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主题对话:中国酒店业集团化发展趋势

迈点网 · · 2012-05-20 13:25:20

  第二场主题对话“中国酒店业集团化发展趋势”由中国旅游饭店协会副会长奚晏平主持,首旅建国集团副总裁尚国志、深航酒店管理集团公司总经理黄俭和湖北大学旅游发展研究院院长马勇等3位嘉宾参与。


全体对话嘉宾

  2012全球酒店业文化产业高峰论坛(下半场)今日在深圳宝利来大酒店4楼国际宴会厅举行,迈点网对论坛进行现场直播。第二场主题对话“中国酒店业集团化发展趋势”由中国旅游饭店协会副会长奚晏平主持,首旅建国集团副总裁尚国志、深航酒店管理集团公司总经理黄俭和湖北大学旅游发展研究院院长马勇等3位嘉宾参与。

  以下是对话全文实录——

  奚晏平:非常荣幸的有请对话的几位嘉宾:首旅建国集团副总裁尚国志先生;深航酒店管理集团公司总经理黄俭先生;湖北大学旅游发展研究院院长马勇先生。

  这段时间非常荣幸的为三位著名的业界朋友主持这段论坛,这个论坛有直接从事酒店管理的资深专家,也有这个行业的资深学者。

  尚总代表首旅建国集团,从1984年开始掀起了一场运动,那就是向建国学习,这么多年建国这个品牌在市场上得到了检验和认同,所以在这个地方非常高兴有请尚总。

  黄总是深航酒店管理集团公司的总经理,他创造了航空文化在酒店当中的运用,给人印象非常深,因为我住过他们酒店。

  马勇院长是湖北大学旅游发展研究院的院长。

  今天主办机构给我们四个主题,我们先谈一下第一个主题。现在中国酒店业都在走集团化的道路,但是在这个过程当中我们可能会面临许多问题,是非常现实的需要解决的问题,包括公司治理结构、管理模式、知识系统。在和国际酒店比较,总是觉得有一些差异或者不足。在这方面请三位专家介绍一下,你们怎么判断这种现实,改变的方法和策略是什么?首先有请尚总。


尚国志

  尚国志:大家早上好,我叫尚国志,首旅建国集团副总裁。我是四年以前加入的首旅建国,现在介绍一下首旅节团,因为首旅建国是隶属于首旅集团的,酒店只是其中一个板块,他是吃、住、游、购、浴都涉及到的,基本上在北京的老字号全部都是首旅集团旗下的,东来顺涮羊肉也是,康辉也是,还有一些景点。基本上从长安街上开车走,基本上都是首旅集团的,北京饭店、贵宾楼、西园、新世纪,这一些全都是首旅集团的产品。

  我们的段董事上在四五年前提出了“中国服务”的理念,我觉得跟今天的主题非常契合。中国服务并不是中国式服务,是完全不同的两个概念。我们段董事长的诠释是:国际标准、传统特色、物超所值。

  我个人认为西方酒店管理的最突出特点是标准比较好,该做的都给你做,但是物超所值的东西相对少一点,主要是指欧洲和美国。

  我十多年前到荷兰学习过几个,住了一个酒店,每天早上去吃饭,基本上没有咖啡可以喝。那个酒店有几百个座位只有一个服务员,你如果说要一杯咖啡,她态度非常好,她说马上就来,但是她没有时间。

  还有一个情况,我的所有带去的积蓄,我去了三个月,刚去一个星期,全部都在保险箱上面搁着,但是钱一分都不少,说明他的管理非常好,但是这种标准在国内是肯定不可以的。标准方面欧美做的非常好,但是服务方面还是亚洲做的好,这是个人的观点。

  国际标准是一个标准,本地特点是传统的特色,比如说我们的小礼品原来是千篇一律,现在第一要求是东西一定是有本地的特色,不是千篇一律的;第二是每天不一样,这个人住三天,你送皮影,三天拿三个皮影,他拿那么多干什么。每天要不一样,每天都有不一样的贵宾汤,这样也挺好。

  最后是物超所值,给他一些附加值,我们看到一个客人来了,给他服务的时候,听到他嗓子不舒服,就问他是不是感冒了,就给他准备一些开水或者一些其他的东西,比如说茶,有便于他恢复健康的东西,让客人觉得物超所值,他的付出要比他的期望值还要高,这是我们的追求。

  从这方面来讲,我觉得跟今天的话题非常相似。我们首旅建国是首旅集团旗下的酒店管理公司,最近也有一个比较大的变化,首旅建国集团并入首旅股份有限公司,这家上市公司过去是以板块为主的,但是综合的以展览馆为展示,它是综合的,为了使他做成酒店专业化管理公司,并入首旅股份,里面有很多酒店板块,这是我们未来要做的。

  我觉得今天话题跟我们现在所研究的方向非常一致,谢谢大家。

  奚晏平:非常感谢尚总给我们诠释首旅建国集团推广的服务。

  下面有请马教授,您是这个行业研究这方面的专家。还是回到刚才的主题,关于集团化的情况,您有什么建议?


马勇

  马勇:应该说集团化是中国酒店业发展的很大的趋势。上面的话题实际上讲的是中外酒店发展有很多共同点,也有很多差异点。中国旅游业包括饭店业有30多年的发展,我非常赞同刚才赵海总提的观点,服务从标准的把握方面,中国的酒店业已经跟世界接轨了,但是与世界酒店业最大的差距应该说还是表现在集团化方面。这个差距也有程度上的不同,我们集团化的雏形有了,中国现在有将近几百家酒店集团或者酒店管理集团,但是实际上没有形成集团化的产业形态,这个差距主要反映在:一是品牌的塑造还是比较单一,我们讲的品牌实际上包括标准,自己要形成自己的标准;二是形成自己的管理特色;三是一定要有扩张度,还要有资本价值的提升。

  我们现在基本上主要是一般的管理,在酒店管理上主要是标准的把握,所以我感觉差距还是比较大的。

  下一步怎么做呢?刚才奚总谈到怎么做,我觉得应该从三方面入手:

  第一,应该培植所有企业集团化的意识。按照国际化的标准,从我刚才讲的几个方面寻找差距和突破。

  第二,中国酒店的集团化可能跟国外酒店集团化有很大不同,国外酒店集团化严格意义上讲是两种形态:一种是自有投资自己管理形成的集团化,更多集团化是输出管理,而且国外酒店业绝大部分,包括早期进入的洲际、希尔顿,主要不是资产型的,而是输出管理。比如说豪森最早进来的,张总是台湾人,先是到山东跟鲁能合作,也跟我合作做推广,有资产投资没有做资产投资,特许经营的要做委托管理。

  中国酒店集团管理,绝大部分酒店集团是投资型的,都是业主。我注意到马上会召开酒店投资论坛峰会,很多是地产公司,包括我们的金融公司,就是来投资的大量的综合体或者酒店地产,形成了这样的一种集团化,有别于现在职业经理人理解的集团化,这是一种类型。我们需要去解决的这一部分是我们面临的最主要的问题。

  第二类是轻资产的,现在我们也出现了一批,我们的职业经理人已经具备了精力,这个精力有了。最早一批80年代进入,从服务员开始进入到管理层,马上就做一个管理公司,这样走的很艰难,他也不可能真正成为国际大品牌那样的,因为他没有旗舰店和资产。

  这两个方面都需要突破,这是我讲的第一个思考。

  资产投资型的地产跟金融投资型的品牌塑造,国内目前已经开始有旗舰,当然不说建国了,建国做的是不错的。比如说开源酒店,最早开是从萧山宾馆开始做起的,但是最后是这样一个道路,有别于世界发达国家比较成熟的这样一种饭店集团的模式。他谈到的这种盈利模式比我们单一的输出管理、收取管理费的盈利模式,我曾经在很多论坛上讲他有八种盈利模式,会给我们政府带来多方面的收益,甚至也会给社会大众带来收益。很多政府要求你能不能给我建一个五星级酒店,我给你一块地。现在出现大量的综合体,现在绝大部分的综合体缺乏酒店成熟的品牌、成熟的管理公司来进入,来引领他形成新的盈利模式。现在我们注意到很多商业地产建了商业物业,但是没有成熟的业态进去,其中商场是一块,另外一块就是酒店。

  我们主要是从管理公司开始做起的,比如说黄俭总这里是我去的比较多的,他既有自有资产,从发展角度来讲,他是从管理公司来成长的,所以发展非常快。而且比较注重管理文化,你的品牌要在很大程度上形成管理特色,这个特色就一种文化,他的航空文化充分的跟管理公司的服务理念、经营理念跟他服务的理念结合起来,这会大大提升。包括惠州的康帝,我也关注到了,最近成长很快,我也跟他做过交流,他原来想打造奢华的品牌,现在是从管理上来实现价值提升,这是未来中国酒店管理公司成功发展,能够走出国门,能够跟世界发达的酒店集团或者酒店管理公司形成有竞争力的一个出路,也是我们关注的一个焦点。

  奚晏平:谢谢。这方面我非常同意马院长的观点,就是说很多集团在集团化的道路上做了一件事情,就是把资产不管是通过市场的方式或者是通过政府行政的方式、并购的方式,在资产上形成了集团,但是管理模式和支撑系统上并没有按照集团化的运行来进行运行。这些集团可能不能实现给集团酒店带来利益,不能给进行质量的监控,不能给他们培训,应该实现的没有实现。

  据我所知,国外有几个层次的公司。一个是品牌公司,比如说像费尔蒙,另外是专门的管理公司,比如说锦江收购的美国公司,就是专门做管理的,他就是开发商,我们就可以分清楚。我们的几个业态没有分的太清楚。

  下面有请黄总在集团化方面、酒店业发展阶段、员工管理方面有什么高见?[page]


黄俭

  黄俭:谢谢马教授对我们现在做的事情的认可,实际上我们只是在航空文化这一块做了一点点。

  今天这个论坛很有意义,这时候讨论东西合璧,或者说我们现在面对国际品牌和民族品牌竞争,这样的背景下讨论这个话题。我个人相对来讲比较偏担忧派,如果这场论坛往前推二十几年,我们实际上没有任何余地探讨,因为那时候我们在学习现代酒店的形态、业态、集团化等等。

  到今天,经过近30年的学习、摸索、思考,包括国内也起来很多酒店集团。这场讨论是从本土酒店的角度看一下东西合璧,因为有中西方,我们来讨论。我个人很担忧的是什么呢?二十几年之前我们没有这个经验,是发展中的国家和行业,我们不多说什么,但是今时今日我们再讨论这个话题,仍然有可是在二十年以后回过来,不断是集团化发展还是什么方面,我们还是面临这样的担忧和落实,这方面我有几个核心的观点。

  怎么样去面对这样的竞争?看现状我们就不多说了,目前的现状是中西方的融合,其实在中国的市场,我们主流的资源、主流的市场,不管是中式也好、东方也好,不在这个市场,还是在国际品牌的资源当中。

  目前来讲,关于这一块现在有一个很流行的说法,国际品牌要学会本土化的表达,民族品牌要学会用国际化的方式去表达。我们看现状,现在国际品牌的本土化表达做的非常好,主要是两点:一是现在大量的优秀人才在国际品牌;二是本土的集团品牌还是发展中的行业,本身在发展当中还面对着一个过程,在这个过程中还同时面临着第二个问题,还要学会怎么国际化的表达。

  基于这样的状况,当然我们不是说这种担忧意味着我们没有信心,只是在这种状况下,假设我们真正做到东西合璧、取长补短,我一直举一个例子,我问欧洲、美国比较成熟的酒店集团一个问题,我们假设经过二十年处于这个水平,西方经过几十年、上百年的发展是什么水平。如果是这样的差距,我觉得我们是没有希望的,因为你永远在别人后面,但是经过我们二十几年的实践来讲,我觉得现状不是这样的状况,不是说你的上面就是他,可能现在有差距,但是我们需要在这样的空间当中找到同步可以平衡或者可以竞争的格局。

  根据这样的思想,我们怎么去挖掘呢?其实中国的本土市场、文化有自己得天独厚的优势,我们可能更加容易理解。我一直打一个比方,中国人讲面子,在西方文化中没有办法理解,甚至不好翻译。包括刚才赵总讲到中国中餐的文化等等,其实我们有很多的优势,但是这就是接下来五年、十年当中发展的趋势,挖掘我们本身有特色的相关的东西,才有可能不在新一轮的竞争当中继续处于劣势,这是主要的一个方向。

  最后,我觉得还是要防范一些东西。既然谈到“文化”,这两年正好是深圳的文博会,我觉得文化有时候不仅仅是技术、标准,可能还有一定的理念,有一定的精神。就像索尼董事长最近发了一个微博,他觉得所谓的绩效文化对他们企业破坏很厉害。他说企业这几年看似公平,但是没有让企业形成最终的精神共同体。

  我觉得本土集团发展过程当中,可能我们面临做集团、做系统等等,但是在这之外还要了解的是什么呢?我们要防止几个东西:一是要防止买办文化,我觉得这个会有利于中国的酒店市场问题;二是对酒店职业经理人从业人员来说,要找到自己独立的精神和有一点文化上的人文情怀,否则在下一个阶段我们仍然做不起来,因为我们是一个发展当中的国家和产业,这里面需要一点自信。我个人的观点是这里面还有很长的路要走,但是根据个人的实践,自己的观点是我们会用东方的理念,但是要学习西方的标准和方法,这可能是我们需要的取长补短。

  我就简单说这些。


奚晏平

  奚晏平:谢谢黄总。说到中国本土品牌,我们知道建国是最早融入到国际酒店品牌潮流当中的品牌,你们怎么完成这个过程的?下一步有什么好的想法?

  尚国志:首旅建国前身是建国国际,是从北京建国饭店三产延伸的,当时国务院发了一个文说全国饭店学习建国饭店,这也是唯一这方面发的一个文。后来很多酒店都到建国饭店去取经,接待不过来,所以有时候派出去跟人家交流。后来觉得老是无偿的负担比较重,然后就收一点费,从那儿延伸出来建国国际。

  我们2005年重组,然后合资,现在建国饭店我们旗下管理的一家饭店。首旅集团给首旅建国的任务是轻资产,不光是轻资产,我们是没有资产。有五家酒店是首旅集团的物业,北京建国、北京前门建国、广州建国、西安建国和全国建国饭店,我们是全权委托模式。别人的资产你去管会有难度,作为同行人都有共同的感受。其实作为一个酒店管理公司,最重要的是标准的落实,现在很多酒店管理公司为什么自己融资、并购或者是租赁呢?我觉得非常重要的一点是他有自主权。别人的物业你来管,自主权会比较小,标准落实会有一定的难度。中国的业主认为是我的资产我说了算,不能你说了算。

  另外,现在很多酒店建立酒店不是建立在充分的市场调查的基础上做的,而是一个特殊的产物,就像大家说的房地产延伸出来的,我给你一些房地产开发,你配套给我的城市做一个酒店,房地产开发利润是多少,在这里面应该实现多少,因为我需要政绩和业绩。许多政府把挂国际牌的酒店作为城市的象征和城市发展进程的品牌,这是比较大的误区。

  管理公司最重要的是要有复制性,如果不能复制就不是管理公司的模式,没有办法发展。现在全国可能有一百多家管理公司,管理公司的业态比较杂,就像中石油的管理公司,各种档次的酒店都有,他依次合并,把中石油各个地方的酒店全部装到这个公司,很多资产都没有整,西湖边上就十来家,基本上是企业养的,每年有培训,我给你多少钱,所有员工的公司、总经理的公司都是从大庆的一个酒店拨款来发工资,他没有办法生存,不是一种市场行为。

  现在这种现状在中国发展确实有一定的难度,我们政策上也有一些调整,也会有租赁和并购的项目同时发展,适应市场是更重要的,不是一定要坚持某一个原则。

  我就说这些,谢谢大家。

  奚晏平:其实国际上大的酒店集团,像香格里拉集团多数是自己投资、自己管理,其他酒店集团多数走资产轻型化的管理,而且他们不仅是管理合同全权委托的方式,很多在国外是另外一种方式,叫做特许经营。他们有三四千家酒店,很多是采用特许经营的方式。我觉得中国的酒店管理公司可以借鉴这一点。

  另外一个方面,我们管理公司的投资者更多愿意花十亿建一个酒店,不愿意花几百万建立服务系统,更不愿意花几百万建员工的培训中心,这些他觉得看不见摸不着,酒店建起来可以看得见摸得着。

  听一下马老师的见解。


全体对话嘉宾

  马勇:最近有一个变化,说完全转型成了轻资产的管理公司。应该说从中国酒店业发展来讲是一个方向,为什么呢?我们必须有一批老的管理公司,应该说以前是有资产实力的公司,已经形成了一定品牌影响力的公司,称为专门的管理公司,我比较看好这个发展方向。

  刚才说发展过程中遇到困难,我觉得这个困难和发展理念有关系。国外管理公司是多方面产生的背景,像香格里拉是自有投资自有管理,大概只有很少的部分,做了一小部分融资的参与管理,那是在北京的,绝大部分还是自有投资自有管理的形式。

  第二种形式,很多是做预定的,后来转成了做管理,他有市场、品牌,未来可能就是特许经营。实际上现在携程正在往这方面走,携程已经开始出现了一些形态,当然是以联盟的形式。最近已经开始了,跟我们的酒店、管理公司产生了一定冲突,他充分的占有市场,预定占了一定量以后,他本身有定价权,而且有市场话语权,恐怕以后就会形成一种特许经营。他希望没有可以培植一个特许经营的品牌,这是另外一回事。这是国外走过来的一种路。

  从我们来讲,如果我们培植饭店管理公司,包括全权委托管理公司、特许经营公司,你一定实现被管理对象的价值的提升。我们以前考虑比较多的,就是学习国外的标准,我们现在的管理公司往往也落到了跟国外一样的,我只管理我的标准,不管理我的收益。国外的公司现在是只管理我的标准,不管理我的收益。

  我们很多开发商有很多好的项目请国外管理公司来管理,更多的是还是清盘,不让国外管理公司管理了。需要国外管理公司来管理的是一定让我的价值提升,如果我是一个综合体,我如果请国外管理公司来管理,资产评估就不一样了。为什么银泰选择知名酒店管理公司跟他合作?并不在于他管理的怎么样,他在服务层面上、在经营方面的收益是多少,他关心的是整个综合体的收益。他首先看顶级、一线的品牌,一般不会选首旅和锦江。如果我们没有足够的品牌,你要想真正能够形成国际型的品牌,我建议不仅仅要关心我们的全服务链,一定要考虑全价值链,这是很重要的,你一定要关心我们委托的业主关心什么东西。从全服务链到全价值链,全服务链关心的是服务标准、服务业态,关心我的收益控制,很少关心我的盈利模式、我的价值提升、我的回报。这个回报有酒店这一块的回报,更重要的是这个产业综合体的回报,这样我们才能更关注品牌的维护。不是讲哪一块价值高、低,你要对这个区域有贡献,对综合体有贡献。

  国外进来的很多经济型酒店发展不起来?因为他发展起来不是完全靠服务,而是靠网络推广,每年推几十家、上百家,而且还有一个原因,做酒店的往往搞不好经济型酒店,非职业经理人来做的全做的很成功,所以我们看到它的盈利模式不一样。但是我是比较看好的,因为国外酒店的标准,包括我们的职业经理人,更多已经适应了他的体制,而且把握这个标准是有基础的。国外的很多专家在市场方面严格说是有限的,市场预定的贡献率,我看了一下洲际,不到10%,很多酒店都不到10%。因为什么呢?他的系统严格说对他的贡献不大,而我们中国的酒店,我们的职业经理人是有强项的,我们比较关注市场,我们比较注意业态的创新,有我们的优势。我们缺乏的是价值提升背景下对品牌的维护和提升。我觉得这是一个方向。

  奚晏平:我们知道黄总代表着深航国际酒店,他们有非常独特的资源优势。他们现在有管理公司,也输出管理,这方面黄总有什么好经验跟我们分享?

  黄俭:经验谈不上,谈一点体会。

  我很赞同马勇老师讲的趋势,从管理输出做成轻资产的方式,这个趋势大家是比较能达到一定共识的。但是从现在的市场来看,目前我觉得关于轻资产的问题还有两个误区:

  第一,我们现在看到的别人现在做轻资产的,不代表他以前是轻资产。现在假设一个国内市场只有20几年的公司,一开始就做轻资产就会出现问题。比如说早餐的时候我跟很多人聊了一下,比如说100家点只有三五家店是自有的,90%以上的店是帮别的业主做管理的,你很难做出比较扎实的品牌,因为我可以打折扣,中国的业主有他的想法,他不会按照你研发的标准落地,这时候做轻资产有节奏的问题。我个人感觉品牌是需要有一定的结构支撑的,我觉得开元比较正一点,他们现在大概的结构是50%是自有的店,50%是输出的店,这种结构对他后面的品牌复制来说是比较扎实的结构,这个基础是比较好的。

  第二,轻资产还有一个误区,轻资产不代表不投入,包括国内知名的公司,总部力量非常薄弱,甚至超过20家酒店的集团都几乎没有总部力量,所以轻资产不以为着没有资产或者不投入,包括系统的培训体系的建设、管控系统和支持力量的问题。

  我们现在也蛮遗憾的,刚才马教授讲现在很多综合体、商业体首选的为了增加价值链当中最主要的增值价值,几乎都是国际品牌,这是我们面对的一个现状。在这样的现状当中怎么做自己的品牌?我觉得还是有多的路要做,还要建很多的系统等等,这是未来还要走的一个路子。

  我们是不是只能跟着这么走呢?我个人有一个观点,可能在三到五年之内,我们现在所背离市场规律的东西,我们一定会尝的它的后果的。现在不管讲政府驱动、地产驱动,假设是因为这种原因引进的品牌,或者说所占有的市场,它是违背基本的价值规律的,所以它做不长。

  从另外一个角度谈一下品牌,现在国内还是有很多蛮大的牌子。我们怎么样做强?我现在觉得除了做大做强以外,还希望大家做久一点的品牌,怎么做的更长久一些?你只是一下子的大,现在一下子的强都不代表你做的久,所以说最终是回归,管理公司要踏踏实实做自己能够维持这个品牌价值的东西。最终我相信一些东西会回到价值,现在目前市场当中已经开始有这种发展,这种捆绑的绑架式的方式不会持续很长时间,它是违背规律的。我们要做好扎扎实实的积累,做强、做久一点的事情。

  奚晏平:我很想再主持,但是由于时间的关系没有机会跟他们做更多交流,但是结束之后我们可以继续交流,谢谢三位。

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