09年中国经济型酒店市场萌生变局

　　

　　【迈点网】如家的“守业”之战

　　7天上市，终于将如家“独此一家”的格局打破，海外资本市场迎来中国经济型酒店业第二股。

　　在此之前，这个稳定的格局已经维持了三年。7天在资本市场的进阶，对如家而言，是否是个“新威胁”?

　　就在7天上市后一周，如家就发布了2009年第三季度财报：营业收入和运营净利润再次创了历史新高，这已经是如家继第二季度后，连续两个季度业绩创新高。

　　在经济形势如此迷茫不定，同业竞争如此惨烈的时刻，已率先上市，“修成正果”的如家，如何守住自己的阵地，并一直保持领先?

　　抓大势：商务和休闲旅游

　　“中国经济型酒店的市场还很大。”孙坚判断，仅在商务市场，还有未来二十年的黄金发展期。

　　而在另一方面，中国休闲旅游的市场刚刚拉开帷幕。随着收入水平的提高，消费结构的改变，互联网技术的融入，人们的生活方式发生改变，休闲旅游的市场逐步升温。这部分，孙坚相信，其前景要远远超过未来商务市场。

　　如家目前的客人主要集中在商务客人。但如家提供的是一个基本的住宿设施，同样能满足旅游人士的基本需要。

　　仔细观察，这些旅客一般的习惯是吃完早餐就出门，晚上很晚回来，基本的需求就在住宿本身，而不是其他娱乐等衍生化产品。

　　就这些孙坚眼中的“大众住宿”市场，还蕴藏着极大容量，可以支撑在这个行业中更多上市公司发展。

　　“七天的上市也说明这个行业还是被认可的。”孙坚表示。[page]

　　上市走过三年，如家不仅在资金支持上有比较稳定的来源，而且对孙坚而言最宝贵的是，相比其他市场竞争者，拥有更早的上市公司运营历程。

　　孙坚告诉记者，在获得资本平台之后，这是一个短暂的胜利，而2006年上市后的三年，遇到的挑战无数。

　　“最终，企业靠可持续的经营模型去发展。无论从品牌的建设，从客源体系的建立，从管理系统，人才的储备和培养，都是长线的工程。”孙坚表示。

　　好在，最大的“势”是中国经济的发展。他相信中国经济型酒店市场，未来还有3-5个品牌，一个企业拥有几千家店不是梦。

　　选角度：二三线城市契机

　　2009年4月份以来，如家的经营业绩一直保持稳中有升，房间出租率稳定在90%以上，第二季度平均出租率达到了92.4%，2009年第三季度攀升至97%。

　　据其财报显示，如家2009年第三季度净利润为人民币8674万元，相比去年同期净利润增长了194%。

　　如家第三季度的REVPAR(即每间客房每天平均营收)为人民币157元，去年同期为人民币155元，2009年第二季度为人民币148元。同比和环比均创历史新高。

　　从这个角度上看，如家同国内经济形势一起出现了V形反弹。

　　在乍暖还寒时期，连续两个季度都超过预期，这其中颇有“玄机”。

　　其一，如家在一些内陆，非发达地区一些城市的分店表现强劲，支撑了业绩的增长。其中表现出众者包括西安、成都、东北等诸城市。

　　其二，国内休闲旅游总体放量，成长比较快。孙坚近期去哈尔滨考察发现原本11、12月是传统淡季，但2009年不到1月份冰灯上街，旅游旺季提前，使哈尔滨地区的整体经营改善。

　　其三，如家在经济危机中已有“冬泳”准备。2008年下半年开始，如家开始注意保持良好的现金流，谨慎扩张，调整直营及成熟店的比例。同时，建店速度放缓。

　　如家CEO孙坚在分析这两个季度的数据时，显得非常平静。他表示，他并没有觉得非常惊喜。在他看来，这是危机时期调整节奏收获的结果。

　　2008年以来的金融危机，造成客房出租率下降的同时，也凸显了经济型酒店面临的新机会。

　　孙坚看到了两个现象，第一，沿海城市成本过高，整个制造业迁移，原来沿海城市蓬勃的市场也开始向内陆，更深层次如西南、西北方向移动。

　　第二，内陆地区经济实力的提高，内需市场增大。中国消费市场很大一部分是二三四线城市，更接近大人口量的一个消费群，中西部城市、东北、华北等城市显示出强大消费潜力。[page]

　　在此期间，如家不断进入二三线市场进行扩展，虽然由于定价较低影响收入表现，但其盈利能力表现不俗。

　　“我判断，中国未来一定是农村人口城市化，在那些城市的周边建立卫星城镇，来实现城市化。从耕地经济，到小工业，小作坊经济，到服务业经济，创造了一个很大的空间。20年前中国人是静的，但现在中国人是动的，这种交叉互动越多，给这个社会带来更多消费的机会，如航空、交通、通信等。‘动’带来了所有的机会，这种机会是全社会的机会，我们是这个链上的一个环节。”孙坚表示。

　　啃下这种机会，靠的是“企业可持续经营，持续兑现承诺的能力”。

　　和耀眼的创业光芒不同，真正意义上，企业火种延续的是日复一日一系列枯燥的、繁琐的事项。摆在孙坚面前的是每天开店事项，开店之后经营，完成业绩指标，不断重复。

　　“刨去技术和营销的包装外衣，关键在于客户是否接受了很好的服务，是否愿意来重复使用。最终是一个客人和一个服务员，是否有最基础的、有效的接触。”孙坚说。

　　2008到2009年，当如家客房出租率有较大起伏的时候，孙坚还是坚持做“每天该做的事情”。在低潮的2008年，他对大环境和公司分别进行分析，找出“可以有所为”的地方。

　　即使在2008年最差的时候，“也还是有机会”。如家适时调整价格杠杆，根据市场的态势和自身的竞争优势重新定价。对一些协议客户给出更多优惠。

　　如家上市之后，迅速并购扩张。2007年收购七斗星后酒店数量跃至330家，两年后的今天，门店数量已发展至583家。

　　即使如此的速度，孙坚在多种场合表示，和国外酒店集团两三千家连锁店的规模相比，如家还很小。

　　郑南雁的“7天之变”

　　“那时我还不知道公司要上市。”李钧说。

　　2009年七八月间，李钧到7天连锁酒店集团(7 Days Inn Group，以下简称7天)走马上任，就任集团北方区总经理。身为7天一方大员的李钧，却声称“没拿到期权”。这位前IT公司的高管表示，7天未来的发展前景是真正的吸引力。

　　但一直以来，7天CEO郑南雁就被频频问及这样一个问题：7天未来怎样保持既有的高速增长并实现赢利?“继续增长和实现赢利的能力面临不确定性;进行扩张的同时保持始终如一、高质量住宿服务的能力面临不确定性”，这也是7天在招股说明书中向投资人揭示的两大风险。

　　根据其招股说明书，截至2009年9月30日，7天拥有283家正在营业的酒店。作为后起之秀，7天过去几年保持了高速增长，2006、2007年两年的增长率均达到了400%。“当只有24家店时，再增加24家就是100%的增速;现在拥有将近300家酒店，需要再增加300家才能保持100%的增速。”7天何以保持继续增长?[page]

　　“郑南雁自己也承认，过去3年着力于快速扩张，还没能沉下来想想该怎样完善制度、怎样才能做得不那么累。”接近郑南雁的人士说。“7天模式的边际在哪里?超过500家以后这种模式是否依然有效”等，这也是郑南雁这一年内才在思考的问题。

　　事实是，目前7天还处在亏损中，过去3年的亏损额分别为2100万、1.2亿以及2.9亿元，2009年前三季度的亏损减少到了930万元。

　　为了能够最好的解释投资者的追问，郑南雁发起了“7天之变”。

　　再造结构北方区总经理是干什么的?李钧说，“我的工作就是帮助解决各分店吃喝拉撒的事情。”7天北京学清路分店的店长王星解释了两者的区别，“店长负责经营性事务”，而李钧则帮助解决诸如“消防、工商”等与直接经营无关的事务。

　　就是在2009年七八月李钧到任7天伊始，7天把国内市场分设为南方区和北方区，设置了直接由总部控制的两个大区总经理。李钧并不认为这种“变故”会带来什么冲突，“所有的店长也都是直接对总部负责的。”7天现有的绩效考核不是每个店以独立的目标和利润指标，而是看它给7天整个网络带来了多少贡献。

　　7天此前对各分店实行放羊式的管理，店长们大权总揽，可以调动一切资源;而总部则基于IT系统将单店经营划分为“收益支持中心、销售支持中心、人事支持中心和服务支持中心”这四条线进行管理。以财务为例，7天10多家店才有一个会计，而所有会计都在广州总部而不是在分店，现金必须每天都自动转移到总部。这也无形中降低了人力成本，因为7天的分店上面没有区域经理，也没有总监。

　　李钧坦承，“店长是7天最重要的资源”，南北两个大区的存在只是为了店长们更好地工作。

　　然而，这一切显然正在发生变化。2009年郑南雁发明了“区域执政官”这个概念，北京学清路店的店长王星和朝内大街店的王伟就是7天首批的“区域执政官”。他们俩以北京的中轴线为界，把7天在北京的所有分店一分为二，王伟是东边的“区域执政官”，而王星则执掌另一半。

　　“我们起到的是协调作用，”王伟说，“我所负责区域的分店的意见和需求，可以通过我直接传达上去。”王伟现在的工作除了管理好自己的店外，还需要花更多时间“服务其他店”，因为这个职位是区域内所有店长推举的，他需要帮助“提升区域内的业绩、协调店长及财务、绩效考核”但却没有直接管理这些店长的权力。

　　再造团队“7天的店长流失率非常低。”李钧说，除了极少数几个“犯了不致命的财务问题”而被清除出去的。

　　这点得到了王伟的认可，他认为在7天可以“快乐自主我的生活”，而这是7天整个集团的口号。

　　这种感觉，在店长有可能影响公司的决策后变得尤其真实。包括王伟等在内的区域执政官，还会在内部选出“九大立委”。这个由9个店长组成的“立法会”，有权对公司治理结构中的重要决策进行审议，而且这9个店长每个月还要开一次内部会议，讨论各分店制度的合理性以及是否需要改进，并反馈给其他店长。这是7天2009年的创举。

　　“7天‘管’的思维方式，还会承续放权的哲学。”郑南雁说，总部的权力会不断缩窄甚至限制，同时对分店不断放权。

　　这也必然改变7天的“权力团队”。在刚创业时，7天的核心团队只有郑南雁以及同样是技术出身的师弟林粤舟。据说当初郑南雁离开携程时，梁建章的要求就是“不许带走你的团队”。此后的2005年6月，李春田加盟，为7天的营销起到了关键性的作用。此后加入的韩俏帆负责运营而黄骥则着力于项目开发。[page]

　　“人才是中国企业的稀缺资源。”英联投资中国区总裁林明安说，但如何引进人才、如何让不合适的人离开，却也是中国企业面临的重大难题。“这需要企业CEO对这个问题有很清晰的认知。”而郑南雁身上的特质，在一定程度上促成了当年英联对7天的投资。

　　上市之前的7天，引入了陈伟成作为自己的独立董事。这位李宁的前CFO，一度被资本市场认为是最好的CFO。据知情人士透露，尽管没有明文规定，但陈伟成在帮助7天的CEO和CFO学习如何应对资本市场以及如何处理和投资者的关系。

　　但这种体系是否能惠及普通员工，让他们在7天也能“快乐自主我的生活”?同样在2009年，7天内部开始着力“快乐文化”的建设，对店长的考核指标之一就是员工的快乐指数。2009年开始为了提高单店营收，7天开始增加一些店内其他商品的销售，“销售所得按一定比例上交给总部之外，其余的则由各家店的基层员工所得”。

　　再造系统2009年5月，林粤舟又有了任务，他和7天另外两名最资深的人员组成了一个特殊团队。他们的任务就是研究怎样把新的IT技术应用到7天酒店的业务中。作为7天的CIO，林粤舟认为最大的挑战不是技术而是业务，“怎样利用技术的进步和发展去帮助业务部门提高收益”?

　　对IT系统的应用以及会员，这是7天的两张“王牌”。目前7天有超过800万的会员，2009年前三季度中，2次以上入住的7天俱乐部会员超过81%。如何留住这些会员?如何能让这部分资源对7天更有价值?

　　林粤舟和郑南雁一起创业，是“除了在财务部和人事部”外，在所有部门都干活的人。“了解经济型酒店的业务、了解各部门的需求”使得他可以预估到业务部门未来想要什么，进而进一步加强7天的IT系统。

　　8月26日，7天推出了名为“快乐7天”的SNS社区。酒店在官网上捆绑SNS，7天是首吃螃蟹者。7天意欲何为?从表面上看，该社区主要是利用虚拟游戏吸引更多的会员，“但流量和用户规模并不是7天要追求的东西”，而是承续其此前一贯的想法：让会员来承担帮助7天改进管理的功能，消费者的信息不会再蜷缩在信箱、传达室、意见簿、Email或者BBS留言中。

　　2005年创业不久，7天就开通了官网，因为其面对的是一群“不愿意和人打交道”的年轻人。其BBS上的留言，7天坚持不删除，无论对7天有利还是有弊。郑南雁此前在接受本报记者采访时曾说过，“这就是我们的风格”，用所谓“透明、坦承的文化”来增加客户对7天的黏性。

　　对这些用户信息的收集和挖掘，事实上被认为是7天未来可能的增长来源。林粤舟还设想在酒店里布3G网络以吸引更多的客人，7天把酒店里的电话和电视都换成电脑，客人想要上网时就发3G上网卡。这样住店的客人出差可以不带电脑，笔记本厂商通过免费提供笔记本给7天而促进销售，而7天不仅吸引和留住客人，还可能在笔记本销售中分得一杯羹。[page]

　　格林豪泰逆势生长

　　时隔10余月，2009年岁末，记者第二次采访徐曙光。

　　盘点格林豪泰的2009，似乎与上一次听到的规划之间相差无几，“经济危机之下，没有大起大落”。

　　徐曙光一直庆幸的是，没有引入VC使得格林豪泰免受很多干扰，走的相对比较稳，不至于像其它企业那样，“VC给点钱就发展的快，不给钱就发展的慢”。

　　2009年初，如家预计一年内新开设130-150家新酒店，锦江之星计划新增80-100家。而徐曙光的计划是“净增200家，开业加筹备的酒店总数达500家”。

　　在这个面临诸多未知与不确定性的时刻，徐曙光制定的这个扩张计划，无论相对于行业先锋如家、锦江之星还是其本身而言，均可称得上“快”。

　　如此的逆市扩张，徐曙光胜算几何?如果要给一个概率的话，徐当初认为，“有九成的把握可以实现”。

　　逆势扩张截至2009年9月30日，如家投入运营的酒店数量达583家，另有74家酒店处于建设之中，而在2008年底，如家的这两个数字分别是471和82;至2009年第三季度末，锦江之星营运和筹建的酒店总数为406家，而其2008年底的总数是354家。

　　2009年第三季度，如家营收超出预期，除了大环境的改善，CEO孙坚还将此归功为“现有酒店的强劲表现以及我们限制扩张的努力”。

　　临近岁末，格林豪泰的计划进展如何?

　　本报记者获得的数据是，至2009年12月底，格林豪泰酒店总数约达420家，共覆盖全国101个城市，其中开业酒店达200家。

　　相比预期总数500家的规模，还是有一些差距。

　　格林豪泰方面表示，2009年基本完成了“净增200家”的计划，只是，这其中，除了金融危机的影响，在发展过程中也陆续有一些筹备和在建的酒店因不达标而被淘汰，因此，总数未能实现500家。

　　但截至2008年底，成立4年之久的格林豪泰酒店总数也只有约300家，开业酒店为100家左右。依此而论，格林豪泰在2009年的开店速度还是快的夺目，据说曾经有过一天之内6家酒店开业的情况，使得徐曙光参加剪彩都分身乏术。

　　资金储备是格林豪泰此番逆市发力的重要支撑之一。

　　作为格林豪泰最大的股东，截至目前，徐曙光共计为格林豪泰筹集1.2亿美元资金。早在2009年初，徐曙光就表示，“手上的资金可以用到明年(2010年)”，另外，“随时都可以再从股东那里筹集一部分资金”。

　　其次，得益于物业价格的下降，“非主要城市可下降20%-30%”，而在上一轮“泡沫期”，格林豪泰在争夺物业方面的弱势也阴差阳错地变成了好事，至少相比其它酒店而言，“包袱比较轻”。

　　其三，团队的成长和管理系统的完善是“最重要”的因素，这也是徐曙光眼里，格林豪泰在2009年取得的“最大的一个成绩”。

　　与此同时，为保证人才供给，格林豪泰开始大规模招聘。

　　2009年，格林豪泰的总部人员“比去年增加了50%多”。从2009年10月起，格林豪泰开始在全国28个城市的百所高校开展校园宣讲，计划招聘应届毕业生500名。据其公开消息，2010年，格林豪泰计划新增万名员工。

　　“现在每个月都有几百人进来”，徐曙光说。[page]

　　营销突围“返”客为主在酒店数量激增的同时，一个很现实的问题是，客源如何保证?

　　从2009年1月1日起，格林豪泰推出电子抵用券和新一代积分兑换业务，为会员提供优惠。非会员在网上注册即可以获得价值100元的电子抵用券，其原有会员只需激活自己账户中的电子抵用券，就能获得150元的订房优惠。

　　“我们花在客人的促销回馈上的额度达几千万”，徐曙光称，格林豪泰每年的广告费，只有三四百万，“与其做广告，做市场，不如货真价实地回馈客人。”2009年初，“携格事件”之后，格林豪泰数十家酒店与携程的合作终止。

　　此后不久，徐曙光在接受本报采访时表示，“通过携程的这部分客户不来了，可以通过其它方式补回来，你可以提高服务，加大营销，提高你的管理，有很多酒店不用它，照样做的很好”。

　　据徐提供的数据，目前，格林豪泰“95%的客人都是直销的”，中介带来的客人占比不到5%。

　　但中介依然是格林豪泰不可忽视的力量。

　　2009年11月，格林豪泰宣布与艺龙结盟，从集团层面以每个酒店为单位与对方达成全面合作。有观点认为，这是“携格事件”后，格林豪泰为补充携程那部分缺口而采取的应对策略。

　　徐曙光并不赞同这一说法，他表示，与艺龙合作的“双赢”效果是他最看重的，“总量对艺龙来讲是比较优惠的，对我们来说，单位房间的佣金额也是下降的”。

　　2009年，格林豪泰集团酒店入住率实现85%，2007年和2008年的数据分别是70%和80%。

　　快慢之辩2009年11月20日，7天连锁酒店登陆纽交所，融资1亿多美元。

　　藉此，不少市场人士禁不住要问，7天上市后，美国股市究竟还能够容纳几家中国经济型酒店?下一个上市的会是谁?

　　据公开报道，格林豪泰也曾表示有到境外上市的计划。但至于何时上市，徐曙光并未透露时间表。

　　从成立到上市，如家和7天都只用了4年。从“年龄”看，格林豪泰还比7天“年长”一岁左右，但奔向资本市场的速度却不及后者。

　　事实上，不止是上市，在开店方面，格林豪泰的速度似乎也不突出。

　　根据招股书，截至2009年9月30日，7天开业酒店达283家，而截至2009年12月底，格林豪泰开业酒店才实现近200家。

　　从2004年11月开出第一家店，到2006年底，格林豪泰开业酒店也不过20家左右。2007上半年起，徐曙光坚持认为经济型酒店行业存在泡沫，并一定程度上控制了开店的速度，于2008年底，使得开业酒店总数实现近100家。而早在2008年4月，作为经济型酒店后来者的新秀汉庭的开业酒店数量就已经超过100家。

　　对于开店速度，徐曙光的看法是，“发展快、布点多并不一定代表成功，代表有生命力。”在开店速度上，徐曙光的做法曾经不被员工理解，其实在上市问题上，据说也有一些员工主动过去向他提意见。

　　但徐本人对上市有不同的理解。

　　“资本介入后，他根本不管市场的好坏，要求每年必须有业绩的大幅提升”，这是徐曙光比较厌烦的。另外，上市融资后用来干什么，是他必须回答的一个问题，“因为目前在自有发展的基础上，我们觉得资金还比较充足”。

　　但在同质化竞争严重的经济型酒店领域，人们总是习惯的将上市与实力联系起来，并依此为标准将他们划分到不同的梯队。其实，这也并非全无道理，上市毕竟可以带来资金和品牌的双重效应。

　　“我们如果好好拼一拼的话，后劲不亚于这些竞争伙伴。”徐曙光觉得。

　　而他所说的“后劲”，一个重要的方面是指以企业管理、团队素质为基础的“内功”。一直以来，徐曙光坚持要把格林豪泰做成一家“后劲足”的酒店。

　　格林豪泰总部设有培训基地，专门为旗下加盟店和直营店输送主要的管理人员，而且这些核心管理人员的薪水均由总部发放。

　　这种做法的主要目的是“去除屋顶”：店长如果做的好，就可能一路升至区域经理，部门总监，公司副总，公司总裁等，“如果他要成长为一个参天大树，上面就不要有房顶”。

　　“我们要能沉住气，厚积薄发，不能市场上空我们就空，市场上虚，我们就虚”，徐曙光表示。但他也意识到，在这个崇尚“速成”的年代，要做到这一点，“是非常不容易的”。[page]

　　变，还是不变?

　　7天虽然有“被逼上市”的嫌疑(仅债券的利息接近于如家所有门店一个半月的利润)，但对中国经济型酒店行业仍是一剂强心针。

　　在2002年成立之初，如家即高调地将“经济型酒店”概念植入商务人士头脑中。

　　这七年来，中国经济型酒店一直处于黄金发展期，即使在金融危机阴霾下的2008年，这个行业仍然没有停下快跑的脚步。同时，更多的竞争者进入赛场!

　　中国酒店业门户网站迈点网近日公布的2009年三季度中国经济型酒店分析报告显示，截至第三季度末，中国经济型酒店数量达3423家，同比增长36%;客房数37.6万间，同比增长32.85%。

　　这样的速度，少不了资本的支持。过去几年，经济型酒店成为资本界的宠儿。7天累计吸收近2亿美元资金，汉庭揽入1.4亿美元，莫泰获得过亿美元资金，锦江之星在母公司上市募集时拿回12亿，格林豪泰则自始至终有足够的自有资金从容发展。

　　2006年10月，如家在纳斯达克上市。2009年，锦江之星启动资产重组和置换，成为我国第一家在A股市场上市的经济型连锁酒店集团。接着11月，7天在纽交所正式挂牌。

　　下一个猜想，就是汉庭。作为携程系旧部创立的三家酒店很快将在美国资本市场汇合。

　　这个市场足以支撑如此多的参与元素吗?

　　如家CEO孙坚的回答相对乐观：中国经济型酒店市场未来足以支撑3-5个品牌，拥有几千家店是很正常的现象。

　　按照开业酒店数量排列，该行业竞争次序依次为：如家，锦江之星，莫泰168，7天，汉庭，格林豪泰，速8。

　　未来几年，这个梯队的分层会出现强者愈强、弱者愈弱的马太效应吗?

　　重新想象?

　　很明显，随着行业竞争日益激烈，各家都在尝试差异化。如家“向上走”中高档的尝试是否成功仍待证明;而“向下走”的汉庭“海友客栈”、锦江“百时快捷”则剑指新方向。

　　同时，圈地运动迅速展开，二三线城市开业店面激增。无论如家还是汉庭，2009年的回暖，他们必须肯定中西部市场带来的贡献。

　　经济型酒店的发展一直存在显著的区域导向，目前门店主要集中在长三角、珠三角、京津唐等经济发达地区。密集度最高城市分别为上海、北京、深圳、杭州、武汉、南京、广州和天津，仅此八个城市即占全国经济酒店总量的47.83%。。

　　然而，经济危机以及中国经济结构转型的现实，给这个行业带来重新想象的契机。出口市场不利，东部制造成本升高，更多的商务机会涌向中西部。

　　日前中央经济工作会议提出，要以扩大内需特别是增加居民消费需求为重点，以稳步推进城镇化为依托，优化产业结构;要把解决符合条件的农业转移人口逐步在城镇就业和落户作为推进城镇化的重要任务，放宽中小城市和城镇户籍限制。

　　“扩大内需市场”和“城镇化进程”，对经济酒店行业而言，意味着“西部”将成为其新的增长点。同时，随着休闲旅游业的崛起，经济型酒店又将分享更多游客的钱包。

　　这多像雅高酒店崛起的那个年代!基础建设蓬勃，商务出行频繁，旅游出行兴起。40年成就一个跨国酒店集团。在中国，这并非一个幻想!

　　让业内人士窃喜的是，中国是一个比法国更大的市场，可以建立更多的中国“宜必思”和“一级方程式”。但另一方面，这个市场尚未出现一个绝对的领头羊，群雄并起!

　　孙坚说，20年前中国人是静的，现在是动的，动的越多，给这个社会带来的消费机会越多。

　　借此之机，再过五年，经济型酒店市场上的千店品牌将会出现，行业的整合也会出现，一个品牌拥有不同市场定位子品牌的企业也会出现。

　　关键在于，健康的“野蛮生长”如何实现。这个市场的参与者是否既善于开疆拓土，亦善于“守业之战”——关键成员的另起炉灶，竞争对手的暗战，单店营收能力的天花板……

　　他们必须直面这如许多成长中的烦恼并准确把握变局!(21世纪经济报道 )