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OYO战略升级之困:业主曝保底金遭腰斩,超低价换高入住率

蓝媒汇 · 韩小黄 · 2019-12-02 10:07:46

距离OYO宣布战略升级,启动2.0模式,已经过去半年时间。

  11月8日,前者于官网新闻中心公布了2.0成绩单,“今年5月OYO酒店正式推出2.0合作模式后,和超过9000家酒店建立了2.0合作关系,房间数量超过27万。这些酒店加入2.0模式1个月后,平均入住率达到80%,为市场带来巨大的增值。”

  这仅仅是2.0模式实施半年以来的新成绩。

  今年5月,OYO中国CFO李维在成都的战略升级发布会上就宣布,“在进入中国的15个月里,OYO已经在全国拥有超过10000家酒店,而有同业用15年的时间才发展了4000余家。”

  诚然,以烧钱补贴拉动数据攀升,是资本助推互联网之下,最普遍的商业逻辑。OYO也笃信这个逻辑,CRO(首席收益官)朱磊曾公开表示:2.0模式下,平台将为加盟酒店提供保底收益。

  “保底”,成为了撬动更多业主与之合作的关键因素。单体酒店市场趋于饱和,中小酒店每况愈下,业主寄希望于互联网时代的营销逻辑,试图改变现状。

  但随着蓝媒汇的深入调查后发现,OYO方宣称的“共担风险、共享收益”在落实过程中被打了折扣。大量合作业主反馈,履约过程中没有得到平台方最初承诺的相关权益。

  其普遍认为:

  首先,所谓的保底并没有真正“保底”,平台与业主签订协议之后,可由前者主导随时更改保底金额,少则降低两三成,多则直接腰斩;

  其次,平台方的超低价换取高订单量的做法,让酒店方入不敷出,且没有得到任何补贴;

  第三,由于协议内容权利与义务不匹配,在签订和修改的过程中,平台方存在回避、隐瞒关键信息的现象。

  2.0模式下,OYO究竟烧了谁的钱?值得商榷。

  保底:从15万降至6.5万

  “大部分商家都把‘保底’这两个字理解为合同上体现的数字。但从第一个结算月开始,很多商家都发现账单不对,十几万元/月的保底金额,最后变成几万元/月,连正常的房租、水电、人工费用都无法覆盖。”与OYO合作的重庆酒店业主王晓告诉蓝媒汇,“如果业主想要与OYO解约,不管是哪方提出,都要被扣除首月保底额20%-40%的费用。”

  今年5月,王晓与1.0模式之下的OYO开始合作,战略“失败”后又被劝说参与2.0模式,“他们多次上门,劝说可以躺着输钱了。”于是,8月底,王晓再次与平台展开合作。

  但首个结算月,就出现了保底金额骤降的问题。

  此前签订的合约中,针对王晓酒店经营状态,OYO方预估的9月保底金额为153400元,但当月账单显示“调整后保底金额”为65100.3元。

  随意更改保底金额的结果,就是造成业主当月收入与预估收入的巨大差距。

  按照协议规定,若酒店当月实际税前成交额低于或等于该月保底金额的,平台应补足差额部分,并收取10%的提成比例;反之若实际成交额超过保底金额,未超出部分按10%比例提成,高出部分平台方额外提取50%。

  账单显示,当月王晓酒店的实际交易额为133037.54元,超出更改后保底金额,“本来应该他们给我补两万多,最后变成我给他们支付四万多。

  “他们没有通知我,就直接调整了保底金额。”王晓直言,“他们说发了邮件给我,我没有收到。我要求发邮件给他们(重新协商),他们却拒收。

  王晓始终认为,自己被OYO方“坑”坑了十几万元,最终在11月向平台方提出了解约。

  对此,蓝媒汇联系OYO方求证,后者给出的解释为:“根据酒店的客户体验,和市场环境变化,我们会对少量合作酒店保底金额进行调整。调整基于双方平等协商前提下,且在法律框架内进行。

  而针对造成业主亏损的计算方式,OYO方也解释称:“在双方合作初期,OYO酒店需要30-40天完成OTA连接和线上线下营销渠道设置,提升用户体验,继而提升入住率和营收,所以OYO会对酒店上线后30个工作日的保底金额进行少量扣减。该扣减仅发生在合作初期,不会影响酒店全年其他时间的保底额度。

  控价:从120元降至20元

  除了围绕“保底”产生的争议,另一2.0模式之下的重点——“控价”体系,也普遍遭到业主诟病。

  “与其他同行相比,我这边没有被扣除太多罚款,但依旧不赚钱。”被平台方认定为“优质客户”的李磊这样向蓝媒汇总结。

  根据李磊的讲述,2018年OYO就试图与李磊合作,但后者认为没有太大优势,就放弃合作。直到今年8月底,在项目经理不断劝说和“保底”政策吸引之下,李磊与OYO签订了合作协议,“后来发现这个合同‘充满陷阱’,和此前业务经理描述的有很大出入。”

  与多数业主类似,第一次结算就出现了问题。

  “OYO自己发明了一个‘爬坡费’。”李磊介绍到,“合同规定的是,在第一个月的营业额中提取15%作为担保押金,若商家该年完成保底金额人物,则押金返还。但OYO当月把这15%的押金算入销售额。”

  也就是说,李磊当月实际营业额是4.7万元,保底金额是4.9万元,“OYO本该赔付我们2000元保底金,结果加上15%的押金之后,营业额变成5.5万元。我们还要倒给OYO2000多元的分成。

  而相比在分成上“损失”的几千元,最让李磊难以接受的是OYO的低价策略。

  2.0模式之下,根据协议OYO会对酒店定价进行调整,以试图通过低价获取更多订单量。“我们正常渠道销售房间是118元~198元/间,和OYO签订协议后,经常20多元一间,严重扰乱市场和我们的经营。”

  极低的房价,带来了订单量的攀升,以李磊酒店11月的营业数据为例,共计收到房费4.2万元,入住率达到84.9%,而平均单房收入仅为60.40元。

  “目前线上订单量能占到75%,线下25%,线下按原价收费,线上则为OYO定价,倒推下来他们的定价大概就20几元。”李磊估算,“但接单量上去后我们的水电费、人工费等成本也攀升了,收入却大打折扣,入不敷出。”

  李磊曾向OYO方业务经理投诉,得到的解释为“短期促销手段,正常运营后会逐步恢复原价。”

  “但我们已经运营三四个月了,房价还是那么低。”李磊承认,OYO的低价策略确实带来了入住率的攀升,从40%增加至80%-90%左右,但运营成本的攀升带来的是收入降低。他坦言,“商家没有得到任何补贴,完全是赔本赚吆喝。”

  对此,OYO方向蓝媒汇解释称:“OYO酒店的动态定价策略基于大数据和人工智能,结合流量波动、周边环境等因素为酒店房源自动定价,从而实现收益最大化。在特定时段和特定入住率情况下,OYO会为酒店以低于市场水平的价格甩卖房源以提升收益,但此类情况占比非常低。数据表明,从长期看来动态定价可以实现酒店总体营收的增长。”

  “单体酒店行业平均入住率低,所以整体营收是不高的。和OYO合作的2.0模式加盟酒店的平均入住率稳步提升至80%,整体营收随之爬升。海量运营实例表明,OYO酒店2.0模式有能力帮助单体酒店突破经营瓶颈,OYO酒店的运营能力也已得到绝大多数加盟业主的认可。”

  协议过程,备受质疑

  在采访的过程中,业主普遍向蓝媒汇反馈:随意更改保底金额、定价过低等问题不仅没有帮助酒店经营向好,反而使收入无法覆盖成本,造成了更严重的亏损。

  “这些都被事先写在了合同里,无法推翻。”但包括王晓、李磊在内的多位业主都对协议生效的过程产生了质疑。

  首先就是电子合约的有效性。

  根据王晓的描述,其与OYO方接触后,首先与对方确认了纸质版合同,这份纸质合同中并未出现关于调整保底金额、针对商家的罚款细则等规定,“他们也没有提。”

  而这部分被“回避”的信息,在后续签订协议的时候,以链接的形式放在了电子协议之中。

  确认合作意向后,OYO方向王晓邮箱发送了一份带有其酒店电子章的电子协议,并称协议已经生效。“我从来没有授权自己的电子章给他们,我从来没使用电子合同签过协议。”

  OYO方告诉蓝媒汇,正常签约主要通过第三方电子签约平台完成,“第三方电子签约平台会为酒店方生成电子印章,印章中体现企业在认证时填写的企业名称,并与企业证书一起合并到电子合同当中。电子签名的实质是实名认证以后的数字证书(网络身份证),电子章是数字证书的表现形式,真正有法律效力的是背后的数字证书。

  但蓝媒汇发现,王晓电子合同中的电子章签名属性显示“有效性未知”,经上上签系统防伪造防篡改数字校验为“无效的公钥安全对象文件”。

  根据《中华人民共和国电子签名法》第三章第十三条规定:电子签名同时符合下列条件的,视为可靠的电子签名:

  (一)电子签名制作数据用于电子签名时,属于电子签名人专有;

  (二)签署时电子签名制作数据仅由电子签名人控制;

  (三)签署后对电子签名的任何改动能够被发现;

  (四)签署后对数据电文内容和形式的任何改动能够被发现。当事人也可以选择使用符合其约定的可靠条件的电子签名。

  所以,针对上述协议签订的过程,以及协议的法律效力,王晓产生了质疑。

  除此之外,针对OYO方更改协议时邮件“24小时”内自动确认的问题,也被多位业主诟病,一位商家透露自己确实在10月28日收到了OYO发给他调整保底金额的邮件,邮件中称自10月1日起,将调整合作酒店的年度保底金额,若商家24小时内未作任何回复,将视为同意调整提议,调整后的保底金额将于2019年正式生效。

  也就是说,协议确认的时间,滞后于协议生效一个月的时间。

  “平时都没有注意查收文件,不是每时每刻都泡在电脑上工作的人。”

  “10月23日发的文件,10月1日就开始执行,就算看到了文件又该怎么选择?”

  “目前2.0模式签约酒店已经超过9000家,为提高沟通效率,OYO将保底调整沟通流程从线下全面向线上转移。”OYO方对此回应称,“OYO也在持续完善业主服务,保障双方沟通渠道高效畅通。”

  扩张背后,烧了谁的钱?

  蓝媒汇向每一个受访人问了同样一个问题:OYO进入中国前,当地的中小酒店业是什么情况?

  得到的回答趋于一致:大致不景气,略有盈利或亏损。

  中国酒店业已趋红海,这是业内公认的,尤其是经济型连锁酒店。

  上世纪九十年代末,第一家锦江之星在上海开业,经济型连锁酒店开始在国内遍地开花,如家、七天、汉庭三家公司接连美股上市。但随着品牌之间的竞争愈演愈烈,门店数量快速扩张,供给渐渐饱和,几大酒店集团的增速都尽显疲态,经济型连锁酒店已经很久没有找到新的增长点了。

  公开资料显示,国内酒店品牌7天经过13年的发展,门店数量只有2300多家;汉庭经过13年的发展,门店数量只有2200多家;如家做了16年,门店数量只有2300多家。

  相比之下,OYO两年内7500+家门店、近60万客房的扩张速度可谓“疯狂”。

  业内普遍相信这又是一起资本催熟的互联网神话。90后印度少年,在中国创造了“奇迹”。

  今年5月,OYO中国区CFO李维在接受腾讯《潜望》的专访时表示:“为扩张速度,我们可以牺牲佣金。

  今年8月,OYO创始人Ritesh Agarwal在接受《晚点LatePost》专访时也表示:“赚钱不是我们的兴趣。

  给人的印象,“资本宠儿”不会差钱,事实也正是如此。

  公开资料显示,OYO已经完成了7轮以上的融资,累计融资额约15亿美金。融资名单不乏日本软银、红杉资本、光速创投、滴滴、华住等巨头的身影。

  去年下半年,OYO迎来入华以来的巅峰。9月25日,其宣布获得10亿美元融资,其中8亿美元为投资,2亿美元为投资承诺。更为重要的是,这笔融资中的6亿美元将投向中国。

  彼时,有媒体估算OYO对每家酒店的补贴预算在5-15万元左右。但也有不同媒体披露这项数字只有2-5万元。

  显然升级之后的2.0模式,这项数字或又将大打折扣。

  高增长的运营数据背后,势必伴随着高额的成本投入,烧钱不可避免。但OYO方坚称“我们的财务状况健康”,其向蓝媒汇坦言,“OYO酒店已具备一定规模,但仍在不断前进与变革之中,在这一过程中,我们与加盟业主合作共赢的初衷不会改变。

  但目前来看,“共赢”尚未实现,业主更多的是在与平台“共担风险”。