专题研讨：突破人力困局与人才战略分享

“专题研讨：突破人力困局与人才战略分享”六位嘉宾

　　主持人：以前提“人材”，现在是提“人才”，以后将会出现“人财”之说，凸显的意义打不通。人才是为饭店企业创造了财富，那么饭店企业就要拿出适合的薪酬来留住这些有智慧的员工。如何制定有激励与维系作用的薪酬制度，就成为饭店企业普遍面临的一项重大课题。接下来，就让我们开始专题研讨：突破人力困局与人才战略分享。首先有请参与本场圆桌论坛的对话嘉宾，他们是：

　　香格里拉酒店集团中国华南区副总裁文志平

　　华侨城集团酒店事业部总裁金阳

　　澳门银河娱乐集团副总裁苏泽霖

　　粤海国际酒店集团副总裁张志宏

　　中油国际酒店管理公司总裁高天明

　　美高梅酒店集团副总裁兼中国首席代表周峰

　　有请本场圆桌论坛的主持人国家旅游局中国旅游研究院产业所所长杨宏浩先生，有请。

主持人：国家旅游局中国旅游研究院产业所所长杨宏浩

　　杨宏浩：各位酒店业界的朋友们，中午好!这个时间已经快到吃饭的时间了，我们把时间控制得紧一点，今天非常荣幸邀请到六位重量级的酒店管理的专家作为我们嘉宾，他们分别代表了大型的酒店管理集团，我们今天要讨论的问题刚才其实各位专家都在上面提到过，特别是陈总提到过人力资源的问题，人力资源目前在中国非常的紧缺。它的原因主要还是源自于中国的饭店业近几年高速的发展，而且饭店的规模也是持续的增长。我有两个数据，一个数据就是我们2009年根据国家统计局的统计，住宿业机构的投资是1400亿人民币，而且近三年都是基本以超过20%的速度在递增。因为2008年的时候我们国家二经普做了一个调查规模以上的饭店大概是5.4万家，但是近几年的发展，成规模以上的饭店至少有6万家以上。而且近几年我们可以看到各大饭店集团都制订了雄心勃勃的扩张计划，新扩张的饭店当然需要人才来支撑，所以人才紧缺成为目前饭店业发展成为的当务之急。

　　下面有两个流程，第一步先让各位酒店的老总对他们的酒店做一个非常简要的介绍，因为有一些是非常熟悉的面孔，有一些不能可能还不熟悉，在介绍的时候，把自己的酒店集团近一段时间，你的目前的饭店的规模最好跟我们做一个介绍，目前在中国网络的布局也做一个简要的说明。另外对于未来几年的扩张计划也给我们做一个分享。

　　第二步就是我对每一个嘉宾进行提问，下面先有请香格里拉集团的文总来做介绍。

对话嘉宾：香格里拉酒店集团中国华南区副总裁文志平

　　文志平：大家早上好，我叫文志平，是广州香格里拉大酒店的总经理兼华南区香格里拉集团的副总裁。香格里拉集团从80年代最初杭州第一家香格里拉酒店进入中国以来，经过30年的发展，在中国目前已经经营着33个酒店，在未来的3-4年当中还有将近30个酒店即将开业。

　　我们集团发展的重点大家可能看两个数字，第一个是我们集团在全球的总量也只有73间，有33家是在中国区，可见我们有相当一部分，将近一半的酒店是位于中国的市场的。如果从新的增量来看，我们绝大部分，超过70%的投资建设是在中国这个区域。

　　和在座的同行各位总经理一样，我们也面临同样的人才的需求和供给挑战和矛盾，在过去的几年，以及即将开业的30个酒店做准备，我们的基本策略立足于三个方面：

　　一方面、立足于自身的后备人才的培养;

　　二方面、在全球范围内吸引优秀的高等院校的毕业生，尤其是我们从中国去海外留学，在海外一些院校学习毕业，吸引愿意回国发展的年轻的优秀的人才;

　　三方面、战略适当在行业当中吸引一些优秀的行业的精英。

　　那么在内部的人才培养方面，其实我们这几年持续的开展了很多挑选、培养优秀人才的托管。应该说每一个经理的岗位都有自己的接班人，比如说有4个总监，还有4个后备人才作为接班人的计划。如果没有的，我们也会寻找一些本地市场或者是即将引进的人才作为后备人才。同时集团为了鼓励人才多引进一些人才，甚至给了酒店一定的名额，不在酒店之内的，就是由集团来支付工资的，就是不在你编制的一些后备人才的接班人。

　　在全球院校引进人才方面，我们集团也有一个普管，每年从世界各地的旅游院校，其实也不仅仅是局限于旅游院校当中，每年招聘大概150-200人的规模。主管经理也有一个集团的培养管理计划，把这些人托管出来经过一年半的学习、交流，一年半的时间以后确定一个新的更高的管理岗位。对于总监这一级的高级管理项目有一个CET的项目，来帮助他们尽快成长为新开的酒店的骨干。

　　总而言之在人才培养方面花了很大的精力，我也高兴跟大家分享，同时也向各位学习好的经验。[page]

　　杨宏浩：谢谢香格里拉的文总，他在介绍自己公司的时候，也把未来的战略做了介绍，下面的老总先说说自己酒店的情况，酒店目前的规模、网络布局和未来整个公司发展的计划先介绍一般一下，第二步再跟各位老总提问，下面是有请华侨城的金总。

对话嘉宾：华侨城集团酒店事业部总裁金阳

　　金阳：我是来自华侨城酒店集团，我们酒店板块重点发展主题酒店，大家知道刚刚大运会的时候胡总书记就住在哪里，我们是最早创建主题酒店的产品。我们的战略目标是要差异性连锁，而不是同质性连锁，现在我们的酒店都是同质性连锁，我们的服务也要根据不同的主题也要进行差异性连锁的服务。有针对性的服务。比如说我们的酒店有西班牙主题酒店根据我们的酒店给不同的主题，我们有白金五星级品牌和华侨城酒店，还有我们连锁的经济型酒店，叫做CPM，目前我们的规模大概有40间，全国布点未来得发展战略是北京、上海、云南、武汉、成都，我们那里还有很大的开发区，我们将以旅游加地产或者是旅游主题化来发展为主，我们的目标就是要有特色性的酒店开发，我们的战略是做强再做大。因为我们现在发展行业的问题是中国拼命做大，最后把自己做没了，所以我们的战略是做强再做大，谢谢。

　　主持人：谢谢金总，下面有请澳门银河娱乐集团的苏总介绍相关的情况。

对话嘉宾：澳门银河娱乐集团副总裁苏泽霖

　　苏泽霖：我去过金总的地方，他那个地方发展很漂亮，有机会去华侨城，我也去过香格里拉酒店，很多香格里拉在中国开，北京、上海、广州我都去过，他们服务性强，在香格里拉住的很好，我很喜欢香格里拉，我也是你们的客户。

　　现在我在澳门银河娱乐集团做副总裁，我们集团这几年在澳门开了很多个饭店，我们现在有4个饭店，有星级酒店，我是星级酒店的总经理，有银河悦榕庄，我们大概有3000个房间。

　　澳门是一个不同的市场，虽然我在香港，我也在北京、上海等很多地方工作做。澳门我们现在有三千多个房间，但我们还要开7000个房间，所以我们的竞争很强。

　　人才方面，每一个饭店开的时候，一定要记住我们的定位，我们的对手、我们的产品、还有我们的服务很东西。其实我们今天谈的是人才，所有中国的饭店或者是别的行业，人才也很紧张。所以我们集团的信念是做好我们的服务的训练，这个是最重要的。

　　你看中国很多的地方都开很漂亮的饭店，但是如果服务不好的话，你不会再去。所以我们全部要人才的时候，所以我们很小心。以前我们很多时候叫中国的朋友叫澳门工作，现在对本地的员工进行培训，做好他们的工作，做我们未来最好的经理。

　　我们也去东南亚很多地方、越南、菲律宾、印尼找不同的员工，做我们不同需要的服务。面试、培训、培养他们很重要，如果客人喜欢了客人就再回来，我们做饭店的总经理很重视员工的工作环境，给他们一个很好的工作环境，更衣室，还要他们每天去饭堂、餐饮那个是最好的。

　　中国人去吃东西是最重要的，所以我们给我们的员工最好的工作环境，吃得好，住得好，穿得好，他们对我们的客人也会很好。我相信这个是我们最重要的地方，我先跟你们分享一下，谢谢。[page]

　　杨宏浩：谢谢银河的苏总，下面有请美高梅酒店集团的周总。

对话嘉宾：美高梅酒店集团副总裁兼中国首席代表周峰

　　周峰：我是美高梅酒店集团的副总裁，2007年美高梅集团跟中国的钓鱼台国宾馆管理局成立了战略合作，成立了钓鱼台美高梅管理公司，我负责这个公司的日常运营。钓鱼台美高梅这个平台是我们在中国的平台，我们第一个酒店是跟中粮酒店合作的，当时是跟中粮的陈总第一次谈，去年开业了，在亚龙湾最核心的地区，有670个房间，10万平方米，光餐饮设施就有10个。当然作为美高梅这个品牌有80、90年的历史，但是进入中国我们是从零开始，美高梅在说英语的国家这个品牌是深入人心的，但是在中国国内及可能是由于文化的关系，我们通过电影对品牌了解很多，但是酒店的认识几乎为零。

　　经过几年的拓展，我们在一线城市，在北京、上海、天津、重庆、成都、杭州都已经有了签约项目，都已经在做，当然还有三亚开业的美高梅。因为我们跟钓鱼台合作我们有钓鱼台品牌，这个定位比美高梅还要高一下，我们旗下新出了一个品牌，也正在推广阶段，而且现在也已经有了签约的项目，在中国目前是有10多个，我们相信在今后的3-5年我们会差不多完成主要城市的布局。

　　杨宏浩：谢谢美高梅酒店的周总。接下来有请中油国际的高天明总经理讲讲他们的情况。

对话嘉宾：中油国际酒店管理公司总裁高天明

　　高天明：中油国际管理有限公司，就是中国石油，我们公司现在有50多家酒店，其实有30多家是自己持有的，还有10多家是外边托管的。中油发展的规划布局全国各地都有，基本上是以服务中石油的主营业务为主，近几年在国外扩张比较快，8月我们在柬埔寨开了一个，在国外开了10多家，今年巴黎和法兰克福都要租一些酒店。为什么在国外发展，有几个原因?第一个就是中石油在国外的一些企业，本身自己的外派人员的服务和后勤保障，需要酒店、旅游相关的服务支持。

　　第二个就是中国旅游时代的到来，中国出境游每年以20%多的增长，所以我们也看到了国外的市场导国内的市场好做国内是微利甚至是无利的情况下惨淡经营，相反国外正是好情况，我们去国外旅游，不管是出自于文化的认同感还是安全感来说都希望住中国人自己开的酒店，所以国外市场是一个蓝海，所以中石油从去年开始向国外扩张的步伐加快。

　　国内我们一般性的打阳光品牌，这个品牌还没有细分，下一步要细分一下，从小的招待所到五星级都是叫阳光。[page]

　　杨宏浩：谢谢，接下来有请粤海国际酒店集团的张总。

对话嘉宾：粤海国际酒店集团副总裁张志宏

　　张志宏：大家上午好，粤海国际酒店管理集团是粤海控股有限公司下面的二级企业，粤海控股有限公司是广东省政府驻香港最大的一家境外的公司，它在香港有4家上市公司，粤海国际作为粤海控股下面的一家专门负责酒店投资和酒店管理的专业公司。目前在全国包括香港、澳门等地的20余个城市管理着接近40家酒店，40家酒店有一部分是粤海控股自有部分的控股酒店，有一部分是我们输出管理的酒店。从布局来说，从大的区域布局来看，粤海初步完成了全国性的布局。我们旗下的酒店有两个品牌，一个是粤海酒店，一个是粤海国际酒店。

　　粤海国际酒店服务的酒店是得诚于重，服务于外，我们总结自己的优势是国际水准中国特色，从这两句话我们就可以看出我们比较强调和注重把中外或者是国际和中国，中国和国外比较完美的有机的结合起来。

　　首先我们这个公司是发源于港澳和广东地区，跟国际理念、市场化的运作比较接轨。另外一方面我们也是作为省国资委下属的国企，对中国的国情也比较了解，所以我们突出自己的管理优势，既了解中国的国情既有中国特色也能够融入国际和市场化的管理理念。

　　粤海国际这些年连续七年获得了中国旅游饭店业协会所评定的30家最具规模的酒店管理集团。目前公司的业务发展模式，一方面是自己投资建设酒店。另一方面也是积极发展输出管理的业务，大概的情况就是这些。

　　杨宏浩：这些粤海国际的张总，刚才各位老总已经介绍了基本的情况，我就向介绍的情况向各位老总提一个问题。

　　首先是香格里拉，香格里拉最早进入中国饭店店管理集团之一，目前已经从一线城市向二三线城市进军，在这个过程当中肯定存在人才的瓶颈问题，要想在西部和二三线城市发展，要保证高质量的服务水平，人才是一个很大的瓶颈。我想问文总，你在向二三线城市或者是中西部发展的过程当中在人力资源遇到了什么样的问题和瓶颈，又是如何解决的?

对话嘉宾：香格里拉酒店集团中国华南区副总裁文志平

　　文志平：刚才跟大家也分享了，现在正在开业的酒店还好，大部分还是以一线城市为主。接下来新发展的酒店，甚至准备开业的酒店处于二三线城市，投资的意图和投资的目的有一定的前瞻性，也看重当地经济发展的潜力，当地旅游资源发展的一些项目。同时坦率的讲也会牵连到我们集团在其他领域投资的项目，建立这些二三线城市以后，确实碰到了人才的问题，这个回顾一下，这个跟二三线城市第一波酒店开业的时候，进入到中国内陆的省份，比如说东北、哈尔滨、沈阳、长春等等，其实面临的情况也大同小异，总要有一些行业、或者是酒店进入到一些市场，打开当地市场，不管是旅游市场、项目投资或者是城市整体水平有一定的带动作用。我们进入这些市场碰到的问题主要是基层人员的匮乏。管理层我们集团有管理战略，所以从人才当中有计划有步骤的引进一些团队，但一到这些城市之后就怎么样推进培训、开发当地一些基层的服务的人员。在这个方面我们主要有两个措施：

　　第一、我们在7、8年前就建立了香格里拉的培训中心，现在在珠海的校园里面，每年给我们培训1000名基础的员工;

　　第二、我们在当地选择一些比较好的旅游学校进行合作，引来大批的成熟的人才，能够适应我们企业发展的要求，能够接受香格里拉企业文化的员工加入到这些地区和项目当中。[page]

　　杨宏浩：谢谢文总，您介绍的经验对我们中国的集团也具有参考的意义。结下是华侨城的金总，作为华侨城酒店集团，你有自己的品牌，同时你很多酒店也是委托国际饭店管理公司进行管理，在这个过程当中你如何与国际饭店管理公司如何相处，在人力资源管理方面有哪些收获?

对话嘉宾：华侨城集团酒店事业部总裁金阳

　　金阳：其实我们现在只有一个酒店，就是华侨城洲际酒店是洲际管理，我们的威尼斯已经收回自己管理。跟国际酒店合作目的是吸收它的一些文化。我觉得酒店行业必须要融合文化，西方是对人的尊重和关爱做得比较好，特别是在尊重感上，国内的品牌最大的问题，现在的发展过程当中很大程度是对人才不尊重或者是不重视，这个是我们的问题。我们的酒店要发展，如果要发展好首先是职业化和专业化的问题，但是在中国品牌酒店的职业化和专业化问题上没有完全解决，特别是带有行政化，这种模式一致残留在我们产业的发展当中，我们遇到的所有的问题，上午中粮的老总讲，其实是行政化的问题，我们走专业化和职业化的路，这个是必经之路。首先你对职业化、专业化人才的重视和尊重的问题，我觉得这一点是国外管理公司做得比较好的，所以我们也把原来合作现在很多管理公司的人才留到了我们的体系，我们在运作过程当中市场化，我们民族品牌有一个最大的问题就是慈禧太后的政策，宁予外人不予家奴，你到自己人几百万都不行，你到外国人就好说话。我们的舆论导向应该改变，我们说我们的人才，说国内的工资差距大了，好象社会分化严重，我觉得这个不客观，改革开放之初，我们跟外国人工作，外国人拿几百万的时候，我们只有31块钱，那个时候没有人喊分化，我们一到自己人的时候，我们这个民族好像就受不了，外国人拿多少都可以，自己的人拿多少就不行，这个是我多年强调的宁予外人不予家奴，这个是妨碍产业化发展的重要问题。

　　第二个发展过程当中，我们企业，我们中国人毕竟在这个环境下长大了，我也是在国外读书，瑞士读书的，最大的问题国是西医有西医的办法，中医有中医的办法，中国人用中医的办法，在国情复杂的情况下同样用中医可以把病看好，也不会对自己身体有什么副作用，我们要求管理者就是把问题解决还不能出现对抗，这一点跟外国的管理不一样，我也是几个亏损企业打出来的总经理，我们的难度比他们更大，但是我们的回报。我不是讲我，我是讲行业上，得不到应有的尊重，这个也是一个问题。

　　你刚才讲的人力资源管理，我觉得是一个观念的问题。再一个，现在的中国企业，其实大家说效益不好，因为我是亏损企业打出来的，我们中国企业让外国管理公司搞得效率非常低，组织繁杂，我接手亏损企业的时候，我接受洲际的时候，外国的管理公司是洲际的，他跟我对话，我说这是你家的企业你能用这么多人吗?这是你家的企业你能用这么高的成本吗?我们远得不说，我们就跟香港比，我们的组织架构和组织体系用人的配比太高了，这个是中国的企业无法承受的。其实第一步解决中国企业人力资源紧张的问题，我觉得应该是解决整个的组织管理架构的问题，因为你动一个手术几千万就到了，也扭转了企业亏损的问题。其实我们现在的问题太过于依赖于国外的经营化，没有重视本土经营化的问题，因为你没有给当地的人才相对的价值，当然不忠诚。所以这就给企业造成了重大的损失，我管很多的企业，我发现是这个问题。

　　我在具体的企业，一个总经理如果他有很强的职业的素质和职业的能力的话，他完全可以培养一批，他可以做培训员，所以就避免了很多的市场化的问题，有一些部需要大量的市场化，你自己培训就可以做到，那你就可以省钱了，而且忠诚度会很高。

　　我们现在依赖于市场化，流动率过高也是我们造成的，我觉得我们的管理者要拥有极强的培训能力和管理能力，我不泛泛的讲通俗的东西，我觉得关键我们能否有一些精英化的管理者他自己培养自己的人才，这个就可以高效又可以节约成本。

　　再一个，国家的教育跟企业的需要，或者是企业需要的人才不匹配。比如说我需要厨师你就是在厨房工作过就可以了。我们的管理学院就是要从厨师、酒店、客房，我从国外回来的时候，我们的领导说你能不能改造一下，让我改造，我觉得这个是不可能的。因为这个是一个社会的观念问题和教育体制问题，如果我要把瑞士那一套训练我的学生，我估计都造反了，所以我们都有一个观念，和我们教育体制改革的方面的问题，谢谢，我今天耽误大家的时间了。

　　杨宏浩：谢谢华侨城的金总给我们分享了很多宝贵的经验，就是尊重人才，我们的运营要市场化、管理化、专业化，人力资源观念的转变和管理架构的重新梳理，人才匹配等等。

　　下面我们来看一下澳门银河娱乐集团，据我所知，银河集团在澳门发展的时候，它的酒店不是像我们单纯的一个酒店，它是综合性的娱乐渡假城，我就在想，这几年我们国家酒店的建设也开始和澳门一样，就是这几年很多的高档的酒店不是单纯的建一个酒店，而是一个旅游综合体或者是城市综合体配套的必不可少的一部分，那么这样的话，我就想一下能不能跟我们介绍一下，作为一个单纯的酒店，它在管理的时候，和一个综合性的城市综合体和旅游综合体的酒店，对人力资源的要求有什么的差异?

对话嘉宾：澳门银河娱乐集团副总裁苏泽霖

　　苏泽霖：其实刚才金总说过了，我补充一下，他谈得很好。我刚才已经谈到了人才方面了，我不想说太多，我们现在开了大概3000个房间，我们有超过1万个员工，因为我们有饭店、还有娱乐城。但是我们的信念是要用心，有亚洲的心服务我们的客户，最重要的我们要照顾我们的员工，员工会照顾我们的客人，我们的客人会带来集团的利益。就是没有客人就没有员工，没有员工就没有总经理，我们应该要关心我们的员工。

　　团体精神也很重要，我们要包容每一个经理、每一个员工，对客人的服务也要最好，这样我们的客人才再回来，因为我们是一个综合性的渡假型酒店，他喜欢的就会再来。这个信念是我们一直以来做得最好的原因，谢谢。[page]

　　杨宏浩：谢谢苏总，我们看一下美高梅，我也是前几年开始接触酒店管理公司，我记得前几年我去三亚渡假的时候，当时一个凯莱的渡假酒店，但现在已经被美高梅买过来了，做了一个重新的装修的升级。所以我对这个管理公司有一定的了解，你们以前在国外是一个博彩酒店，现在你们进入亚洲和中国，由于政策的原因不一定有博彩的部分，那么要做转型，从以前以博彩的酒店转型到非博彩的酒店，这样的转变对人才的战略有什么样的调整?为什么要问这个，因为现在酒店业游客的需求是越来越多样化，酒店业在不断的分化，不同的酒店可能对人才的要求是不一样的，所以我就想请教一下这个问题。

对话嘉宾：美高梅酒店集团副总裁兼中国首席代表周峰

　　周峰：谢谢杨总，美高梅的大本营是在拉斯维加斯，一说博彩酒店很好过，在金融危机爆发之前我们的现金流是非常的可观，酒店一天的纯利都是以几百万美金计算。没有准备大规模的在全球扩张，因为大家知道普通的酒店管理的利润是微乎其微。直到2007年美高梅集团才意识到全球扩张的重要性，2007年制定了一个战略做全球扩张，而且全球扩张是全球的非博彩业的业务扩张，我所说的全球扩张都是非博彩业的。因为美高梅是一个娱乐公司，我们和银河娱乐也很类似，美高梅的宗旨就是娱乐之都。所以我们做酒店就是朝着这个方向做这个事情，我们希望美高梅做扩张的时候希望把理念延伸到每一个酒店，我们追求的是差异化的定位和竞争。虽然是高端，但是在我们这个酒店以外，在其他的附属设施花了很多的精力，我们有几个概念我们不在做酒店，我们是做目的地，我们每一个产品是按照目的地打造的，这个是其他酒店和美高梅不同的地方。

　　说到人才，人才是根本的，不管你是哪一个酒店，不管你是娱乐的，其实都是回归到一种事情，就是从表面上看是一种供求关系，其实还涉及到很多深层次的问题。我是1992年离开中国去的美国，在我离开中国之前，我们的酒店行业，我们的国际品牌管理的酒店，在所有人心目中都是非常向往的地方。说实在我老是跟别人开玩笑，我说找男朋友或者是女朋友是大酒店的就非常的自豪。当时国际酒店整个收入和其他的行业是没有办法相比的，是高高在上的。经过这么多年中国经济的蓬勃发展，说实在的，酒店的收入没有像其他酒店那么大的变化，可是酒店的房价没有上去，我的酒店员工的工资也没有办法上去，所以整个行业在人们心中的吸引力已经大大折扣，所以导致大量大量优秀的学习选择了其他的不同的行业。

　　所以本身来讲供应上也一定的问题。再加上中国酒店的高速发展，我们在三亚开业，去年我们酒店有将近1000员工，我们在三亚当时做过市场调研，去年我们开了9家酒店，都是大酒店，今年至少开15家酒店，这个数字还要持续好几年，这么残酷的竞争我觉得也是导致了大量的人才流失。但是我总觉得一个企业要真正有生命力还是要靠企业文化、还要靠企业真正培养自己的人。

　　美高梅在福布斯有一个最受尊敬的企业400强，我们最是在这个榜上，其中有一点就是人才方面的，我们跟同行业比，我们员工对公司的忠诚度一直是最高的。所以这一点我希望把这一点带到中国。我们自己培养自己的人，一个是忠诚度，一个是自己培养自己员工经济的成本也非常低，跟同样的你去挖人，尤其是人员的流动导致培训的费用等等，我觉得企业要重视对自己员工的培训。作为美高梅来讲，一定要让每一个员工都有自己的规划，所有的高管要对自己的员工每年都有两次这样的沟通，要告诉你的员工，你的下一步，你的今后的3、5年是什么样子，企业能帮助你达到什么目标。对于员工不要求上进我觉得无可厚非，企业如果能够留住你，给你提供适合的岗位，这个是最好不过的事情。我觉得企业可以提供这样的机会，但是员工不停的要求上进到别的公司也是无可厚非的问题。

　　从我在美国这么多年的经历来说，一定要注重自己的员工，要给自己公司的员工有一个很好的计划，尤其让他知道自己几年是什么样子。再加上有一定相对市场化的竞争和激励体制，我觉得这个是最最重要的。

　　杨宏浩：谢谢美高梅集团的周总给我们分享的。接下来是中油国际管理有限公司，高总是老朋友，非常的熟悉，高总是我们国家在酒店管理的实践和研究方面是先行者之一，而且他在人力资源方面也有非常出色的研究。他提出了“酒店人力资源动态管理的模式”，我们今天感兴趣的是你刚才谈到中石油的酒店管理公司已经率先进行了国际化的布局，我们知道国内和国际两个不同的环境去经营的时候，对人才的要求差距是非常大的，除了涉及到酒店的投资，还涉及到并购，酒店建好以后的运营管理，这和国内都有非常大的差异，而且有更高的要求。我想请问一下高总，您在这个方面你们遇到什么样的国际人才的新人培育方面、培训方面、留住人才方面有什么样的经验?

对话嘉宾：中油国际酒店管理公司总裁高天明

　　高天明：国际化旅游业走得比较晚一些，其他行业非常早?缺什么人才呢?缺专业的法律法规，专业的技术性的人才不少，你到异国，法律法规不懂，弄不好，赚的钱还不够赔的钱。2004年是准备到韩国，当时中国银行的行长到韩国的行长，也跟韩国的大使馆聊了一下，他们劝我说你谨慎一点，为什么要小心?就是韩国这个地方你开酒店做中国的客源，这个是你的优势。但是你用的人怎么办?你不可能把中国的劳动力和人搬过来，韩国政府不容易，它有一个地方保护。再一个如果你用韩国人，用当地人，他工会组织的力量相当强，他的博弈往往都是管理方失败和亏本。所以我们在国际化的时候都特别谨慎。到中石油之后我们搞这几个国际项目，以前7、8家都是中石油自己的资产，中石油自己管理，最有名的是哈萨克斯坦的五星级的，锦涛书记过去都是住我们的，那个是我们在欧洲最好的酒店，那个是我们自己持有，自己管理，派自己的团队。去年开始我们就开始转变我们的模式。因为在国外对当地的法律法规不是了解，当地不是很稳定的时候就是轻资产管理，输出管理。

　　去年输出柬埔寨是最典型的。管理的时候用我的阳光，得他们带来一些企业，从管理团队这一块，我们基本上尽量用当地的，用外聘。比如说我们成立国际开发，所谓的国际管理这一块我们成立的新加坡的分公司，请的来福士的庄先生，来福士是一个团队，也有新加坡的团队，在这个基础上我们再组建和招聘一些国际经理人。新加坡这个谈对有什么好处?一个是对中国文化比较了解，第二个是服务型比较高，新加坡在韩国公司排名是排第一，在服务这一块，所以我们用的是新加坡的团队，这个有一点像香格里拉的模式。香格里拉40年前刚刚成立的是用的威斯汀的团队。我们这一块是用来福士的谈对，再加上我们的财务总监和中国的职业经理人，这样向国外扩张，这样又能满足文化的需求，又可以满足当地的需求。

　　不光是高级人才，像酒店的用工难，酒店也是很典型的，现在酒店招员工也很难招。比如说我们去年接柬埔寨的时候，我们当时跟瑞士一个酒店培训学院，他准备跟我们合资合作在柬埔寨开培训学校，因为柬埔寨的劳动力非常的便宜，我们哪里一个月才400美金，人工成本相当低，而且柬埔寨的员工外语能力比国内的强，法语、英语都可以。我们当时也是考虑这个，我们把柬埔寨作为一般的人才输出基地;高端人才就是从新加坡引入国际化的团队，刚才金总也提到酒店人才这一块，中国说人才短缺，我觉得还是人才没有充分使用好，不少的人才浪费。我三年前提出一个理念，大家都知道海南到了冬季忙得要命，大部分员工是外地员工，春节都要回家，冬季特别缺人才，我们集团就从北方的城市，在冬季相对比较淡的时候调到海南去，提供机票，食宿托管，工资比原来的地方高一些，这样也可以充分的使用一些人才。再一个就是酒店的复合型人才，这个也很观念就是一专多能，一岗多职，这些都是解决人力资源的途径。[page]

　　杨宏浩：谢谢高总，其实国际人才的培养，现在越来越多的饭店集团会面临这个问题，前几天我和锦江酒店的老总一起的时候谈到，他们正在瞄准欧债危机没有结束的时候的结汇，他们还会在收购酒店，你以前所在的海航，海航旅业现在在外面价值也非常的多。

　　下面还有粤海集团的张总，他们的酒店是一个本土的酒店，但是它在香港和大陆都有酒店在管理。那么我就想，这两个地方在管理的过程当中，那么你对人才的培养方面和人才需求方面，人才战略方面是完全采用一致的标准吗?还是有什么不同?另外你在两个地方都经营，有没有说香港的一些经营能够为大陆的酒店所采用的，也可以给我们介绍一下。

对话嘉宾：粤海国际酒店集团副总裁张志宏

　　张志宏：谢谢杨所长，刚才杨所长提到这个问题，就是粤海在香港和大陆都有自己的酒店。第一个问题对于人才的标准来说，在粤海系统里面是统一的，无论是香港还是大陆的酒店，我们对人才所坚持的标准都是人品+能力，这个是一样的。如果说从两地酒店经营过程当中，互相之间经验的借鉴来说的确存在非常好的交流，无论是大陆的酒店学习香港的模式，还是香港的酒店学习国内的模式，互相之间都有非常良好的沟通和交流。比如说我们就从用人的角度来说，借鉴香港酒店的模式给内地酒店一个很重要的经验，就是在用人的精简上，因为香港的酒店在用人方面一专多能，一职多能这方面做得比较好。同样的一个同等规模的酒店，很可能香港酒店的用人可能比国内用对要少得多，这不仅仅是工作效率的问题，也有一个岗位的安排和用人组织架构理念的问题。这方面我觉得我们有一个很好的借鉴。

　　今天因为我们小组的主题是说人力资源的困局和破解之道。我也想借此机会谈一些我不成熟的想法。我觉得目前中国酒店业在人力资源方面所面临的一个困局，主要表现在人员的流动率偏高、招工难，以及从业人员对于岗位的忠诚度降低，形成这样的局面的原因有很多方面，解决的办法也很多，比如说从企业文化、培训等等各个方面都不失为一种解决的途径。

　　但是我觉得目前我们所面临最主要的问题还不是这些，我们最主要的问题可能是面临一个全面的、普遍的这个行业的工作的人员工资水平需要一个大幅度的提升的问题。只有解决了这样一个问题，我觉得才能够从根本上解决行业的稳定性和流动性的问题，到时候招工难就迎刃而解。

　　作为最基本的最普通的从业者来说，他们的要求不是特别的高，但是有一些基本的要求要把它解决掉。这个所说的基本的要求就是他在这个城市里面的酒店工作，那他至少具有在这个城市生活、生存下去的能力，如果这个都达不到很难说他对这个行业有长远工作的想法或者是忠诚度。所说的最基本的要求无非就是房子再小，我在这个城市里面要有一个住的地方，我的小孩能在这个城市里面上学，基本的医疗和养老能够得到保证，这个无非是最基本的要求。但是很遗憾应该说在座的都是同行，大家也能看得到，在目前我们这个行业还真的没有办法来为我们这个行业从业的基层人员来提供这个要求，能够满足这种要求，所以我觉得这个是我们目前这个行业在人力资源方面所面临的最大的问题。为什么面临这个问题?从作为企业的角度来说，其实这几年也承担着很大的压力，这个压力就是人员的工资每年在以一个非常大的幅度上涨，刚才行业的薪资报告里面也提到了，去年的上涨幅度最大，超过了15%。这个上涨幅度其实现在已经快接近于企业所能够承受的上涨的极限了。

　　这两方面的矛盾就构成了我们的困局。也就是说从行业的从业人员来说，有需要提升工资非常强烈的需求，但是另外一方面从企业来说，对于工资的成本，以及成本的上升已经越来越难以承受，那么这两对矛盾就构成了我们的困局。

　　为什么会出现这样一个局面?我以前在思考这个问题的时候总是在想，我们能不能通过行业和企业内部的一些努力来化解这个矛盾，比如说我们在用人上更精简一些，工作效率更高一些，把员工的工资提起来。或者说我们在这个企业的创新能力方面和竞争能力方面更强一些，把我们的平均房价做起来，使酒店的总收入提起来，这样也可以给员工的工资提升有一个比较大的空间。

　　我以前的思考是这样的，我觉得这个思考、这个思路我个人认为到目前为止也是有它的合理性，但是后来，等我到了香港的酒店工作之后，给我一个感悟是这样的，我觉得我所考虑的这两个解决办法，目前还不是一个最主要的问题。

　　最主要的问题是存在在哪里?我觉得是刚才杨院长所提到的，为什么存在人力资源的困局，是因为中国酒店业的数量在飞速发展，这造成了两方面的问题：

　　第一个是对于人才需求的紧缺;

　　第二个是竞争异常激烈，使我们的平均房价永远做不起来，永远停留在比较低的层次里面。所以我认为要解决这个困局，目前我的看法就是控制酒店的数量，使酒店的竞争不是那么的白热化，这个是我到香港酒店工作之后所得到的思考，因为我们看香港的酒店，这几年平均房价上升的幅度非常大，非常快，这个原因在哪里?我觉得是在于供求管理，香港的土地已经非常有限，但是客源由于国内自由型的开放，增长速度非常快。酒店速度增长是单位数的，客人的增长是双位数的，这个使香港的酒店的房价维持比较坚挺的水平。国内的酒店，比如说北上广深，作为一个城市来说，要对规模进行一些规划和限制，不要做太盲目的投资，这个才是对酒店行业最好的保护，反过来也是对行业从业人员，福利待遇等等方面最好的保护的保障。

　　杨宏浩：谢谢粤海国际的张总，张总后面提到的问题很好，我们需要把饭店人才的薪酬提上去，同时又要把酒店的经营绩效提升，这个还有待我们以后解决。今天还有很多关于人力资源的问题要探讨，但是由于时间的限制，我们这个论坛就到此结束，感谢六位嘉宾的精彩发言和真知灼见，也感谢台下的嘉宾，谢谢大家。

“专题研讨：突破人力困局与人才战略分享”六位嘉宾和主持人