酒店设计：如何将业主投资回报最大化

　　(迈点网讯)9月7日上午，希尔顿国际技术服务部-大中华及蒙古地区高级项目总监陈庆杨、禾建咨询(北京)有限公司总经理王大承、融信房地产开发有限公司副总经理余汉南等嘉宾出席会议并围绕“酒店设计：如何将业主投资回报最大化”展开高端对话，对话由美国SRSS建筑设计事务所中国区区域董事苏仁豪先生主持。

　　以下是详细的文字实录——

　　苏仁豪：这位是余总，他代表开发，这是希尔顿的陈总监，这是王总。投资回报在酒店是一个耗资巨大的商业房地产项目，回报的年限也很长，我们国内经历了过去十几年的发展，就是刚开始有这种品牌进来，应该算是十几年前，就是大量的这种国际品牌进来的时候，已经有十几年了。现在经过这十几年的经验，投资回报已经成为设计先的一个重中之重的课题。我首先要请王总，因为王总来自不同的背景，可以有不同的角度来分析一下，我希望王总为我们点评一下国内业主对酒店项目的投资回报的心态。

　　王大承：其实根据我的经验，我不能代表业主讲话，但是我的经验告诉我，第一个作为房地产开发商我们问你为什么盖酒店，我们研究业主的背景，业主的背景在国内就是分国企、私企、私募基金或是个人，我会了解他的动机，他盖酒店是被政府强迫的，还是他的一个转型，还有就是他是把这个酒店当做开发方案里面的领头羊或者只是开发案里面的配套设施，所有这些对他的投资回报率都有影响。如果是国企，我通常，最近接的一个案子来说，他告诉我，一年的开发量要达到80亿，他可以同时做5个酒店，有的个人说我就是比如说我解除了一下，有的就是说我只想做一个好好的酒店，我自己玩酒店。所以这个中间他们的投资回报率跟我们的设计有很大的关系。有的国企把酒店不当做整个物业里面的重要的回报，所以不期待它的长期回报，有的是私募基金想赶快把酒店盖好在这个设计过程当中不要有任何的过错，盖好就卖掉，所以我相信我们这边有业主和管理公司，他们从他们的角度，我相信是这方面的一些区别。

　　苏仁豪：下一个问题，我想让开发商的代表我们的余总给我们分析一下，从业主角度来说，怎么看待投资回报这一环节，我具体问一下，就是说我们都知道，一般在做酒店的时候，业主方的期望跟管理公司的期望一开始会有一定的落差，有的时候落差还蛮大的，这个落差也就是期望值的落差对这个酒店定位也好，硬件也好，这方面的期望值的落差是蛮大的。我想知道当然这个落差也是代表着投资的多和少，在碰到这样的问题的时候，你会怎么样去处理和考虑?

　　余汉南：刚才王总说了这个情况，因为业主做酒店很多时候是因为地块的一些要求，还有政府当地的要求需要一个酒店，这个酒店很多都需要五星级的，标准是高的，一个是方便政府去处理当地的一些业绩的要求。开发商在这方面一定要满足政府的要求。当然了，他为了一个地块会用很多的方法把这个地块拿回来，然后把这个酒店建设成当地需要的一个标准的酒店。其实这个酒店对于整个地区也是有好处的，因为业绩和形象都建立起来，所以就是这个五星级酒店在开发中的一个概念就是说，它希望把这个酒店建成是一个最低的成本去完成，可是它的明星效应要达到最高的。所以在这方面就需要达到一个平衡，这个平衡点是怎么处理呢，这个平衡点就是说，它要知道一个酒店的投资是多少，我们会就是在我们要知道一个酒店是什么样的概念，有一个合理的投资方式，让所有的股东和董事局知道他们要做一个酒店，需要多少的成本，成本是多少投进去以后，它的效益是怎么样回来的?通常作为一个五星级酒店，是要八到十二年的回收期才可以拿回来这个成本，这也要给董事局知道很清楚这个回报的年限。

　　所以就是，在平衡各方面的要求下，要董事局同意这种做法，我们才把这个酒店落实。酒店的品牌通常就是在业主方面的要求就是比较少的，希望是最大的品牌进入到他们的地区，但是在第二三线城市有一些是大的品牌不希望到这个地方，因为可能会影响它后面盈利上的收入。所以在这些方面我们要跟业主这边去沟通，就是说，我们不能达到这个最高的品牌的时候，我们的方式是什么样的，就是一个五星级的标准的硬件再被一个比较低星级一点的品牌，通常在这方面我们都可以把这个问题可以解决。所以我觉得在二三线城市我们可以采取这样的做法。

　　苏仁豪：谢谢余汉南先生。陈总，我们刚才听到了王总说的动机，余总也把其中一个，我认为是最经常看到的一个动机说出来，也就是说，把一个酒店当做是一个拿地的，说不好听一点就是拿地的一个工具或是途径，想以最低的投资额达到它整个项目应该是像刚才所说的，像一个综合体的项目，其他的物业的价值最大化。我知道你们不是让业主花钱的酒店管理公司，但是我们大家都知道，在这个大趋势中，很多业主想要超越，想要攀比，在这种情况下，希尔顿怎么让业主不随便的烧钱，但是在同样的时候为他们创造更好的回报期的条件?

希尔顿国际技术服务部-大中华及蒙古地区高级项目总监陈庆杨

　　陈庆扬：非常感谢，酒店管理方来说最重要的是品牌，宾拍是核心的，往往很多的开发商，很多的业主可能对这个品牌的理解不太知道的太多，所以，我们会帮助开发商和业主了解这个品牌，我们分享品牌的特征，品牌的特点，品牌的不同的定位特点都是不一样的。这个信息在行业上，在不同的地区也有不同的一个要求，不同的特点。当然很重要的为了确保业主方、管理方大家都有一致的意见，一致的方向和期望，这个品牌选定的品牌了解这个品牌的是一个基本的处境。

　　另外一个考虑就是为了确保业主方在投资上不会多余投资，避免攀比，从酒店管理方的技术部角度，往往我们都会分享，分享一些案例，这么多的酒店，有一些酒店做的好，做的太好，我们带着业主去考察，考察酒店和竞争者，大家一起学习。

　　第三个另外一个很重要的在这种攀比避免的情况下，我们往往都需要有早期介入，有更多的信息在前期有更好的早期介入的机会的话，我们会把项目做的更妥当，更满足大家就是第一满足品牌的一个要求，满足客人的一些要求，加上当然满足一下业主的期望。

　　苏仁豪：谢谢。王总，我总结我第一阶段的问题，有时候我会碰到一个业主，就是第一次心态是这样的，就是说这是我第一个孩子，我毕生房地产这么成功了，我现在做第一个孩子，我相信它是一个潜能，而它又不怎么样，在这种情况下，你怎么让它退烧，就是总结一下第一个环节的问题?

　　王大承：这个很简单，通常我会说请做可研报告，可研报告告诉你投资多少，你这个酒店的定位，这个报告会帮你定型、定量，然后这个可研报告告诉你可行的可以推荐的是哪些品牌，五星、四星、三星，是旅游的还是会议的我都让他做这个可研报告。然后我针对这个可研报告再进行更进一步的推荐，如果不做这个可研报告的话这个案子就不太容易做。

　　苏仁豪：谢谢，我进入第二个环节的问题，就是有关于怎么节约运营成本。建造酒店当然是一个大事，但是我觉得运营成本也更是我们酒店投资的头等大事，我先问一下陈总，我问的具体一点，然后让陈总能够给我们一些比较具体的信息。就是说我们大家知道客房是酒店支柱的收入，请问您在这个设置客房指标的时候，是怎么样制造让这个酒店在未来运营的时候起到节约运营成本的条件的?

　　陈庆扬：客房大家都知道，也是收入核心最大一块，客房首先从小的部分，客房基本的定位，它的设计非常的重要，我们常常说你要做一个永久性的，我们不说悠久性，就是有更长重要的一个产品有很多的，就是你第一次做的客房，第一次的基础一定要做好。怎么做好呢，样板间，很核心样板间你要花点时间把它做好，做好的话它这个基础就很多，装饰啊等等有一段时间是需要换的但是有一定的基础一定要到位。这样的话从运营上它可以第一可以减少一个清理成本，诸如用一些白的石材在湿的一些浴室里面，淋浴间经常会出现一些清理的问题，这也变成了一个运营者的问题，常常需要做这些清理。另外一个可以帮助大家节约成本，大家都知道用一些LED灯，一些节能的策略，这些策略都非常重要，就如做度假酒店，我们每次做一些度假酒店有阳台，基本的基础都有这种断电的配置，一开推拉门的话空调就关掉了，这些都帮助运营者去减少它的运营成本。因为大家去看这个运营成本的话都是有主要的几块，一个就是人力成本，第二个就是能源、能耗。

　　所以从客房上我们可以采取更节约的方式，使它有更低的成本。从这个基础上我们再扩大看到公共区，看到更大的一个区域的酒店管理也有其他的措施可以采取，打个比方一些酒店管理公司在某些地区有两三家酒店，你还可以共享洗衣房，洗衣房大家知道，你投资投入的话400多万，回报就需要很长的时间。这些都是不同的措施大家都可以使用。或者开发的时候我们在开发一些项目上你可以有品牌的配套，两个品牌在一个地块。两个品牌在一个地块有什么好处，你可以保证中高端的市场全部都是由业主从这个市场都是一家包。运营商有什么好处呢你可能是在节省你的管理成本，从你的人员，你共享的一些设施，比如说洗衣房，粗加工，餐饮区、员工区这些都能够共享。大家是在后场区是一样的，但是通过不同的培训运营这两家酒店都是副不同的服务理念，带来的收益也是有高有中的不同的收益。

　　苏仁豪：王总，刚才我们会前也谈到就是说按照我们知道国内刚才说了你统计一下350个项目差不多在今年内，在你跟业主提供咨询的项目，当然地点不理想，需要做到酒店的设施有一些取舍和规模有一些取舍，以达到节约运营成本的效果。这个过程你是怎么来进行的?

　　王大承：在这个酒店开发的过程当中我觉得业主必须要有一个很好的团队，这个团队里面包括业主自己的团队，包括顾问团队，包括管理团队，也包括施工团队，在这几个团队里面我觉得跟成本最有关系的，占整个过程的30%。如果我们把这个成本的节约或是耗费来讲，业主的责任占30%，顾问责任30%，施工责任30%，管理团队只占10%，因为开发的过程当中，我不知道大家是不是同意，因为他只是监督整个项目的过程，希望达到他们酒店品牌的最低标准。其中最重要的我觉得跟设计有关系的就是顾问团队，这个顾问团队一个标准或是理想的是一个酒店最少也有22个顾问在里面，如果是一个比较复杂的旅游度假酒店可能会达到28个顾问，这我的经验。但是每一个业主像省第一桶金，就是把这个顾问团的人数减少，我最近做的一个酒店业主一开始请了加拿大的设计师做了非常合理的设计，突然之间转换成国内的设计院深化，在这个深化过程当中，完全推翻了以前的设计师做的合理设计。然后整个过程也从头再来，这就是浪费钱，在你认为省钱的时候已经浪费了，第一浪费了时间，第二浪费了你之前的所有的金钱，因为顾问费在所有成本8到10%比较贵一点可能到12%，这个钱已经浪费了。但是我觉得在节省成本，刚才陈总也提到过样板间的设计，在客房设计里面我补充一点，客房一定要做到人性化，不要个性化。所有的顾问必须提供最简单，而且是针对这个酒店的性质，如果它是会议酒店的设计绝对是跟旅游度假酒店的客房是完全不一样的。我想每个酒店的管理公司都有一定的规范，但是 业主不要超过这个规范，你超过这个规范你就是浪费，就没有办法节约了。

　　苏仁豪：我想问一下余总，最后一个问题丢给你，我们大家都知道餐饮的营运成本比较高，利润很低，虽然它净的利润占的很高，但是它的确是一个很难赚钱的。但是在我们很多项目现在三线以外的这些城市，必须去做。它净收入也会成为这些酒店的一个收入的一大来源，所以我们都一般会这个业主要求最大规模的中餐，同样的这种议题，像这样的情况管理公司不想管太大的中餐，你是怎么样在这个过程当中跟他们协商，管理这个餐饮，尤其是中餐的规模?

　　余汉南：一般在二三线城市，这些业主对餐饮的要求是很高的，因为他看到旁边餐饮业主楼这些都很火，所以他对于餐饮这一块觉得应该是有的做，所以他希望把这个餐饮这一块做大，然后把所有的地方最大的婚宴，最高端的婚宴都放在这个里面。要求主管公司设计这个餐饮面积的时候就需要做的很大很大，好像我们有一个项目在漳州，我们主管公司就是说我希望你做1000平米的宴会厅，遗嘱我们就想，我希望做整个城市最大的餐饮集中地，要做2500的平方这样的需求。所以在这方面经常就跟我们来讲有一个差异，通常的做法是我们希望拿一个中间点，根据市场的要求，我们可以做一个很简单的市场调查，然后做定位，你这个餐饮的面积是多大，如果比如说是主管公司是1000，我们调查出来的市场报告大概是1800这样子的，我们会拿中间数，比如1400、1500左右把它来落实。如果业主还是不同意这个做法的话怎么办呢，我们最重要是要尊重主管公司的意见，把主管公司的要求落实，真的需要这样做的话我可能在旁边就是酒店旁边的地块再建一个酒楼，变成是一个附属配套的一个设施，把这个差异去平衡一下。

　　所以在一些方面我们会借助一些设计师和商务管理公司去看看怎么样把这两个地区怎么样联结在一起，而不会影响主管公司的管理，也不会影响业主 对于这个餐饮的期望，我觉得这是一个平衡的做法。在二三线城市是希望有一个比较好的一个结果。我觉得这个是一个比较好的方法。另外一些业主也希望做一些娱乐设施，我们希望把这些地方放在楼这边做到，这是一个双赢的安排。

　　苏仁豪：这个环节我总结一下，这是我个人的经验，我觉得中餐这一部分肯定是我们碰到绝大多数业主都很熟悉的一个东西，就是因为他熟悉，所以他有把握，他想做，至于酒店其他的赚钱的部分他可能不熟悉，所以他对于那边不是很讲究，所以我觉得我们未来或者是从今天开始，肯定有一个新的概念，就是问一下我们这个酒店营运面积每一平米是多少，如果是从这方面考虑的话，我相信在做一些功能设施的指标的比例的时候，可能会更区域理性一点儿不是说我要做这个，就是刚才余汉南先生说到的我要做全市最大的2000平米或是2500平米，更多的是说我每一平米给我带来的GOP是多少。我希望以后或者从今天开始，我们能够从方面考虑我们的事实问题。

　　进入第三个环节，我会回答我们刚才讲到的超越和攀比的趋势，我们都站在投资和回报当中做博弈，我们大家讲讲不管是从工程还是设计角度，一般设计师跟业主会发生什么样的博弈，在奢华方面?[page]

禾建咨询(北京)有限公司总经理王大承

　　王大承：其实我回到酒店开发，酒店开发里面有三个角色就是管理公司、业主还有设计顾问团队。在这个顾问团队里面，他每个人的作用都不一样，业主的的要求就是预算、时间和品质，管理公司是品质、时间、预算，然后顾问团队就是时间、品质预算。所以当三个团队的要求不一样的时候，中间就需要协调，我想我不太同意博弈，没有什么博弈，这个开发过程中我们需要和谐，如果是博弈的话，第一个放弃的就是设计团队，它不敢跟业主挑战的。设计团队希望管理公司保护他，这样达到品牌要求的标准，所以我想这个不太可能是，当然很多东西都是吵架，吵架的结果就是拜拜。

　　我们以前做的经验就是通常，刚才希尔顿的陈总也讲了我们做餐饮样板间的时候，第一个样板间一定是原汁原味的，我相信我们的样板间我做的最贵的样板间就是这栋大楼，它样板间花了52万美金，其实做出来的成本并没有那么高。但是你没有原汁原味的结果造成什么，第一个 你如果随便地块没有设计师承认的话，他不会承认这个案子是他做的，所以这个花费从这个上面获取到的品牌的效应就没有了。所以我觉得管理公司在设计样板间做完的时候，就是做施工的时候给业主一个节省成本的机会，它可以在做大面积开发的时候，用一些替代的东西。我个人是觉得完全的使用国外进口产品是太合理的，我看过的不是我之前这个公司，我看过最好的酒店用的都是镂空的东西，比如北京颐和园旁边的一个一个酒店，完全是可以做到最好的，这完全是挑战设计师的能力而不是挑战业主的财力。我想这个双方面可以找到平衡点。

　　苏仁豪：谢谢王总，我换一个词，叫退守，退守也是比较正确的，跟拔河差不多。余先生，下个问题我想问你，也是追求这个奢华，一般业主方会对钱财奢华要求很高，往往会走后期的压缩，使我们要做的东西大打折扣，要求业主方和酒店管理方这方面需要一定的拔河和退守。这个毕竟是市场上经常看到的这样的，你觉得这方面怎么找到平衡点?

　　余汉南：业主希望他的钱放在最显眼的地方，让大家看到它的激情，就是把最好的东西显现给全世界的人去看。有这个问题的话，就是我们一要让这个业主方相信设计顾问，设计顾问一定要相信，如果他不相信一定把自己的东西放进去，就把这个设计全部都毁掉了，而且也得不到最好的效果。所以第一要把设计方的意图了解清楚，为什么要在大堂做这样的设计，花的钱不太多，但是要有一个好的效果。后勤区是怎么氧花钱把这个产品做的更好，他通常没有看到后勤区，客人就觉得我为什么花个钱进去呢，他不了解，你的产品出来之后，比如说你后勤区的厨房做的不好，你的菜做出来都是量的，你怎么样去接受这种产品的标准呢?通常我们的做法就是带业主方跟酒店管理方和设计顾问，大家去看一些更好的酒店，它的设计不是花很多钱在大堂，可是它的效果却很好，我们带他去看，带他看一些很粗略的酒店，它花很多钱在大堂，可是当产品出来全部都是不能接受的。他有了比较之后我们要跟他说清楚，你这个做法就是有这种结果，如果你不听从酒店管理方和设计的话，你的结果跟粗劣的酒店是一样的。 另外还有一个重大的问题就是说，你不放你的投资进入到后勤地区，如果后勤做的不好，维修啊，产品啊全部出来的都是不行的，可能两三年以后你就需要再重新做，花的钱更多。这个一定要让他知道。

　　另外就是说，我们酒店顾问里面有一个很重要的人物就是商务管理和成本管理，这个一定要让业主知道，这个商务管理跟成本预算是怎么样帮他管这个酒店的帐跟以后的成本，就是说他的投资是多少，预算会把投资算给他知道，你投资进去后勤区，你的机电设备，厨房设备得出来的结果是很美好的，而且你的产品出来，酒店可以接受的。变成你整个产品跟酒店管理的标准一样的话，你会经营的更好。当然你投资在大堂、餐饮地区的装璜只是一个几年的事情，然后可能过几年你就要重新装修。你花的钱会更大。

美国SRSS建筑设计事务所中国区区域董事苏仁豪

　　苏仁豪：听了余汉南先生的话，很欣赏你这种理性的管理，我相信在座的顾问公司等一下跟余总交换一下名片。陈总，同样的关于这个档次，这种差异，这个问题。我们知道这个定位跟设计是息息相关的，在这种我讲的是大的一个环境里面的这种追求攀比的前提下，可能一般业主要求到的定位会比你们肯给的品牌高，有时候即使是你给了他一个中高档的品牌，那么比如说你给了他一个W但是业主希望是其他更高的标准。这样的情况下，你是怎么样进行这一方面的协调和沟通的?

　　陈庆扬：刚才余总说业主要相信设计师，我现在再说一下另外一个理念，就是说大家要相信这个品牌。你现在签了什么品牌有要相信这个品牌，因为这个品牌的话也有不同的特征跟幅度，你签什么品牌，这个幅度有比较大的房也有比较小房，但是在整体的DNA上面肯定是体现这个品牌的特征。我们也理解，很多市场上的客人开一个酒店管理公司，这个酒店管理公司的档次奢华不是看你低端的品牌而是看高端品牌。实际上在很多的开发商当中，不是说你什么地方都会做到超高端的品牌，所以因为这个市场可能暂时不适合，当然说在这种情况下，你如果业主方要做更大的一个基础，我们需要大家多沟通，多了解双方的出发点，我们也理解开发商是想考虑到未来。我们也找到一个刚才说的平衡点，因为你有一个回报，回报的话通过沟通我们也希望我们分享本身酒店的一个生命周期。酒店并不是说一开就这样，你有损坏，过几年要装修，有的东西要更换，所以不只是在把资金投在前面，我们考虑到有一些主要的一些设施一定要有这个具备。打个比方你的厨房系统，你的空调系统这些基本的东西过了十年还存在的东西，还会再使用的，比如简单的个客房，一个客房的浴缸，我们在做装修，我们看到十年前的浴缸就是清理保护的很好还在重用，就是这些该投入的东西我们需要沟通。在这个基础上找出个平衡点，很好的一个平衡点又满足一个品牌的要求，又满足业主的一个期望值。

　　苏仁豪：非常感谢陈总。我们进入最后一个环节的发问，我们讲酒店的设计怎么样给我们的酒店带来最大的附加值。首先我要给设计做一个定义，我觉得设计不能太过狭义，它包括定位的设计，规划、还有预算的设计、预算的策划。我们设计不仅仅是效果图有多漂亮，所以说我在这里发问中的设计是整个过程的一个而且跟规划策划的过程。王总，就是说，您分享一下，从您现在的专业所做的这个专业的咨询方面，怎么样去在你所咨询的这个项目当中把你的项目最大的价值给释放出来?

　　王大承：第一个我觉得是协助业主寻找设计顾问团队。我记得我每次去参加设计师的会议的时候，所有的在场的90%的设计师会跟我抱怨说，王总你为什么你们这个品牌从来不找我们做设计，我们也是国内做过不少酒店的，为什么你们从来不找我?我说你了解我的品牌吗，我们的品牌虽然很少，只有几个，你了解吗，你会不会跟我讲一下，为什么这个管理公司常常有一个顾问的认识，就是因为管理公司知道，在一个业主要求的很短的时间内满足他品牌的一个设计，他必须找到以前做过这个品牌，做过这个酒店的设计师。通常我会开始的时候试图说服业主接受这个观念，但是有时候我觉得在四线三线城市，虽然我们也是用同样的品牌，没有必要找什么齐先生或是土豆集团，我觉得很有机会是给国内的设计师一个机会。但是他必须要了解这个品牌到底代表什么，酒店很简单，酒店就是五个区域，它不可能是一个设计师从头到尾4万多的酒店，300多个客房都是他设计的。有不同的设计师参与，公共空间设计、客房设计、宴会厅、SPA等等，每个设计师都有机会，但是最主要的如果设计环节里面不了解这个品牌代表的是什么样子的内容，他没有办法授权，因为我曾经很辛苦的带过好几个设计公司走过这样的过程，虽然他们都成了这个行业得以佼佼者，之前都是跟我们这样一路走过来的。

　　前面吃总也说过，你相信设计师，也相信这个设计师所带来的价值，最主要设计师本身要了解他所设计的酒店是什么样的酒店。

　　苏仁豪：陈总，你现在也是做设计管理方面的，从你现在这个角色，你怎么去把你们集团下面的各个品牌的酒店能够把它最大的价值从设计过程当中也体现出来?

　　陈庆扬：每次我们启动项目的时候，一个最重要要做的就是成立团队，成立团队我们指的是成立梦之队，这个非常重要，就是从选设计公司，选设计公司也不仅仅是选公司，你可能选团队，也好让业主方跟设计公司的一些沟通，大家双方理解期望，理解这个品牌所要的东西。所以成立团队是很重要的，但是成立团队不仅仅是选前期的几个公司，也要有一个计划。因为刚才王总也说了，也很多的设计团队的人员，很多顾问公司，很多设计师就如果要做一个好的项目，专业的东西给专业的人做，那这样子的话就会有他的参与，我们不能有老的理念一个人包全部的工作，因为现在每一个专业都非常专业比如说SPA、餐饮，这些东西都可以分出来的。所以在前期成立这个团队就是最核心的一部分。

　　除了成立团队，我们也要考虑的是什么，往往很多的酒店起动到开业非常长的时间，往往处在建设团队、项目管理，对整个历程的理解，所以有专业的项目管理，他会帮助在设计协调当中做协调，因为非常非常重要的一个环节就是要能够管理这个设计。在不同当中图纸上解决好过在施工上去解决，所以这些东西要模拟，都要多方的沟通和业主的参与，更多的专业人的参与，这样话我们一起在这个行业上可以提高本身酒店设计、酒店开发、酒店整体的一个理念。

　　苏仁豪：谢谢。余先生，您这方面的经验比较丰富，30%的决定在相等施工过程当中。从我们在施工的管理者过程当中，你怎么样来把一个酒店的项目管理好，同时让它的价值最大化?

融信房地产开发有限公司副总经理余汉南

　　余汉南：刚才陈总跟王总也说了，就是说酒店有一个标准，它这个标准需要一个设计顾问把它消化掉，放在图纸上，那么它的做法一定有它的依据。酒店管理公司也经过几十年100年的一个经营方面的经验，把它变成一个标准，所以它提出来的东西应该是很有依据的。管理方和设计团队就要把这个标准溶化到它的设计方面去。

　　我觉得在业主方面，我也碰过很多问题，就是说国内有多的开发商是第一个酒店，它开发商是在施工方面很有经验，在住宅和其他建设方面都有经验。他有自己的一套去管这个酒店，安排这个酒店的工作是对的。你们这些只不过是一个酒店管理的设计顾问只不过是一种概念上的东西给他，可是做法还是觉得要用他的这一套来做的。所以我通常的做法是，要让业主方业主管理方要知道设计要如何，这个设计这个标准可能酒店管理方不接受你这个酒店，那个时候你怎么样经营这个酒店，就变成很彷徨了。所以在这个沟通过程中，要让他知道如果你不按照酒店的标准，不按照顾问的标准区做这个事，以后出现的问题就大了。比如说你一个五星级酒店是按照这个图纸做的，那么酒店管理方对于你落实下来的产品都觉得很满意，他就会开始进行。如果不是按照他这个标准区建设这个酒店的话，用一些比较次的产品，别的做法做出来以后，你可能不是一个五星级酒店，它酒店管理方给你一个四星级三星级酒店来管理。以后你的经营就出现问题了，所以一定要让他清楚的知道这个做法的后果是很严重的问题。我们也会让他知道整个过程方面他的做法要怎么样做，带他到别的地方看看别人的做法，看一下别人是怎么做五星级酒店的，否则的话你就得不一个好的效果。

　　另外就是业主施工团队，他也有一个问题是他希望把成本降到最低，用一些最熟悉的队伍去做，我们在这个方面就是做一个样板出来看是不是城，你要设计顾问、要酒店管理公司去看，我们才可以做下去，不然的话我们就推翻这种方案。我们还是用这种方式来平衡他们这种问题。

　　苏仁豪：我们的时间耗尽了，有谁有问题的话我们现在可以发问，如果没有的话我们就总结一下。

　　提问：我想请教一点，我们提到很多业主方面不满足的一些情况，对酒店的建设不了解，对过程不了解，对顾问的管理不了解，对顾问的重要性和概念不了解，就造成了我们结果不是很好，我觉得有一个重要点，就是作为国际品牌的管理公司，尤其是说我们的技术指导技术负责人，他应该更重要的起到一个指导业主的作用，告诉业主怎么做是对的，能最好调整让业主接受正确的观点，得到一个好的结果。我所了解的有一些品牌的技术负责人，实际上更喜欢把自己放在一个裁判的位置上，所以这个顾问是不是设计的对不对，业主找其他的顾问再拿一个方案给我看看。而没有说真正站在业主的角度如何合理的建设这个酒店，如何不用花太多的费用，要合理的费用，你说花10万块钱，我觉得5万块钱就可以了，但是真正花5万块钱合理还是10万块钱合理，这个需要业主知道。谢谢。

　　苏仁豪：谢谢这位先生的发言，我想陈总你这边解释一下。

　　陈庆扬：很有趣的就是这两个字“裁判”，在我们这个行业里面裁判其实是我们的客人是最核心的。我们做酒店就是要满足客人的需求，酒店管理公司提出技术部，肯定它主要的角色就从我们团队的角色上，我们不是裁判，我们是指导，指导、审核、审查。我完全同意建设是一个团队，建设方决定管理方和设计方，大家一家，三家一起来把这个东西做好，所以不是说是做直接做裁判，所以真正的裁判还不是我们三个。

　　王大承：其实我觉得我必须承认是有一些管理公司的人为了坚持他的个性常常在这些方面愉悦了业主的期待，但是他为什么要做，最大目的还是帮业主赚钱，他不可能说我想中间是协调的问题，今天如果不会帮业主赚钱，不要求这个东西的话，他可能将来不赚钱的时候跟业主讲，你不按照我的话说，所以也给他一个借口，将来运营商的借口。所以我觉得在这个前期开发的过程当中，协调是非常重要的。现在大部分的问题就是，管理公司一年在中国开50家，可是它的员工只有几个人，他怎么开50家酒店。这个问题就造成了他跟业主之间的沟通脱节了，我相信这个是不可否认的，越大，越要快速扩张，公司在管理上就出现了落差，尤其是对一些业主的服务就欠缺沟通。这上面就产生了很多问题，其实我们希望在座的业主认为，管理公司收了技术服务费是要给你服务的，但是服务的目的就是帮你维持它的平台，帮你跟别的业主一样，这个同样的品牌在北京赚钱，在上海赚钱，或者在三四线城市也是同样要赚钱的。它所给你的内容在其他的地方都是一样的，花的员工费是一样的，他为什么要做不一样的事情呢，我想中间就是协调上有一些落产。这可能跟管理公司的工作量大是有点关系。

　　余汉南：这几个问题提出来有这样的情况，我帮业主方这边的角度来看，国内的业主方有很多的时候他不知道商务管理是怎么回事，我为什么请这么多的顾问，我就有一个酒店管理顾问就可以了，酒店管理公司就会我办所有的事情了，我不需要再找什么设计顾问，找什么其他的顾问，一个管理公司就可以教我怎么做，我有自己建设的团队，我还有施工团队就已经足够了。所以他的概念往往是跟我们做酒店的方式有一些冲突，他不知道这些顾问的用途是什么样的，他们的经验怎么样他不了解。所以一定要教业主相信这些顾问是怎么样帮他去建立一个酒店，怎么样省钱，怎么样不会超预算，不会超出他的时间，比如说很简单，就是为什么有一个预算顾问，预算顾问就是帮他算出来建一个酒店需要多少钱，其他的指标怎么样，钱怎么花。如果有改变的时候这个指标是不是可以超，他可以通过这个成本顾问控制这个成本。相同的经理就起到这个作用，告诉业主你做这个事情可能会影响成本，可能会对整个酒店的进度带来影响。你这样做可能会对酒店管理公司要求的标准达不了标影响你将来的营运。所以这个酒店的业主最重要最重要的是它学会怎么样去控制这个项目经理项目管理公司，帮他怎么样统筹整个酒店项目。如果他懂得去控制这个项目管理项目经理，他对整个酒店的营运就会比较完善一点。

　　苏仁豪：好，时间也到了，谢谢各位过去61、62分钟，如果还有什么问题的话我们会后各自再沟通，谢谢大家，希望大家有一个成功的峰会。谢谢。