央企酒店重组 一场牵涉千亿资产的变局

　　国资委指出128家央企中仅有的6家主业与“酒店”相关的央企，成为这场“变局”中的主角；应该采取怎样的方式实现资产的重组，才能更好地规避“不良反应”，成为政界、学界、业界探讨的焦点。

　　然而，这绝不仅仅只是一场酒店资产流动的“大运动”，更多业者期待着一个或数个中国酒店业的巨擘浮出水面，期盼这场“大运动”可以最终推动中国由酒店投资大国转变为酒店管理大国。

　　央企酒店重组的“前生后世”

　　2010年1月25日，国务院国有资产监督管理委员会宣布“拟让央企剥离非主业的酒店和宾馆资产”，同时，所剥离范围已经十分明确，包括“不以宾馆酒店为主业的央企”及“其各级子企业投资兴办的各类非主业宾馆酒店”。一场牵连100多家央企，2500家酒店，资产规模达千亿元的剥离重组“运动”拉开了帷幕。

　　剥离重组背后

　　2010年是中国“十一五”规划实施的最后一年，对酒店业采取如此大的动作绝不是空穴来风。在宣布央企非主业酒店剥离重组的两个月后，无独有偶，国资委发文同样要求78家非房地产主业央企退出房地产行业。接二连三的大动作，让人不禁疑惑：“这是为什么?!”而这却要追溯到五年前。

　　2005年，中央制定第十一个五年计划(简称“十一五”规划)，而其中的两小点：“发展竞争力较强的大型服务企业集团”，“完善增值税制度，实现增值税转型。”为这次变革埋下了伏笔。

　　从2003年国资委成立至今，央企一直沿着两条路线前进——向重要行业和关键领域集中、向行业排头兵集中，其表现为一是数量递减，从196家变为125家;二是退出辅业，集中力量发展主业。而前国资委主任李荣融早前在接受媒体采访时也明确表态，做好主业是国资委作为出资人对央企的基本要求，央企要严格按照国资委要求，做大做强主业，严控非主业投资。

　　而这样明晰的表态，并非没有任何前兆。2006年、2007年和2008年，连续三年，国资委分别对央企做了三次摸底调查，要求所有央企上报从集团总部至旗下各级企业投资开办的所有宾馆、酒店、接待中心、招待所、度假村等单位的基建情况及财务状况。“过去一直在研究酒店资产剥离，因为这是央企普遍存在的问题，但直到最近才开始‘动真格’的行动。”一位国资委人士说道。

　　今年7月23日，前国资委主任李荣融表示，上半年央企宾馆酒店及房地产等非主业业务剥离取得实质性进展，完成剥离4组8家。同时，需要看到的是，由于计划经济时代遗留盘根错节的关系，此次剥离并不是一般的产权和资产的转手或重组问题，其复杂性和特殊性是前所未有的。对于国资委提出的国有产权无偿划转、协议转让和市场转让等三种方式，央企内部负责人也有不同建议，大多数受访者认为，剥离重组涉及的利益关系十分复杂，无偿划转的方式可能会有很大阻力。例如，人随资产走，很多员工的切身利益都会受影响。尽管如此，对于港中旅、华侨城等热门接收“对象”来说，剥离重组不啻为一块肥肉。“首先以旅游为主业;其次要有旅游品牌;第三要有专业化的酒店管理队伍;第四要有对酒店产业的发展战略。针对这四条，我们是最有条件、也是最有能力承接剥离酒店重组整合工作的央企。”全国政协委员、港中旅董事长张学武表示。预计到2010年底，港中旅有可能接收大约20-30家央企剥离的酒店。

　　无论是国资委明确的态度，还是对承接央企剥离酒店企业清晰的要求，都说明了此次中央对于集中力量发展主要产业，把主要领域“做大做强”的决心，而完成这个过程，只是一个时间上的问题。

　　EVA制度 引导酒店市场化

　　如果说四年的摸底调查是此次央企非主业酒店剥离的基础工作，那么实行EVA制度就是关键的环节。2007-2009年是央企负责人第二个经营业绩考核任期，而在2010年之后的第三任考核期，国资委将对所有央企执行EVA考核，并将考核结果与央企负责人薪酬直接挂钩。

　　所谓EVA，即通过从税后的营业利润中扣除企业资本占用成本后，再衡量企业业绩。一般而言，酒店行业是资产多收益少，投入多，短期利润少，比如，一座五星级酒店的投入要上亿元，而每年的收益也只有几百万。而有些企业一旦实行EVA考核，即将税后的净营业额减去资本成本，利润有可能是负值。同时，与负责人薪酬挂钩的方式给企业负责人增加了经营的压力和难度，也为央企进一步优化资源配置，避免资源铺张浪费打了一剂强心针。据悉，EVA考核自2004年开始在央企内试用，2010年正式启用，现有考核级别分为A、B、C、D四级，对于没有完成相应指标的企业将实施扣分处理，其负责人薪酬也将直接受影响。

　　中央企业历来“有恃无恐”，其根源来自于计划经济时代形成的“养尊处优”的心态和观念。随着中国改革开放的进一步深入，资源问题逐渐凸显，产业结构性的调整已经迫在眉睫。在此背景下，EVA制度虽然以行政方式来推行，但是却会在客观上加速了此次剥离重组的过程。一是对于拥有非主业酒店的央企来说，酒店会占用相当的资源却无法短期内创造高效益;二是在现代经济下，多元化的发展方向不适合大型企业本身成长。

　　相比而言，一些民营经济体在管理、融资、人才培养、品牌管理和海外市场拓展上，更加系统完善。如家、七天等较有实力的民营经济体近年来获得快速发展，其注重品牌力量，根据市场情况实行多品牌战略的发展途径是其发展如此惊人的主要原因。只有把自身投入到国际化的大潮中，才能真正地做到与国际接轨。虽然对与中央企业而言，任重道远，但是在市场上优胜劣汰是必然的选择。随着品牌观念逐步在消费者心中被认同，品牌化的发展方向就成了不二之选，纵观著名的跨国酒店集团或管理公司，无不走的是品牌化的道路。央企非主业酒店剥离后，会不会出现外资品牌、民营品牌和国有品牌酒店企业三足鼎立的格局，会不会出现超大规模的民族酒店品牌，会不会形成中国自己的民族酒店特色，我们拭目以待。[page]

　　央企酒店重组 大盘点

　　目前，央企系统沉淀了大量酒店资产。由于酒店行业市场化程度较高，盈利水平较低，在国资委要求央企做大做强主业，严控非主业投资大背景下，作为并非关系国民经济命脉和国家安全的重要行业，酒店类资产自然成为了需要剥离的辅业。但鉴于众多央企涉及酒店经营，剥离过程牵涉错综复杂的利益关系，其进程必然不可能一蹴而就。

　　央企酒店基本格局

　　央企拥有的酒店资产形式大致可分为三类：一类是集团主业包含酒店与旅游业，旗下成立由专门的公司负责酒店的投资与运营，如港中旅的港中旅酒店有限公司、华侨城的华侨城国际酒店管理公司、中化集团的方兴地产(全资拥有金茂集团和几家饭店)、南光集团的澳门中旅(国际)酒店管理有限公司、中粮集团的酒店事业部(下设酒店投资部和凯莱国际酒店管理有限公司)，这五家公司目前共拥有约110家酒店、2.5万间客房。这些酒店多为四、五星级酒店，部分为三星级酒店和经济型酒店。若按2008年市场估值估算，资产价值在200亿元左右。

　　第二类是主业与酒店业在产业链上有密切的上下游关系，如三大航空公司分别设有中国航空集团旅业有限公司、东航酒店集团有限公司和中国南方航空集团酒店管理有限公司负责酒店的投资和运营，共拥有酒店资产原值约80亿元。又如央企经营地产业务的公司旗下大多会拥有酒店资产，如中化集团旗下的方兴地产、中粮集团旗下的中粮地产及保利集团旗下的北京保利物业酒店管理有限责任公司等，而且这一类酒店资产多为高档酒店，资产价值十分庞大。

　　第三类是主业与酒店业没有直接联系，但企业由于接待需要等各种原因，沉淀下大量酒店资产。这些企业部分通过整合后成立了专门的酒店管理公司负责开发与管理，例如中石油旗下的阳光酒店集团;或将酒店资产委托给旗下的资产管理公司托管，如中国银行旗下的东方资产管理公司及建设银行旗下的中银建投都负责集团的酒店资产管理。其他一些企业旗下也散落大量酒店资产，尚未集中进行专业化管理。

　　分离重组猜想

　　国资委已经提出央企酒店资产主辅分离时间表，可能会分步实施：首先，那些资产尚未形成规模或未集中进行专业化管理的酒店资产会先行要求分离，而那些以酒店和旅游业为主业的企业将优先作为重组的平台，具体可采取产权无偿划转、协议转让、市场转让等方式。这些以酒店为主业的集团酒店资产未来将单独上市。但鉴于央企酒店资产类型多样，空间分布广泛，资产质量参差不齐，出于资产优化配置角度考虑，分离出来的酒店资产不可能全部在央企内部流动，部分可通过市场化的方式流向央企系统之外。接下来，少数酒店为非主业的企业尽管已经对酒店资产实行专业化集中管理，但仍然可能会分离出来合并入以酒店为主业的优势央企。最后，以酒店为主业的优势央企的酒店资产也不排除会进一步合并，以组建一家大型酒店管理集团或一体化的综合性旅游集团。在对巨量酒店和旅游资产进行梳理和整合后，进而实现整体上市。

　　重组进行时

　　在国资委要求央企聚焦主业、剥离辅业的要求下，央企必须在主业和辅业之间进行平衡。对于国资委核准酒店开发和经营为其主业的集团，在对集团内部酒店资产进行剥离和整合的同时，还承担着作为央企酒店资产整合平台的职能。其实，在国务院国资委第一次提出央企饭店资产主辅分离时间表之前，一些央企已开始对旗下酒店资产进行剥离和整合工作。中粮酒店集团2008年成立酒店事业部，对旗下酒店业务板块的资源进行优化与内部整合，并加大了酒店业务投资力度。希望通过对非核心酒店资产的剥离，使中粮酒店的资产质量实现结构性的变化和提升。中粮集团的青岛凯莱、沈阳凯莱、大连凯莱、哈尔滨凯莱、秦皇岛宾馆等多家酒店，因投资回报欠佳而被清理整顿。集团正将三亚凯莱、北京凯莱、台湾饭店确定为“试验田”项目，以期打造成为五星级高端豪华酒店。2009年中粮集团引入美高梅金殿，投资12亿元在三亚亚龙湾建设五星级酒店，并与希尔顿酒店集团签约华尔道夫酒店，与喜达屋签约W品牌。2008年港中旅与中国中旅合并后，对旗下酒店资产进行整合后成立了港中旅酒店有限公司，其中维景国际酒店管理有限公司负责维景这一高端品牌的运营管理，该集团计划在接收部分央企划拨酒店资产后，在做强做大的基础上将酒店资产在港股单独上市。

　　酒店开发与经营并非其主营业务的中石油，在2007年底就开始着手对下属的酒店辅助业务进行整合。中石油集团将华油集团的主营业务定位为从事酒店旅游和物业管理，此后中石油集团内部的核心酒店资产陆续通过划拨、股权转让等方式进入华油集团，并专门成立了阳光酒店集团。中石油已经正式向国资委提出了阳光酒店集团暂时不参与中央企业非主业宾馆酒店分离重组工作的申请。此外，中国电信集团将旗下通茂酒店控股拥有的11家星级酒店，资产约为24亿元注入到中卫国脉，中国邮政的部分宾馆资产成功转让，部分央企酒店资产在挂牌转让中。

　　机遇与挑战

　　央企酒店资产的分离重组，将有利于以酒店运营为主业的央企在全国范围内对酒店资产进行网络化布局，有利于央企酒店的市场化、专业化、规模化经营和品牌化运作，有利于培育出具有竞争力的大型酒店和旅游企业集团，必将改变酒店行业市场竞争状况，同时也为社会上的酒店和旅游集团提供了购并酒店资产的机会，对于做大做强我国酒店和旅游产业将产生积极贡献。

　　但在分离重组过程中将面临各种各样的挑战：首先，不论酒店资产在央企系统内还是系统外流动，都有必要对资产价值进行评估，但由于酒店的价值受酒店位置、市场定位、设施设备现状、供求因素、土地使用权、现金流回报等多种因素的影响，评估结果难以取得一致，会妨碍酒店资产交易。其次，央企大多全国性布局，分散在各地的酒店资产采取属地管理，多数酒店历史较长，土地使用权和物业产权关系不清，酒店资产流动中还附带债务和人员安置等问题，解决不好也会阻碍重组进程。再次，部分央企可能会通过各种方式“雪藏”其优质资产以及在资产重组过程中面临资产私有化问题。最后，对于大规模酒店资产的整合、质量提升和运营管理，都将对管理者的经验、能力和智慧提出重大考验。但国资委已经提出实施时间表，央企绩效考核新规已经出台，分离重组势在必行。

　　央企酒店资产盘点

　　港中旅集团

　　酒店资产运营：港中旅酒店有限公司

　　酒店资产规模：在香港和内地拥有近50家酒店，1万余间客房。

　　酒店品牌：维景国际、维景、旅居、旅居快捷

　　华侨城集团

　　酒店资产运营：华侨城国际酒店管理公司

　　酒店资产规模：注册资本1亿元，目前已有3家高档主题酒店和18家经济型酒店，计划用5年时间建立50家连锁酒店，现客房总数超过5000间。

　　酒店品牌：华侨城、奥思廷、城市客栈

　　中粮集团

　　酒店资产运营：酒店投资部和凯莱国际酒店管理有限公司

　　酒店资产规模：集团酒店投资部已签约建设三亚美高梅金殿酒店、北京W酒店和华尔道夫酒店。凯莱国际酒店管理有限公司旗下有凯莱大饭店、凯莱商务酒店及凯莱度假酒店等18家高星级酒店。此外，集团旗下还拥有瑞吉度假酒店等大量酒店资产。

　　酒店品牌：凯莱大饭店、凯莱商务酒店、凯莱度假酒店等品牌

　　南光集团

　　酒店资产运营：澳门中旅(国际)酒店管理有限公司

　　酒店资产规模：拥有澳门富豪酒店、帝濠酒店、濠酒店、京都酒店、广西桂林环球大酒店和加拿大蒙特利尔枫桦苑假日酒店

　　中化集团

　　酒店资产运营：方兴地产、金茂集团

　　酒店资产规模：成功收购金茂集团100%权益，全资拥有王府井大饭店等10余家酒店，拥有高档客房近4000间。

　　中国航空

　　酒店资产运营：中国航空集团旅业有限公司

　　酒店资产规模：资产总额为26.86亿元

　　东方航空

　　酒店资产运营：东航酒店集团有限公司

　　酒店资产规模：注册资本4.7亿元，在全国拥有、管理超过40余家酒店，客房总数超过6000余间，总资产20多亿元。

　　酒店品牌：东航国际、东航观光、东航之星

　　中国南方航空集团

　　酒店资产运营：中国南航集团旅游发展有限公司

　　酒店资产规模：辖有南航酒店业企业28家，资产达28亿元。

　　中国五矿

　　酒店资产规模：控股北京香格里拉饭店，参股上海金茂大厦，拥有美国特拉华威明顿假日酒店等。

　　中国石油

　　酒店资产运营：华油集团旗下中石油阳光酒店集团

　　酒店资产规模：集团旗下拥有200多家酒店，已纳入阳光酒店集团的有60多家各星级酒店。阳光酒店集团计划3年内在国内及世界范围发展到100家高星级酒店。

　　酒店品牌：阳光

　　中石化

　　酒店资产规模：拥有200多家酒店。

　　酒店品牌：金泽、金皇

　　中国银行

　　酒店资产运营：中国东方资产管理公司(包括东方酒店管理有限公司)

　　酒店资产规模：拥有三星级以上酒店近30家，其中四星级酒店16家，五星级酒店7家，资产总额20亿元。

　　酒店品牌：东方佳柏

　　中国建设银行

　　酒店资产运营：中银建投

　　酒店资产规模：拥有30多家中档和高档酒店

　　中国农业银行

　　酒店资产规模：拥有300多家酒店，上市前已剥离。

　　华润集团

　　酒店资产运营：木棉花酒店(控股)有限公司

　　酒店资产规模：注册资本金2亿元，酒店资产10多亿。

　　酒店品牌：木棉花

　　中国电信

　　酒店资产运营：通茂酒店控股有限公司(属中卫国脉)

　　酒店资产规模：注册资本17.7亿元，目前在国内管理酒店30余家，全资拥有11家星级酒店，总资产约为24亿元。

　　保利集团

　　酒店资产运营：北京保利物业酒店管理有限责任公司

　　酒店资产规模：保利温泉酒店、深圳保利酒店、保利大厦酒店、佛山保利洲际酒店、成都保利皇冠酒店、武汉保利白玫瑰大酒店等。

　　酒店品牌：保利品牌

　　中国葛洲坝集团公司

　　酒店资产规模：上海葛洲坝大厦、武汉葛洲坝国际广场、武汉葛洲坝大厦等。

　　中国烟草

　　酒店资产规模：拥有75家酒店，总资产110亿元。

　　注：本统计表所列数据仅供参考。[page]

　　资产竞逐 花落谁家

　　央企酒店资产由谁来整合?以什么方式整合?至今还是悬而未决的问题。在这场对垒中，出让方不仅希望收回投资甚至获得溢价，还希望藉此摆脱相关的负债和富余人员;而对于接收方来说，最佳方案是，通过“划拨”免费获得此等资产。难题之下，如何达到1+1>2?

　　其实，在这场博弈大戏中，国资委扮演的应该是导演的角色，去引导男女主角擦出火花。从国资委的表态中可以看出，国资委还是倾向于将央企酒店划归给以酒店为主业的优势中央企业。那么，这些被剥离出来的酒店最终将花落谁家，成为业界关注的焦点。

　　目前，在128家中央企业中，有4家央企明确含有酒店业务，分别是中粮、华侨城、中化、南光。此外，港中旅、中国国旅以旅游为主业的央企，也同酒店业务相关。

　　港中旅：本土管理品牌典型

　　中国港中旅集团公司董事长张学武表示，港中旅将是承接国资委非主业酒店资产整合的主体企业之一。虽然128家央企符合接收条件的企业较多，但港中旅将扮演牵头人的角色，而未来还将有其他央企配合参与其中。他预计，到2010年年底，港中旅有可能接收大约20-30家央企剥离酒店。

　　虽然已经确定港中旅将牵头操作，但还没有具体的接收目标。具体的剥离收购计划，是由国务院国资委统一计划安排，由港中旅来推进。目前在专业化管理人员、品牌建设以及服务标准化等方面，港中旅都已经做好了接收其他央企非主体酒店资产的准备，具体方向还等待国务院国资委的统筹安排。

　　港中旅集团拥有较完备的品牌细分，其创立于1928年4月，是四大驻港央企之一，以旅游业为主业，业务还包括钢铁、房地产、物流贸易。港中旅集团控股的香港中旅国际投资有限公司是集团发展旅游主业的上市公司。港中旅酒店有限公司旗下维景国际、维景、旅居、旅居快捷4个品牌近50家酒店分布于香港、澳门、南京、北京、珠海、杭州、上海、苏州、无锡、重庆、太原、大连、三亚、济南、茂名、深圳、扬州、敦煌、厦门等商务旅游城市。经国务院批准，自2007年6月22日起，中国中旅集团正式并入港中旅集团。

　　2006年1月1日，港中旅集团全资接管南京维景，酒店从希尔顿经营时期的长期亏损到2009年收入突破1.4亿元，其中餐饮收入超过希尔顿管理时近一倍。

　　2010年2月1日，港中旅酒店有限公司在南京维景国际大酒店举行“倾力打造具有国际水准的中国酒店品牌暨‘维景’旗舰店启动仪式”。

　　中粮：酒店品牌颇具规模

　　4月10日，中粮集团《2009年社会责任报告》在北京发布。面对外界对于中粮务必退出地产业务的质疑，中粮集团总裁于旭波表示，地产、酒店本来就是中粮的主业之一。

　　2009年，中粮集团资产总额、利润总额、纳税总额均创历史新高峰。截至2009年底，中粮集团粮油加工量超过1600万吨，构筑了保障粮食安全的坚实基础。

　　中粮集团的酒店业务平台是凯莱国际酒店管理有限公司和中粮海南公司。凯莱国际酒店管理有限公司成立于1992年，管理着凯莱大饭店、凯莱商务酒店及凯莱度假酒店等16家不同星级的连锁酒店。中粮海南公司投资开发了三亚亚龙湾国家旅游度假区，拥有中心广场、环湖公园、蝴蝶谷、湖滨商业街、蓝色海岸等特色旅游项目，并陆续建成了天域、万豪、红树林等一批高星级度假酒店。

　　1996年，凯莱酒店集团第一个进入亚龙湾国家级旅游度假区运作了中国第一家五星级度假酒店。

　　中石油：走向海外的先行者

　　中国石油集团旗下的阳光酒店集团国际业务遍及20多个国家，管理哈萨克斯坦阿斯塔纳北京大厦阳光酒店、苏丹阳光国际饭店等6家酒店。中石油旗下中国华油集团成为整合平台，中石油内部的核心酒店资产已经陆续通过划拨、股权转让等方式进入了华油集团，华油集团为此专门成立了阳光酒店集团，阳光酒店集团已收编了60家酒店业务。中石油集团在海外的酒店资产也通过委托管理的方式陆续进入华油集团，包括肯尼亚内罗毕阳光饭店、埃及开罗阳光饭店。华油集团的目标是今后三至五年内拥有或管理酒店100家。

　　2008年中期开始，中石油推出了一系列支持华油集团发展的政策和措施，包括允许华油集团根据酒店布局的需要处置不良酒店资产、以抵押酒店获取贷款的资本运作尝试。中石油出台了3个内部酒店旅游市场支持政策，给予华油集团注资、投资、折旧及利润留用等财务政策。

　　2009年6月初，中石油华油集团旗下阳光酒店集团的阳光出行网上线，开展企业差旅管理。

　　2009年12月18日，台湾桃园东森山庄等3家台湾饭店在台北签约加盟阳光酒店集团，阳光酒店集团因此成为首家进入台湾市场的大陆连锁酒店品牌。

　　华侨城：主题酒店特色鲜明

　　华侨城集团有30多家酒店，其中20多家为经济型城市客栈，10多家为豪华酒店。旗下上市公司是华侨城(000069.SZ)。华侨城集团三大主题酒店中，深圳威尼斯皇冠假日酒店以威尼斯文化为主题，于2001年开业;深圳海景酒店，以东南亚为主题，2003年从三星升级为四星;深圳华侨城大酒店，以西班牙文化为主题，2005年8月从深圳湾大酒店更名而来。

　　2009年11月11日，华侨城集团主业整体上市，完成整体上市后的华侨城A股总资产约310亿元，净资产约110亿元，总股本达31亿股。

　　2009年2月，华侨城高端酒店及精品商务酒店实行全方位的网上点击服务。消费者将在网络上与酒店实行互动，并可随时预订客房、餐饮及咨询。东部华侨城茵特拉根酒店、四星级海景奥思廷酒店以及精品商务酒店城市客栈实现电子平台网络预订服务、信息咨询等。网站还专门设置了客户服务功能，酒店住客可即时在网站上提出疑问，酒店方将通过呼叫中心、电话等方式进行实时解答。网络服务平台还将把威尼斯皇冠假日酒店、华侨城洲际大酒店纳入其中。目前华侨城酒店会员客户群已经达到了15多万人。

　　中化：缺乏酒店自主品牌

　　中化集团下属的方兴地产2007年8月17日在香港联交所上市，是中化集团酒店资产的大头，拥有包括上海浦东金茂大厦内的金茂君悦大酒店、金茂北京威斯汀大酒店、金茂深圳JW万豪酒店、金茂三亚丽思卡尔顿酒店、金茂三亚希尔顿酒店和北京王府井大饭店。中化以化肥、石油等为主业，截至2008年末拥有高档酒店客房3200间。中化旗下没有设立专门的酒店管理公司。

　　南光：自主品牌有待形成

　　南光(集团)有限公司成立于1949年8月，是澳门最早的中资机构。主营业务包括日用消费品贸易、酒店旅游会展及配套服务业、地产经营开发和综合物流服务四大类。旗下澳门中旅(国际)酒店管理有限公司于1987年在澳门注册成立，目前管理由集团投资的、位于澳门、桂林、杭州、加拿大的7家星级酒店。