本土品牌国际化与国际品牌的本土化发展

【迈点现场报道】

5月25日下午15时许，继何建民、马睿、赵焕焱三位嘉宾发表精彩演讲之后，经过短暂的茶歇，本次论坛即将进行三场圆桌对话。下为其中的第一场——以““本土酒店品牌的国际化与国际酒店品牌的本土化发展”为主题的圆桌对话。

嘉宾从左至右依次为：白长虹（主持人）、陈孟超、孙健、马睿、周福池

对话嘉宾：法国雅高酒店集团中国区首席副总裁 马 睿 先生

　　 洲际酒店集团大中华区发展副总裁 孙 健 先生

　　 金陵酒店管理公司副总裁 陈孟超 先生

　　 海航(酒店)集团副总裁 周福池 先生　

主持人白长虹：因为原来安排的主持人还没有赶到场，所以我代替他主持这场对话。

　　这个主题的背景我们应该都有感受，中国酒店业发展的重要特征就是国际品牌进入中国市场，带来先进的经验，带来管理的模式，带来了品牌的影响力，当然给带来了强大的竞争，差不多五星级酒店很大份额都被国际品牌所占有。当然对于中国酒店业成长还都是有利的，同时我们也看到中国酒店业的发展一方面要按照酒店国际经验、国际模式努力借鉴、学习，同时能够把本土优势充分发挥。反过来我们看到很多的例子，恰恰是一些国际著名酒店集团他们很关注，也很大的精力投入到对本土市场的挖掘上，刚才雅高集团的马睿先生在介绍案例当中，甚至有专门针对中国市场特色的相关项目，来给我们做了分享，所以我想关于这个问题，几位交流的时候，不妨也从这个案例开始。

　　像马睿先生介绍了全球活动，也有涉及到本土活动，叫“爱在起航”，很有意思，很适合在中国市场上推行全球人文可持续发展的理念，我不知道各位自己的做法给我们的启发在哪里，同时各位在自己的酒店发展当中是不是也有一些自己的做法和好的例子来跟大家分享。[page]

　　首先有请金陵酒店管理公司副总裁陈孟超谈一点他的看法和分享他们的经验。　

金陵酒店管理公司副总裁陈孟超

　　陈孟超：我就抛砖引玉，各位对金陵了解的可能也比较多，因为金陵是南京的金陵饭店，刚才主持人介绍了，作为中国的本土酒店，包括金陵酒店在内的第一批酒店，都是快速接轨国际的管理经验。所以本土品牌的国际化，实际上中国的第一批酒店就像金陵饭店一样，都是为了满足入境市场的需求。

　　我们也经历几个阶段，第一个阶段是改革开放为了满足境外的酒店，而中国本土经过了这几十年，尤其我们谈到了国际化，第一个就是我的市场，我的客人是不是能够满足境外人的一些需求，而中国传统的酒店，包括金陵在内的酒店，刚开始确实参照国际酒店的一些管理经验和方法，结合中国本土的模式，创造出一条道路，通过这么多年的发展，接受到很大的挑战，中国酒店可以说只是经历了第一个阶段，第一个阶段是创立了一个品牌，创立了金陵饭店的这样一个品牌，但是和国际品牌差距还非常大。第二个过程是品牌化的过程，一个企业有了自己的品牌，但是实际上品牌化的能力和创建品牌的能力是两个能力。

　　刚刚马睿先生介绍了很多雅高一些国际化的案例，确实像我们金陵集团值得充分的借鉴。

　　主持人：到今天环境下，中国酒店发展到底凭借什么找到自己的位置，金陵做了什么自己的探索?

　　陈孟超：我刚才介绍了第一过程，是完成了创建品牌的过程，而金陵在这30年里面也从一家单体酒店通过一段时间的发展，已经拥有了82家成员酒店，其中70家是高星级酒店，这个主要是在一个城市当中做五星级、五星酒店很重要是满足境外人员的需求，主要是取决于几个方面：第一个是金陵的模式，刚刚确实借鉴了国际的模式，再结合自己的路径去做。第二个金陵的发展充分结合了一些本土的优势，比如说我们对餐饮的理解，我们对当地文化的理解，我们在对当地本土客人需求上的一些理解做的探索更加多。

　　我想在谈到本土酒店国际化过程当中，第一个是管理模式的国际化，第二个是这个酒店是不是在创建你的标准和管理模式的时候，是不是在满足你的主要目标市场的一些需求。[page]

　　主持人：谢谢金陵的陈孟超总经理给我们的分享。这个问题我想继续问一下我们的本土酒店，想继续请教一下海航的周福池副总裁，海航进入酒店业并不太长时间，已经有足够大的市场和足够大的声誉，海航做了什么探索，特别是在海航发展过程当中国际酒店集团的经验哪方面给了你们比较大的启发，或者说直接的借鉴?海航有没有自己独到的探索是用来在未来竞争当中让海航本土的酒店品牌能够长盛不衰?

海航(酒店)集团副总裁周福池　　

　　周福池：非常感谢有这么一个机会跟大家分享。

　　海航酒店集团它的成立时间应该说比国内其他的本土酒店年轻的多，应该说海航在不到十年时间里有这样的一个发展，它有它自身的先天特点，也不能说是优势，是因为它背负海南航空这个集团，这个集团航线的拓展，尤其是在国际市场上航天的拓展，它落地的时候需要对中国本土的客人提供一些相应的旅游服务支持。应该说在这样的渠道拓展过程当中，海航能够很快的跻身于国际化。

　　我举个例子，海航在欧洲有几家酒店，其中有一家在比利时，在比利时的华人他们自己讲，他们在欧洲喝一个最正宗的皮蛋瘦肉粥就是去海航酒店，海航酒店离我们大使馆很近，大使要招待来自国内的客人没有地方去，所以只能去海航的酒店。

　　我举这个例子就是说，随着中国三十年经济的迅猛发展，中国的文化输出和旅游输出事实上为中国酒店国际化奠定了一个非常坚实的背景和非常坚挺的市场需求，这是海航能够迈出国际化的第一个原因。

　　第二个原因，海航酒店集团在本土这家酒店布局当中，尤其是最近这几年布局发展，它首先注入的是品牌化。因为海航酒店集团它诞生的时候非常的弱小，开始的时候也没有说想要做一个酒店集团，因为它主要的目的还是用来作为企业内部接待的招待所，所以海航酒店集团下面有几大品牌，其中有一个品牌叫快捷酒店，都是放在机场给那些VIP客人，他们有酒店通往机位的通道。可以说伴随酒店迅猛的发展，迅速布局在中国一线城市、二线城市迅速布局，它和其他酒店不同，它首先走的是自营的路线，做自己的服务体系，做自己的品牌。做到品牌化之后，然后再向迅猛发展的酒店业集团化，这就是市场需求。所以在本土上海航酒店集团先做好了自住，做好了自己最坚实的工作。

　　还是那句话：越是民族的，越是国际的。海航无论是在海外的酒店还是本土的酒店，它首先借鉴了世界范围内现代酒店的管理体系和服务体系。大家可以关注到，最近有两周时间，刚刚跟洲际集团在海南签署了一系列的战略合作框架歇息，在业界引起了一定的反响，这说明海航酒店集团在本土的发展一直兼收并蓄的策略方针，所以在这三点上海航酒店集团为中国民族酒店业品牌国际化进行了一系列有利的探索，它的效果是怎样的，目前来讲我们和大家一起去奋斗。

　　主持人：周总说的很好，你们走了自主的路线，最后又到了和洲际合作，能不能对我们讲一讲，从而让我们看到海航走的国际化路子是非常不同的。

　　周福池：海航在发展过程当中我们感觉到跟国际酒店还是有差距的。我们仔细看中国酒店发展史，严格意义来讲，中国现在的酒店都是从西方来的，中国之前没有，中国之前只有驿站、旅馆。其实酒店是非常复杂的产业体，它所成本的控制、品牌的塑造与规划等等方面。海航这几年的发展一直是摸着石头过河，走了很多的弯路。

　　主持人：周总你为什么那么绕呢?是不是你们的战略合作协议不便于透露?我想知道你协议的内容到底反映出了你的自主之路越走越宽以至于洲际追随你?还是跟洲际战略合作能够走的更好?

　　周福池：我们走的是双赢的战略。我们有5000家酒店，1300间客房同时挂洲际集团不同的品牌来进行这样的合作。我们在双方人才输出、人才管理方面再进行一些其他深入的合作，为我们自己酒店的发展输送一些血液，具体的框架是这样的一个范围。

　　主持人：描述的再准确一点，是不是洲际要向海航输出品牌和人才?

　　周福池：我们的人才到他们那边去。

　　主持人：是到他们那边学习呢还是已经可以帮助在洲际在中国发展呢?

　　周福池：我们主要还是学习。[page]

　　主持人：我们讨论了这么多，我们请洲际的孙总给我们分享一些你们的看法。洲际在中国大陆发展非常快，刚才雅高的马睿先生给我们分享了两个故事，不知道洲际发展的这么快，有没有什么样的故事作为例子能够与大家分享一下，告诉大家洲际发展快的理由。

　　第二个，洲际遇到了什么问题，你们现在在拓展上最需要面对的、最需要克服的两个方面，有请孙健副总裁跟我们做一些分享。　

洲际酒店集团大中华区发展副总裁孙健

　　孙健：谢谢。刚刚回到周总讲的话题，其实我们跟他签协议的时候，去年我们初步谈的时候我记得很清楚，刚好是今天论坛的主题，当时我在海口跟海航酒店集团董事长在一起大家分享交流，当时的结论是可能中国最国际化的航空公司和中国最本土化的酒店集团实现了强强联手的合作，跟今天主题很契合。

　　本土化体现在哪四个方面呢?第一个方面可能是管理的本土化，管理的本土化也有很多内容，比如说2009年洲际酒店集团做了最大的在业内代表性的动作，把大中华区，包括港澳台独立了，没有亚太区的概念，不用再向伦敦总部汇报，甚至在所以酒店集团当中我们是第一家吃螃蟹的。这个有很多标志，我相信是本土化最重要的标志。其次我们人才的本土化，我们用了大量中国本土的管理人才，包括集团非常高层的管理人员，我们很多酒店总经理、部门总监等很多层面的，有大量本土的中国人才，所以这是人才的本土化。除了这些方面之外我们还跟中国25所大专院校联合做洲际英才管理学院，培养未来酒店的明日之星。都是想全面推动人才的本土化。还有一个方面，我们和中国很多优秀企业没有区别，也强调社会责任，我们在地震中捐款和希望工程连续多年的合作，光08、09年我们旗下酒店中国区酒店总共捐助了450万人民币做了10个希望小学，其中三间同舟共济已经开学。其实跟很多中国本土酒店管理集团来讲时间上没有什么区别。

　　第二个方面就是客源的本土化，我相信在中国的酒店第一个客人是中国人，所以客源是本土化;

　　第三个方面就是整个产品的本土，我们整个设计，因为是在中国的酒店，不能完全照搬所谓的国际标准，第一是要跟中国来结合，第二要跟当地风土人情相结合，因为人们不希望一觉醒来之后不知道到底是在哪里的洲际酒店。所以所有品牌我们都会强调这一点。

　　第四个方面是服务的本土化，20年前讲如何把西餐引进中国，现在强调如何把中餐引进中国，而且现在是想把中国的茶文化推向世界等等。很多服务方面我们推出了很多具有当地特色的，我们其中有一个酒店推出了一个叫“感受洲际、享受生活”，每一个到了洲际的客人能够丰富他的旅程，开拓他的视野，是因为入住了你的酒店能够有体验当地的机会。这是我们做的本土化的一些探索。

　　回到刚才主持人问的问题，就是洲际发展的很快有什么秘籍。大概我们可以分成三个阶段，第一个是1984到2003年，我们这时候发展的非常慢，跟所有同行都，2003年到2008年5年时间我们超过了前面20年，因为中国的形势，因为我们对中国的承诺，我们的酒店达到了100多家，我们希望做全球最大的酒店管理集团，在中国一定要做到最大，要有规模优势。到2009年开始，随着全球金融危机以及洲际中国独立的单元，不用向伦敦汇报，而且已经成为第二大国家市场来讲，我们强调质量，大量的项目不能够去接受，而且大量不符合我们品牌标准的项目要脱离整个系统。

　　所以今天这样的评选也是对我们非常好的触动，今天的很多酒店也得到了很多专家的认可，这跟我们所谈到可持续发展也不谋而合。[page]

　　主持人：谢谢。马睿先生听了中国同行他们的想法和他们的努力，又听了国际同行洲际在本土化所做的四个方面的一些积极策略，作为世界上位居前列的酒店集团，法国雅高是否有本土化的需要，又是怎么做的?

 
法国雅高酒店集团中国区首席副总裁 马睿

　　马睿：谢谢。我觉得如果退一步来看刚刚主持人所讲的一些话题，其实我们讨论到的更多是有关于雅高在中国做了哪些事情，其实我们故事也是类似的，比如我们发展非常快，而且我们发展94家，而且很快就会发展到120家。所以我们都是一些豪华型酒店，所以我们投资在中国已经超过了4亿欧元，而且我们的发展在进一步的加剧。

　　我更多要强调的是有关于我负责的中国市场的项目，其实有关于出境游客，包括香港、澳门等等，我们预测到2015年中国出境游游客要达到2000万，我的职责是要实现专业，而且在中国建立一些专业的具有盈利性的宾馆，所以更多我是要中国的声音让世界提到。所以他们出境的时候就选择雅高的酒店，我们希望他们更多像索芙特、诺富特等等他们都能够了解到这些酒店的品牌。这就是我在中国的职责。

　　第二部分，其实也是有关于我们的整个网络，整个宾馆的发展成长，而且要实现国际的标准化以及本土化，在我看来我觉得宾馆在中国还是在欧洲运营的话其实没有多大区别。而更多在现实当中考虑如何要升级，或者是如何满足相应要求。但其实作为国际集团我们更多来考虑的是如何来实现本土化，同时也要实现智能化。当然在中国市场我们也非常重视盈利这方面，但是我想说的是，其实这点可能跟欧洲宾馆不同，在中国宾馆盈利在很多地方甚至盈利更高一些，但是随着我们发展当然也会进一步本土化。

　　还有一个问题，与我们竞争对手有所不同，比如说美国的竞争对手，像希尔顿、CIHG在英国我们都是把宾馆进行分类，分类标准化和非标准化，标准化的宾馆我们更多强调他们的经理都是标准化，比如说像诺富特，还有非标准化的，比如说像索菲特，如果我们能够应对中国的挑战，其实更多的是有关于中国人的一些期望是否满足，如果能够应对这一挑战，那我们就能够实现在中国更多的一些国际标准、国际品牌，所以我相信如果做到这一点的话，我们就能够形成符合中国市场要求的一些宾馆服务，所以这对我们来说也是战略性的机遇，让我们实现战略性的发展。

　　我们在中国现在已经有39家EB4宾馆，是我们自身发展的，我们现在也是全资的，同时我们试图也拥有一些中国品牌。所以我也觉得我们在认真对待我们的合作伙伴，我们也在认真对待我们的这些机遇。所以在标准化过程中，其实我们也给非常本土化的机会，所以在未来几年当中，我也希望我们能够进一步的发展。[page]

　　主持人：讨论到这里，下面一个问题是想请教每一位嘉宾来给我们一点看法。

　　中国的酒店从学习国际的酒店品牌经验开始，到今天我们也看到越来越有自信，特别是在针对这样一个大的市场，高速的成长，觉得我们自己总是可以对这个市场的把握更真切，也许我们可以在这样一个基础之上结合国际的经验和本土的优势能够在中外酒店竞争当中有我们自己取胜之道。而国际酒店集团实际上刚才两家代表酒店都也意识到仅仅是把国际酒店标准化的一些经验移植到这里是不够的，都在学着适应这里的消费者、这里顾客的一些独特的文化，独特的需求等一些特征。

　　接下来大家怎么看待中外酒店的竞争将是什么格局?在竞争当中，特别是中外酒店在争夺人才、认识中国市场这样一些方面还有一些什么样的策略可以保障自己在竞争当中能够棋高一着的?也就是两个问题，第一个自己的酒店将有什么前途，第二个自己的酒店将有什么策略准备获得成功?还是从陈孟超先生开始。

　　陈孟超：刚刚讲了，中国酒店业发展经历了几个方面，我们金陵的发展更重要的是感谢伟大的祖国给了我们好的机遇，我相信在未来中国酒店市场一定也是一个百花齐放的市场。虽然很多国际酒店品牌已经进入了中国市场，但是这几年也是中国本土酒店快速发展的时期。我介绍一下金陵的定位。

　　金陵源于南京的金陵饭店，我们现在80多家酒店，绝大多数在江苏，也就是靠近南京的区域。我们在5年前就明确了自己的战略定位，我们没有像很多集团进入一线城市，因为我们评估了一下当时金陵的能力，因为我们觉得我们没有能力进入这些市场，因为进入这些市场要有充足的资金、充足的人力供给等。

　　到目前为止南京金陵酒店也是经营业绩最好的酒店，我们在覆盖的区域，比如说二线城市、三线城市、四城市我们可以进入，但是我们要做这个区域里最好的酒店，我们不去看城市的大小，不去评论这个城市的GDP是多少，我们希望能够把金陵的品牌、定位发展好的一些城市，比如我们在江苏的一些县级市在很早的时候已经进入了，比如像张家港、常熟好的酒店都是金陵旗下的酒店，这是我们在几年前对金陵的定位。

　　我们希望加强金陵在区域的影响力，我们认为金陵的主要影响还是在华东地区，如果在中国北方地区或者在更南方的地区金陵的品牌影响也是有限的。

　　再回到我刚刚讲的定位，如果没有旗舰酒店的定位，包括在城市当中也要处于领导的地位，我们希望在其他城市也能够保持领导的地位，以便于金陵能够更好的发展，这样我们做这个城市更好酒店的空间就更大。

　　在未来一定是百花齐放的时代，每个酒店、每个品牌可能都要有自己的特点，洲际有不同品牌特点，雅高也有不同品牌的特点，我刚刚也在想相对于其他的酒店品牌我们竞争力在哪里?我觉得现在中国酒店业实际上都是源于国际酒店品牌，但我们坚信我们的品牌绝对不比国际品牌差，因为我们在很多城市都有我们。我们面临的挑战就是是不是能把好的模式复制到所有金陵的酒店，我觉得这是目前本土酒店，特别是高星级本土点品牌最欠缺的品牌。

　　但我们的优势，包括国际品牌、国内品牌我们也进入到了大家认为很重要的主战场，我认为我们最大的优势是餐饮的优势，很多认为国际品牌很大能力上是在客房，它对客房经营能力要远胜于国内酒店的品牌。而国内酒店品牌对餐饮相对来讲理解深一点，所以我们对餐饮占的比例非常大。如果在当地做比较好酒店的话，需求就比较大，我们通过一些餐饮活动来提升对这个酒店在当地的影响。所以我们是餐饮、会议和客房并重的趋势，因为中国餐饮文化非常丰富，充分结合每个区域、每个地域的特色把餐饮特色做的更加极致。

　　所以刚才回到刚才这个问题，只要酒店找到自己的定位，还是可以有很好的未来和空间的。[page]

　　第二个问题讲到人才的问题，这确实是所有酒店集团所面临最大的挑战，特别是在酒店业快速发展的今天，金陵也面临着非常严重的问题。金陵在第一个阶段发展的时候，还是因为有金陵饭店这样的旗舰饭店，金陵将近30年培养了大量的人才，但是在快速发展的同时，我们也感到人才的欠缺。在国际品牌竞争过程当中，最重要的可能还是人才供给的问题，我们现在最主要的是内部的挖掘和培养，包括和一些院校的合作，成立一些战略的合作，形成人才的梯队。

　　主持人：谢谢。金陵的答案非常鲜明，一理念是国际酒店集团的理念，然后我取胜的关键就是要做南京王、江苏王、华东王，区域的领导者从而和国际酒店竞争当中有自己独特的位置。同时考虑到人才因素对自己长期的支持，谢谢。

　　接下来请洲际孙总，怎么看待未来的竞争，特别是你们做了这么多本土之后，你们是不是认为本土你们不在话下，洲际还有一些什么样面对未来的策略准备?

　　孙健：我从来都非常尊敬国内品牌酒店同行，而且接着陈总的话题，我认为本土酒店和品牌来讲有几个非常大的机会：第一个机会就是单体酒店，在全世界各地很多当地城市中最好的酒店并不是一些国际品牌，很可能是一些单体酒店，这是第一个大机会。第二个大机会，可能是在一些三四线城市，不是一些主战场的城市，相对在那个地方有自己非常独特的优势。第三个毫无疑问，经济型酒店毫无疑问是目前本土品牌，中国人自己的酒店品牌是独霸天下，这几个非常明显的。

　　随着中国经济的发展，那么多客人到中国来旅游，包括走向国际化到国外去。很有趣的是，去年入境游客当中在中国过夜的差不多5000万，出境的也差不多5000万，这两个数字在2009年的时候几乎是差不多。所以随着中国人走向世界，一定有中国品牌走向世界，是谁?走到哪里?什么时间我不知道。反过来讲不是所有的国际品牌到中国都能成功，国际品牌也是很多梯队，一开始我们可能有点崇洋媚外，只要是外国名字就觉得好的不得了，现在不是这样了，有一些国际酒店甚至不如中国的酒店，除了一个洋的名字之外。所以不是每一个国际品牌酒店在中国都能够成功的。甚至有一些比较大的酒店在其他市场成功的，也不一定在中国就能成功，必须在中国有非常独特的观念。目前在整个中国的国际品牌还是太多，我个人觉得在经过若干年的发展以后还会进一步整合和洗牌。随着中国本土化酒店起来之后，会形成良性的平衡关系。

　　主持人：给了我们本土酒店品牌一个分析，应该说有一个良好前景的方向，同时也很好的对国际酒店自我的压力和挑战，以及未来的分化。谢谢。

　　马睿先生你怎么看?

　　马睿：如果我也考虑一下经济发展的话，我想我应该告诉大家，雅高早已进入了中国的市场，我们已经有601家的分店。我以前会说我们肯定会成功的，但是我会说我们不会立刻成功，因为我们知道有一些酒店盈利不是那么高，我也要考虑一下当地的酒店，我要考虑星级评定的问题。有时候我觉得国际酒店比较幸运，我们已经面临过一些挑战，我们受到了来自本土酒店的挑战。

　　我在金陵饭店里面住过，我觉得这个酒店非常好，是一个典范。我觉得国际酒店的经营者需要真正的理解中国市场，我觉得我们会继续的发展。我想我们的后继者最近才进入中国市场的话，他们没有那么多的精力，所以他们会面临更多的挑战。对国内酒店来讲他们有着发展的空间。

　　接下来我讲人员的问题，这个问题非常的严峻，我是在82年的时候进入这个行业的，在那个时候我在看到了酒店业发展的人才问题，在每年人才问题是困扰酒店经营者的一个问题。[page]

　　我们接下来看上海雅高，比如上个月我们有2000个房间，大概雇佣了3000多个员工。如果我们看北京的话，在奥运前后宾馆的人员都发生了变化，虽然说我们的人员数量没有问题，但是我们必须考虑他们的培训以及他们的业务能力的增长。我觉得中国也有这方面潜在的问题，就是人才方面的问题，中国酒店的人才向其他行业流失，比如说中层管理，我们用英语培训这些中层管理人员，我们希望他们能够为酒店业服务，他们可能会流向地产业、金融业等等。我觉得这个可能是目前所面临一个很大的问题。我曾经跟其他酒店的高管开玩笑说，你们把我们的人才挖过去了，但是我觉得现在比较大的挑战就是我们把这些人才留在这个行业，特别是在中国，当我们去探讨服务文化的时候，我觉得这是一个问题。

　　周福池：回到刚才主持人说的问题上来，就是对未来本土化国际酒店的看法。我觉得在未来很长一段时间里，在中国土地上国际化酒店还保持一种非常强势高压的态势，在这个时间里事实上对本土酒店还要不断的学习和汲取他们的优点。

　　我观察了一下，我觉得国际酒店品牌他们把管理的科学和品牌的塑造科学上升到了一个非常高的高度上来，它毕竟有近百年的沉淀，表面上看来和深层上去研究有很大的差别，他们在这种科学当中所沉淀出了一些理性的模型，需要我们去漫长的研究和探索。但是对于对方文明的核心代表中国，它的经济迅猛发展为我们提供了坚实的物质需求。也就是说正是因为有这种文化背景，没有人比我们更了解我们，没有人能能够把东方的好客礼仪之道发挥到极致。所谓的酒店就是在一流的装修设计之内，不断注入人文意识的服务，并时时刻刻加以完善，所以本土酒店与国际化酒店最终核心竞争力就是文化，立足于我们本土的文化，我们最了解我们的旅游者的需求，是未来本土化酒店致胜的法宝。

　　当然在未来本土酒店和国际酒店肯定会平分秋色。

　　主持人：谢谢。我们不知不觉已经度过了50分钟，围绕着这个话题，也听到了大家最后的结论，其实这些结论背后透射出对自己前景的挑战和认识，以及包括本土酒店以及国际酒店所怀有的信心可能是给我们最大的信心。

　　这场的圆桌对话就到这里，我们也再次感谢四位嘉宾给我们做的分享，谢谢。