圆桌论坛：设计酒店在中国发展的挑战和机遇

主持人：梁兆华 女士, 合伙人 安鹏投资咨询有限公司

　　北欧100间客房中82间都有品牌

　　而中国品牌酒店只占23%

　　目前美国1百间客房里有64间挂了品牌，只有36间是独立经营的，也就是说没有参与任何的联盟，或者是没有跟任何的酒店集团、业主独立自营。这样的数据在北欧和西欧最高，北欧有82间的客房都有品牌，只有18间客房是独立经营的。

　　反过来看中国，目前在中国虽然说大家的感觉上来看好像品牌酒店非常非常强，分布的范围很广泛，或者是我们走到各个地方要预定酒店的时候都会选择一些比较耳熟能详的品牌，但事实上他们的渗透率还比较有限，目前只有23%。

　　中国6个1千万人口的城市里面，实际上只有上海品牌酒店和独立酒店各半，其他的地方北京、天津、广州、深圳、武汉这些人口超过1千万以上的城市，目前来讲独立酒店占大头。但这个数据坦白来说，比如美国，美国是我们现在所知道最大的酒店品牌输出国，全国十大酒店品牌里面有过半都源自于美国。

　　未来中国会不会走跟美国，或者是跟欧洲一样的路子，我们会不会继续朝这个品牌和整合的方向来进行，其实中国的国情和中国很多产业的发展，不光是酒店产业，还有其他开发，以及发展得比较先进的国家都有很大程度的不同，这也是我们持续关切的几个问题。

　　美国独立酒店住房率低于品牌酒店

　　中国独立酒店住房率高于品牌酒店

　　看完品牌渗透率之后，我们就来实际地比较一下究竟我拿一个品牌来做，还是独立做，整体来看大家的资产表现状况是怎么样的。

　　美国独立酒店住房率低于品牌酒店。中国2007年以前品牌酒店住房率稍微优于独立酒店的表现，但07年以后这个数字持续地被独立酒店所超越。所以住房率来说国内的独立酒店表现比品牌酒店要优。

　　品牌酒店房价比独立酒店高一两百，换算成百分比有35%以上。所以这是独立酒店在销售上面比较需要追赶的地方。同时我们来看到的是平均房价的变化率，这个资产在面对个社会大环境，就是经济环境变化时候，它可以反应的灵活程度，以及技巧，很明显独立酒店在这方面略优于品牌酒店。

　　独立酒店的优势是餐饮

　　品牌酒店的优势是客房销售

　　无论是在中国，还是在美国，独立酒店在餐饮部分，还有在其他的一些小型运营部门收入方面都可以有比较好的表现。品牌酒店则是在客房销售上面比较占有优势。

　　截至目前为止，从数据上来看，中国五星级酒店的每房收益率，以不同的管理模式来看，国际品牌的五星酒店表现远远超过了无论是国内业主自行管理，或者是国内自己做的品牌。

　　国际品牌酒店与国内品牌酒店每房收益率差距在缩小

　　但这件事情悄悄地在变化当中，如果各位仔细地看这当中的变化率，05、06、07年，两者差距高达35%到40%，但这个差距逐渐在减少。近三年差异缩减为25%到26%，这个代表的意义是什么呢?国内业主自行经营一个资产的能力正在提升当中，他提升的方向可能来自于很多方面，绝大多数是在住房率上，按照我们前面所看的数据，住房率来看越来越会卖了，相信我们的GOP跟一般的星级酒店差不多，越来越会卖，越来越会找客人进来住，但房价上面还有比较大的成长空间。因此总的来说，就中国来讲独立品牌的酒店资产现在在整体表现上面还是处于一个亟待提升的环境当中，但是我们很明显地看到差距作持续地缩小。[page]

陈媛凯 女士, 董事荣成纸业,富春山居业主代表

　　第一，设计。

　　设计其实从项目的定位开始，然后再到项目总建筑师的遴选，还会定出整个项目的商业盈利模式，从这边会展开后续开发计划。选对或选错项目的成败先天注定。

　　第二，服务。

　　大家很清楚，我们这个项目98年时候做定位和总计划。那时候中国的市场，或者是国内的旅游，以及看到的品牌、饭店其实对于酒店的服务还是很模糊。我们所知道的向西方取经，全世界最好的品牌和服务我们认为可以拿进来用。

　　但是一路走过来发现中国有它民俗和人文的风格，高端定义是怎么样的，到底做什么，也是业主自己做规划时候需要思考的。我们的定位当然是高端，但是中国式的高端，可能西方有西方的人文，生活习惯。所以国际品牌的品牌性质，或者是所谓的SOP标准服务模式可能更适合国际的旅游人士。中国人他到底喜欢什么呢?什么叫中国式的高端，可能这个服务的定义和标准大家要思考一下。

　　第三，坚持。

　　开业之初你的硬件可以做得更好，服务在开业时候也到达了最高峰，之后你的管理团队被挖脚，或者是竞争主出来，再或者是现金流量的种种原因，可能需要妥协。富春没有别的，一路走来始终坚持，然后尽可能承诺于当初所定下来的愿景，然后坚持下来。索性中国市场和中国的高端旅游人士一直在提升，我们算是那时候的未来产品，但现在刚好市场认同度唯一地回报回来了。

　　我们还是比较幸运的，那个年代距离杭州机场大概一个小时的距离，距离西湖也差不多1个小时。跟德钦等其他地方可能有不一样的风味。当然是机缘巧合有这么一块地。设计是很重要的定位，怎么样以这个地理位置来定位，还有你需要往后看2、30年它会变成什么样。

　　再请适当的设计师来做项目规划。所以其实98年项目做定位的时候，我们做的分析里面其实还记得很清楚，中国在未来2、30年，它是不是全世界成长的火车头。

　　华东是不是中国经济成长未来的火车头。这两个前提是当初我们认为这个项目要铆钉在这个地方最大的风险。我们都认为那时候应该80%不太会改变这两个假设前提。所以实际上当初看起来前期规划是阿曼集团帮我们做的，当然他们的擅长都是在山高水远的地方做些很有人文特色的酒店。但我们在这样的包装之下，实际上隐藏着我们想作为一个商务的平台。因为杭州还是上海的一个后花园，在这样的包装下面，隐藏着我们的高尔夫球会，去累积、积累长三角的高端企业，那时候的定位很高调，记得那时候我们的会员希望是对中国经济最有贡献的5百强企业的企业主，目的就是在螳螂捕蝉。当然这个事情到现在变成了我们富春最大的资源，基本上全中国前1百大的企业家里面有半数是我们的会员，这是我们最珍贵的资产。

　　这个平台上等于说我们还是蛮幸运的，因为当时这块地是1800多亩，可能在场与房地产开发为主的业主比较不一样，大家拿了以后被迫去开发酒店，我们的思维是，我们可能这辈子只能拿到这块地，因为我们是台商，所以这1800亩要好好使用，越早开发可能越贱买你的资产。我们先把品牌做起来，然后这个项目里还有5、6亩的空地，就可以慢慢地想什么时候做一点就做一点。[page]

卢锋 先生, 董事总经理 中信资本房地产投资

　　我们在过去六、七年当中也参与了很多住宅和城市综合体的投资开发。在座的很多业主并不是在第一时间就想要做酒店业主，而是在开发过程当中，或者是在拿地过程中，政府强制要求，要你这块地上一定要建一个酒店，或者是一定要有一个商场，而且要里面要有什么内容，很多都是受迫性的东西。但你必须要去做。

　　我们2005年开始收购一个上海淮海路上的一个综合项目就有酒店公寓元素，所以要参与管理这个酒店。这些年过来，我们也一直在关注酒店行业。讲到德钦这个项目，为什么跑到山高水远的地方，来做一件痛苦的事情，这里有非常大的偶然性。但其过程，让我们在精品的酒店策划、运营商的筛选，以至于后期运营获得很好的经验。

　　回到大的市场背景上，我们未来对高端旅游，特别是所谓的目的地旅游的市场增长有很大的信心。因为中国的旅游市场已经有前期所谓的游览型、走马观花型，慢慢进入到体验型。我们关注也仅是关注这方面的市场，即有独特自然资源，或者是文化资源、景观资源这一类的产品。

　　德钦这个地方很特别，可能在座的朋友知道，我们酒店所在地面向梅里雪山，是一个不可复制的独特自然景观资源。像上海今天这种空气污染环境，去到那边PM2.5指标只有15，跟今天的华东地区比，绝对是一个梦想之地了。但这个酒店经营起来还是很困难的，尤其是其地理非常地偏远、人文环境落后，交通困难，人员素质不齐。所以请管理公司和管理酒店就有很大的挑战。我们大部分的管理人员、服务人员还是要在当地聘请的。我们的酒店99%的员工是藏族等少数民族。员工习惯个人的生活习惯与一般高端酒店管理要求有着很大，怎么样把这些同事的服务标准，真正地培训提升到大家认可的高端服务标准，这是非常艰苦的事。

　　另外，究竟是请所谓国外高端品牌管理公司呢， 还是自己做，或者是请国内的管理公司? 我们在这个过程当中花了一番精力，最后决定是一定要找一家能够懂得中国市场的，在中国市场做过，可以充分适应国情，并懂得当地文化和风俗的管理公司。这样才会减少文化冲击、水土不服等严重问题。这个酒店在我们目前所管理的投资业务中，属于副业的副业，在我们的投资下占比也是一个非常非常小的一部分。但我们花了很多的精力来了解市场，就是为未来做准备。

　　作为将来投资的考虑，我们一贯是看增长面。高端旅游度假地产和养老地产，未来增长迅速，也是我们非常关注的投资产品之一，一旦市场机会成熟，我们会推出适当的投资产品。[page]

朱小刚 先生, 大中华区资深发展总监 洲际酒店集团

　　我尝试简单化的谈谈这个话题，如果展开内容多得很。我们尝试用三个词：品牌、人才、实现能力。所谓实现，是指从很多方面来看能否达到酒店投资方和运营方的设定目的，比如服务方面。我们觉得如果要在一个地方运作一个成功的英迪格，不能只是看品牌，品牌只是成功的一个要素，有没有这个“人”的因素，像刚才卢总说的，比如90%是藏族，这就意味着这90%的员工基本上很难在原有的人才库里来储备这些人员。公司必须有对各种人才的把控和运营能力。第三就是实现，无论是怎么样的产品，什么样的类型，丽江英迪格是一个典型的度假酒店，香港中环英迪格必须以商务型为主，而上海英迪格偏向于时尚。你这个公司在同一个品牌上能不能去实现不同风格的酒店成功。所以从品牌、人、实现三方面来说，是业主方将来选择合作伙伴时候的考量标准。

　　最后做个小节：我经常说洲际像个航空母舰，洲际集团确实从规模上也是如此。航空母舰可以起飞、运行战斗机，也可以起飞和运行直升机和运行预警飞机，有各种功能。我希望大家在选择合作酒店运营公司的时候不仅看品牌，更需要看支持这个品牌成功的平台是什么，这个平台的能力在哪里。

　　说到开发标准，无外乎三样东西，首先这个业主是不是一个英迪格业主，第二个这个区位是不是英迪格的区位，第三，这个产品是不是英迪格的产品。三样东西说起来很虚。但是洲际集团实际上落实过程当中有非常详细的准则。

　　我们过往这么多年如果连开业和再筹建的项目，所有的品牌加在一起有4百家，可以说我们见过了中国最广泛的业主类型，在这个过程当中的确包括刚才提到的有政府推动型的酒店投资行为，还有的是业主自身对酒店有一个很大的追求，我也称之为情结，或者是梦想，但是这种梦想更多的是出自于业主对于自身地位的认同和追逐(而不是出自来自市场的实际需求)。这两种投资型的业主可能较难成为英迪格的业主。所以对我们来说，我们的合作伙伴需要精挑细选，确保我们和业主的开发思路和理念上能够剖高度达成一致。

　　第二说到选址。洲际定位中国市场是要到2020年，设定中国一定要成为洲际集团在全球的第二大市场，也就是除了美国以外的第二大市场，目前集团在美国差不多有2000家酒店，今天中国所有算在一起才4百家，所以大家可以看到我们的发展方向，我们一定要占领中国市场最大的市场份额，当然洲际在中国的规模目前已经遥遥领先别人了。怎么样去实现这个目标?其中有一个很重要的是对中国市场的熟悉和了解，中国实际上是无数个不同的微观市场来构成的。你说北京和上海、沈阳，那是完全不同的情况。因此这个角度上来说我们09年开始，10年完成这个项目，跟麦肯锡一起做了两年的规划，我本人也花很多的精力来参与其中。简单说一下，我们把中国差不多8百多个县市行政单位全部梳理和分析了一遍，用非常科学的分析方法，从而制定了一个2020战略，实际上我们现在非常清楚地知道洲际的不同的品牌可以在什么样的时间来进入到不同的城市当中，也就是说这是一个很清晰的战略在指导着洲际在中国的发展布局。

　　这个发展战略由于内容很多，落实到英迪格的发展布局，我用一个简单的话来说明，那就是宁愿慢一点，贵精不贵多。