最后有些项目根本部分用不上，还是会影响经营的效率，也不存在经营优势，所以项目规划的时候要做这个，业主方提出自己的观点，告诉酒店管理方我们业主方对项目期望是什么?我们能够配合什么?完全依据他们的报告，对投入业主方的投资是比较冒险的行为。

　　还有建筑风格，很多酒店管理公司对项目的设计风格并没有特别强调，找一个设计方就好了，我觉得业主方也要提出自己的要求，市场上古典的风格，如果每个都是摩登的，都是现代风格的话，古典的风格会走得更远。这些都是业主方可以参与的东西，你看到富力现在开业的5家酒店，每家酒店的设计风格都不一样。可能每一个投资商不一样，每个业主方不一样，对于富力来说投资商业地产，看重的是资产沉淀和资产增值，一个优质的资产，必须从最初的规划做起。现在开业的每一家酒店，或者未来开业的每一家酒店都根据原来的定位、原来的规划设计风格，我们要的不是富力风格的酒店，而是要那一家在市场上有优势的酒店。开业以后，每一个项目，每一个业主方都有痛苦的经历，有可能当初规划盲目了。有些酒店在规划的时候，一定要Sap里面附"马杀鸡"，但经营中发现，没有一个消费者会进入五星级酒店做"马杀鸡"，这怎么调整?

　　比如说凯悦酒店参与比较强势，比如说他们的点心非常好，但我们可以加一点什么，经营以后发现广州的市场对君悦反映比较好，我们会考虑这方面的投资。业主讲投资回报一定要运营好，并不是投资最小化，而是未来带来什么收益，这是最重要的。

　　肖曲：祝总讲业主方、管理方都有自己的经营优势，对市场更深的理解，还有业主对产品本身的要求，以及管理方对品牌的理解，与运营优势很好的结合，对酒店利益才能最大化。从投资的角度今天下午其他嘉宾提到了这个问题，投资最合理是最重要的，并不是说最贵或最便宜的。从酒店投资的角度，上海地产的唐总在运营方面有非常好的经验，我们怎么管理管理公司，或者业主方和管理公司在运营的资源如何更好利用?

　　唐晓玲：上海市地产集团有上海市政府背景，专门从事土地批租和房地产开发的集团，我们集团比较特殊，7个酒店项目都在上海，我们有三个品牌，洲际、喜达屋、悦榕庄。周边两位都是非常优秀的业主代表，上海地产几个酒店经历了刚刚开业和正要开业的阶段，所以我分享一下作为业主在酒店筹建和开业期间建立酒店核心竞争力的心得和体会。

　　我觉得很简单，也就是两点非常突出的。第一是人，在管理合同当中和管理公司讨论和争执最大的问题就是人权的问题，我们前几天和管理公司管人事的VP在谈，最后总结两条，我们比他们有一个优势，上海地产对酒店管理有三个要求：忠诚度、服从度和执行力，第一条和第三条认可，但第二条老外就摇头，我们是双向的，是大家你情我愿的。但我们提出有三条才可以，团队是建立酒店核心竞争力，在今后运营当中关键性的因素。所以，你们找来的人，找得到的你们找，找不到的业主找，只能是这样的。

　　但我们感觉到国际酒店管理公司的团队在市场中一定作用都没有，他们对业主非常礼貌，他们觉得上班、下班就已经很尽职尽业了，但我们团队把酒店当成自己的家，用他们多年在酒店管理公司品牌熏陶下的经验在做酒店，我的感觉是不一样的。洲际是400间客房，还有一个是200间客房。但整个NOP，200间客房的比洲际还要高，这真正说明了一条，团队是非常重要的问题。

　　还有物资的采购，无论是建筑大师都把酒店打造得非常完美了，后面还有物资的采购，采购非常重要，因为这些东西是客人可以感受到的，我们有自己的顾问，我们突出了两个因素。一个是跟客人有关的东西我们会非常多的投资。领域一个，给客人留下深刻印象的东西，我们会花大价钱。另外，我们跟品牌，如何抓住品牌的特色，我们选取品牌不仅仅是为了好听，除了为资产增值以外还要充分利用这个品牌，这是做业主需要把握的一个地方。有一个细节的地方，我们豪华精选非常有自己特点、历史文化和传统的品牌，我们在物资采购上偏重于这方面的特色体验。前期会投入在营销方面，特别是集团品牌的营销，这是我们选择管理公司很有关系，大的管理公司对品牌建设和推广还是比较有经验的，相对来讲业主比较省心。但相反一些小的管理公司就不是很在意，自己无所谓，所以业主十几亿、二十亿的项目交出去，最后只有哭的份了。所以，作为业主辛酸苦辣都有。从人财物建立酒店的竞争力，这也是我想跟大家分享的。

　　肖曲：谢谢唐总，唐总总结得非常老。从业主的管理要确保一个酒店，或者旗下的酒店有竞争里，不仅仅是对日常经营或者对房间卖，怎么打扫管控，最重要是管控人和财的问题，最重要是管控两个方面，钱花在什么地方?与客人相关的两个部分。唐总跟我们讲的这两点，不仅仅是对在座业主方的代表有非常直接的指导意义，对管理公司也是一样的，管理公司我们能不能满足像上海地产、富力这样相对来说比较挑剔的业主的要求?主要就是这几个方面。下一位嘉宾、沈峰总裁是业内非常资深的，从国内品牌做到国际品牌的乙方，又变成万达的甲方，中国最牛的业主公司，现在沈总变成了第三方，跳出管理公司和业主方不同的视角，下面请沈总站在一个相对来说比较公正或中立的角度，谈一下二者如何很好的结合，实现酒店的竞争力?

　　沈峰：这几年像坐过山车一样，从乙方、甲方，突然跳到丙方，比股票下跌还厉害。大家注意看，我任职的公司是酒店资产管理公司，为什么叫酒店资产管理公司呢?我通过这么多年的工作下来有一个体会，酒店从投资开始到最终这个酒店无论是拆掉、卖掉都是从资产市到资产推出的过程，作为投资方来说。因此，我们全过程叫做资产管理公司。资产管理公司分成很多个阶段。一是投资决策阶段，什么叫投资决策阶段呢?这个酒店到底建不建?在哪里建?建多大，建什么规模?是什么样的市场定位?包括选择什么样的品牌，用什么样的管理公司?成其为投资决策阶段。二是市场行为阶段，从设计、施工到筹备开业。三是资产运营阶段，酒店的运营过程，包括平时的维护、保养[page]，最后是资产退出阶段，资产重新变成货币，或者转换成其他的形式，我们统称为资产管理。

　　讲到酒店竞争优势，竞争优势的确立是确立在投资决策阶段。决策阶段是一个战略行为，我们讲打一场战役，首先战略方向、战略决策不对，这场仗没有打就输了。如果投资决策阶段考虑得很清楚，调研得很充分，定位定得很准，从投资的把控、投资额，包括资金准备得很充分，选择管理公司很正确，你在这个市场上已经赢了一半了，我们说良好的开头是成功的一半，这时候你已经成功了一半，恰恰最难就是这一块。刚才讲富力都是很有经验的业主，这方面会好一些。但我这几年遇到大量的业主，在这方面完全不了解情况的。于是你会造成一个酒店24个月、30个月可以完成，但没有经验的业主要做到72个月，我们算算利息多少钱，其他账暂时不考虑了。

　　另外，明明这个酒店1万元/平米可以做下来的，但他们做了1.5万元/平方，还没有做出1万元的效果。也就是说他们投资决策的时候不知道自己想要什么，中途拆了改，改了拆，导致了很多浪费。我们很多开发商是备酒店，这就不说了，如果要真正做酒店的时候在前期调研的时候，有所为有所不为，不是说品牌越高就越好。刚才说了，上海的洲际还没有另外一家200间的GOP高，这说明什么问题?该不该在这个地方建酒店?有一系列的东西组成了。

　　还有各个管理公司有自己的定位，对他来说没有责任，是按照品牌标准手册走的。但在座的如果有业主的话要非常清醒的意识到一点，所谓的品牌标准是谁制定的?是美国人制定的或者是其他国家的人制定的?他制定的品牌标准并不是按照中国的情况来制定的。因此，我们会发现几乎没有几家管理公司可以做中餐。中国越来越多的城市我们发现，餐饮行业的收入等同于客房，甚至超过于客房。北京的柏悦酒店餐饮收入占到了整个营业收入的65%，如果在这样的趋势之下严格按照品牌管理公司的标准做，把餐饮减到仅仅是配套设施的地位，我们可以想像你的营业额会是什么情况?因为客房天天住满只不过住一轮，是有限的，但餐饮可以无限，尤其中国无论是公司客户、政府客户住房有预算、标准的，但餐饮没有标准，餐饮一桌人人均消费一千、两千、三千很正常，但住房的标准是有限制的。

　　到了建造阶段、设计阶段也是这个问题，管理方的要求和设计方的业绩，以及业主对酒店的认识是不一致的，经常会有冲突。业主方会说，我这个大堂要气派一点，管理方说了，不需要那么大的大堂。这时候设计方夹在中间不知道该怎么办了。有时候我会问，会不会一个客人为这个大大堂多付1块钱房价?不一定。但大堂的造价和大堂的能耗在未来运营当中是非常大的负担。我反过来说，让他用好床，就那么回事，买一张600块的床就那么回事了，各自理念不一样，各自认识不同所造成的差异。

　　另外，我很认同唐总刚才谈到的，运营期间人很重要，有时候我话说得非常极端，我不管你是什么公司，什么品牌，总经理选得不好，行政管理人员选得不好，一切品牌都白搭，因为酒店所有东西都是靠人做出来的，如果在人的问题上处理不好，酒店建得再好恐怕都是问题。但现在有一个实际情况，中国酒店开得太多，导致酒店业的人员，无论从管理人员还是到基层服务人员缺口都非常大。你要想找好的人，要付出比别人更高的代价才能从别人那里挖到比较训练有素的人，这样你的人员费用很高，高高30，甚至35，高到这个时候GOP就很少了，或者就没有了。如果不高又招不来好，招不到人又很纠结了，又不知道怎么办了。这个问题说实话我自己没有想好该怎么解决，但业主方要很谨慎的选择高层管理人员。我建议如果选总经理的时候，定某一个人之前到他前面正在工作的酒店看看，这个酒店员工对总经理是什么看法?维护好不好?生意好不好?尤其是看看他的后场设备是什么情况?有些总经理为了做GOP拼消耗、拼设备，是不做维护的，所以看起来GOP高，但这个酒店本来10年需要重新装修的，结果5年就要重新装修，其实还是假的。

　　另外一个，我不建议业主方在实际经营过程中参与太多，这也是我自己工作中的教训产生的，酒店经营责任是谁?是管理方承担经营责任，如果说业主方管得太多、太细的话，到年底了完不成经营指标，管理方说对不起，这个事是你要求我干的，这个人是你让我换的，导致情况不好的时候责任是经营方还是业主方的，看不清。我只看GOP，拿GOP说话，但3个月开一次会，复核一下上个月的经营情况，我提意见、建议，这时候双方形成一致，你让他自愿、自动的干，而不是强行的让他这么干，否则未来跟他说，我要处罚你，或者我要向你索赔，或者我要让你干什么，其实双方扯皮的地方太多，到时候真正想说什么东西的时候反而说不出来了。最后，酒店业主方要高度重视酒店维护，这个话说起来容易，但我观察中国绝大多数业主关注不到这个问题，不仅是酒店维护，还有管道设备的维护，如果这些东西做得不好，未来酒店想到市场上交易，别人评估一看你的价值就下来了，起不到很好的保值增值作用，该增值的地方没有增到。

　　我就谈这么多了，今天确实时间太紧。

　　肖曲：感谢沈总对资产管理的整个过程中最重要的几个节点做了总结，其实他的观点很鲜明，所谓竞争优势是建立在决策阶段，也就是说我们经常说的赢在起点，否则后面只是调整，不能从根本上解决问题。我们还有其他的问题还可以和大家分享，我希望回答一下各位来宾有没有具体的问题，如果有问题的话我相信各位会很愿意回答。

　　提问：我是来自于加利福尼亚、洛杉矶，我们公司在美国，前6个月我去到亚洲、欧洲、非洲等不同国家，同时我也去到了一些五星级酒店、高端酒店和四星、三星级的酒店，我发现这些酒店的颜色，我认为颜色非常重要，有时候酒店大堂也是非常重要的，如果大堂不是太好的话，我就会不住进去，我的意思是说酒店大堂很重要。这是我第一次来到这里，我看到这么多的酒店业内人员在亚洲，来自于香港理工大学的教授，还有很多业内的人士，他们都是来自于酒店行业的。希望你能够帮我解决这个问题，我如何做出这个决策?比如说酒店色彩的区别，还有我们怎么样让基底色发生变化?我们的决策怎么样?这样就可以让客户在入住酒店的时候不至于影响客户的入住决策。包括颜色，酒店的正厅、前台，这一点非常重要。

　　肖曲：是不是从客户的角度来说?

　　提问：是的。我叫做罗伯特。

　　肖曲：请各位嘉宾回答之前，我注意到很多人没有戴耳机，我简单总结一下他的问题。罗伯特先生来自美国加州总裁，过去一年中到了各大洲的很多国家，住过很多非常好的酒店，也住过三星、四星酒店，他个人的感觉作为资深的公司高管，他认为公司不同风格、不同颜色，大堂给他感觉有很多区别，甚至很多时候成为影响他绝对住不住这间酒店的因素。他说很高兴来到这个会议上，与酒店业同仁一起探讨这个事情，他给各位嘉宾提出的问题，从资深的商务客人的角度来说，为什么不同酒店有不同的设施、不同的风格、不同的大堂，在很多、很多与酒店相关的因素里面，从酒店业的资深从业人员来说，对于客人的酒店选择能够产生最大影响的应该是哪些因素?请各位用简单的语言讲一下。

　　杜琳：罗伯特的问题也是共性，到底我们的客人在寻找我们?我的理解是这样，取决于你的需求。如果你是旅游者的身份，刚才他说去到欧洲很多国家，三星、四星都去过，如果旅行者的身份，你一定要发现当地的特色是什么?当你找到这个特色，你的颜色、大堂要跟上。如果你是商务客人，你寻找的是标准化的、商务的、快捷的，为什么这么多国际化五星标准来到中国以后，觉得我有国际品牌，我可以在这里开会，我不需要担心他的服务。加入商务客人去一个地方出差，他要尽快的确定自己的事情，他更多的关心我是不是得到安心的服务，我很熟悉这个大堂，熟悉这个服务，我不担心在这里面会受到不同的待遇，或者我担心文件会掉了，我的服务得不到满意。所以我认为罗伯特的考虑也是酒店管理公司给业主方建议的时候一个非常重要的方面。

　　沈峰：罗伯特这个问题提得很好，这也是作为业主方，我们现在作为顾问方经常考虑的一个问题。这个问题要看这个酒店在建造的时候客人群定位是谁?其实颜色，老年人喜欢的颜色青年人不一定喜欢，反之亦然。或者说西方人喜欢的东方人不一定喜欢，东方人喜欢的，西方人搞不好趋之若鹜。好不好不好说，但有舒不舒服的，包括流线设计是否合理，比方说在北京建一个酒店，大堂大门朝北，这不是找事吗?这肯定出问题。我们在北京有常识，大堂的门一定朝南，中国人基本上都朝南开。客人入住酒店，选择一家酒店最为重要的东西，我们总结了几个规律，上面的一定可以覆盖下面的，上面的最重要，越往后越不重要。最重要是安全，包括文件丢不丢失，包括在房间里面会不会被滑道、消防问题是否完善;其次是舒不舒适，如果一个酒店住进去不舒服的话，再好看也就是看看，你不会去住的，舒服包括很多方面，菜好不好吃叫舒服，床舒不舒服也是舒适，水压够不够，够不够热，隔音好不好，颜色刺不刺眼等等。再往下，功能性够不够方便?这是第三个问题。第四，美不美观。第五，作为五星级酒店的消费者，价格怎么样?我觉得作为一个五星级酒店，我们在设计定位的时候，从前往后考虑的事情。当下面和上面的发生冲突的时候，一定是牺牲下面的，保证上面的。比如说，如果说当我的舒适和安全产生冲突的时候，一定是保安全牺牲舒适，当舒适和方便产生冲突的时候，我保证舒服和放弃方便，你用得很方便，但用得很别扭，你会保舒服。当方便和美观产生冲突的时候，我依然会保证方便而放弃美观，这是我们的看法。当然，一家之言，能不能代表他们两位，我越说越不是很清楚。

　　肖曲：谢谢罗伯特带来的这个问题，从客人的角度。无论从泰餐的调整，功能面积的调整，一个酒店的优势要双方，业主方和管理方能够实现双赢的局面，需要针对市场进行不同的、具体的调整，总的来说一定要以满足客人的需求才能够实现竞争优势。因为时间的关系，我们不能够有更多的问答环节，但我相信和嘉宾在这里，会后有其他问题会很乐意回答。请大家跟我一起再次感谢四位嘉宾的分享，谢谢大家。