国内外航空酒店发展模式总结

　　航空与酒店联合已成为航空业默认的商业规则。 打开任何一家航空公司的网站，都会看到一个具备“航空+酒店”的综合性预定平台。 商务客人对“航空+酒店”一站式服务的特殊要求使得航空与酒店的关系密不可分，同时航空公司所拥有的强大的预定平台也吸引了不少单体酒店的加盟。 因此，航空与酒店的联合对于两者来说都是最优的选择。 随着酒店产业发展阶段的逐渐推进，航空公司发展其酒店业务的形式也发生着变化，逐渐从紧密型向松散型，垂直整合向横向联合过渡。

　　现列举其中五家笔者认为发展相对较为成功/成熟的模式如下：

　　1.洲际酒店与美国泛美航空公司发展模式

　　洲际酒店创立于1946年，当时美国泛美航空公司出于拓展拉丁美洲地区国际航线业务的目的而筹建，之后经过数十年的发展洲际酒店依赖主业得以迅速发展，不但为泛美航空公司在其他海外航线拓展做出了重要的贡献，而且经过数次股权变更后一举成为目前世界规模最大、实力最强的酒店管理集团。

　　截至2009年底，洲际集团旗下的酒店数量超过4400家，客房数量超过650000间。 此外，集团还拥有英国第二大软性饮料生产商Britvic公司47.5%的控股权。洲际酒店集团亚太地区酒店数量位居国际酒店公司之首。在中国均委托管理，投资极少。

　　表1描述了洲际酒店随泛美航空业务发展的历程，并显示出航空公司酒店业务的拓展趋势总是伴随着航线业务的走向和重点的转移而发生改变。因此，从以泛美航空公司为代表的欧美航空公司酒店业务的产生目的来看，总体是为航空公司航线业务的扩张提供基础性保障的。

　　从美国泛美航空公司酒店业务的发展历程来看，酒店业务最初并非作为赢利目的而产生的，而是作为航空公司向海外拓展航空业务的基础性保障，也就是相关多元化战略发展的产物。 主要由于跨国界的空间和文化距离使航空公司的顾客在目的地国家的住宿方面遇到了巨大的困难;其次，当时有些新拓展的海外行站点处于发展相对落后的地区，滞后的饭店产业结构很难为新膨胀的国际市场提供相应的住宿设施。 因此，以泛美航空公司为代表的部分欧美航空公司为了保证海外航线的市场份额，以酒店业务作为基础性保证的战略，成为诸多以海外航线为主要业务的航空公司在扩张过程中的必然性选择。

　　20世纪80年代后期，由于受到新一轮经济大萧条的影响，一些美国航空公司纷纷剥离了各自的酒店业务。 继1981年泛美出售洲际后，环球航空公司出售了希尔顿国际酒店，法国航空也将旗下的子午线酒店连锁出售，爱尔兰航空和荷兰航空也都将其所持的酒店股份出售，美国航空业迎来了剥离酒店业务的高潮时期。 基于航空业务与酒店业务分离的趋势，这两个相关性较强产业间的关系不再以垂直整合的形式为主，而将更多的以战略联盟、合资企业协议及交叉营销安排等形式进行联合。

表1 洲际酒店与泛美航空公司发展时间表

　　2.日航酒店发展模式

　　全球酒店管理集团排名第46位的日航国际酒店管理有限公司(JAL Hotels Company Ltd.)总部位于东京,隶属于日本航空公司,是全球唯一一家由日资拥有的环球饭店连锁集团。JAL Hotels 是一家饭店管理公司，成立于1970，最初曾是日本航空有限公司的附属机构。 1996年7月1日，为了进一步巩固其饭店运营者的角色，公司由原来的“日本航空发展有限公司”正式更名为“ JAL Hotels有限公司”。1999年4月1日， JAL Hotels与日本航空饭店有限公司合并，继而成功收购了 Ginza Nikko Hotel 和 Kawasaki Nikko Hotel。 此项并购行动使 JAL Hotels 的业务得到了良好的扩充，并为整个集团的发展打下了坚实的基础。

　　日航酒店品牌管理采取关联子品牌方式为主，主要分为两大类：日航国际酒店(国际豪华酒店连锁)Nikko Hotels International 以提供持久稳定的高品质服务及豪华的住宿环境为标准，为饭店业树立了良好的典范。日航国际酒店的饭店和度假村遍布全球各大城市，网络覆盖了全球各大主要旅游及商业区域;日航城市酒店(国内精品酒店连锁)Hotel JAL City 专为商务旅客打造，位于日本国内各大城市的机场或城市商业中心附近。

　　从世界各地和日本国内的日航酒店分布和管理形式来看，日航完全按照有益于支撑航线为原则：全球分布约20家，多为五星饭店，主要位于航线所在地或著名度假胜地;日本国内近40家，星级为四至五星，完全与航线覆盖。但近期的日航不断传出关于申请破产的负面新闻，说明在主营业务收入下降的情况下，投资酒店作为对航线的支撑作用其实并不明显，反而可能使航空公司背负较为沉重的资产负债包袱。

　　3.海航酒店发展模式

　　全球酒店管理集团排名第64位的海航酒店集团前身是海航酒店有限责任公司成立于1997年9月，随着资产规模的扩大以及下属子公司的增多，在2000年8月，由海航集团有限公司、海南航空股份有限公司对海航酒店集团股权进行重组，经过国家工商局进行名称核准后，改名为海航酒店(集团)有限公司。截至2009年8月，海航酒店集团总资产已达46亿元人民币，员工总数4000余人。

　　海航酒店集团所辖企业包括：海航酒店控股集团有限公司、海航酒店(集团)有限公司、海南海航国际酒店管理有限公司及旗下49家成员酒店。2008年10月，海航酒店控股集团有限公司、海航酒店(集团)有限公司(简称酒店控股公司)及海南海航国际酒店管理有限公司(简称酒店管理公司)实行一体化运作，对内统称“酒店集团总部”。

　　通过对海航内部治理形式的分析可以发现，海航酒店基本实现了所有权与管理权的分离。海航酒店集团在拥有辖下酒店所有权的同时，更多地从资本运作的角度来实现版图的扩大，近一年来随着推出高端酒店独立品牌“唐拉雅秀”投资及收购酒店步伐加快，对外宣称欲投资100家酒店并同时上市。而大多数旗下酒店的管理权则基本归到海航国际酒店管理公司，或直接将个别高星级酒店委托外方管理。

　　海航与日航酒店虽然在公司发展战略和战术上有着某些相似之处，都是采取相关多元化战略并以投资方式进行扩张，但在战略实施时却有着不同之处，海航在多元化战略的指引下采取兼并收购方式进行产权扩张，而日航在则采取投资建造方式进行产权扩张。从目前来看，海航酒店的战略战术使其在中国酒店行业领域迅速崛起，但资金负债率正在逐步上升，使其在上市的路上越走越远，其对酒店管理专业化的追求远不如其对酒店项目资本运作的热衷程度，这为其今后发展埋下了一定的隐忧。

　　截至2009年8月，海航酒店集团旗下共有酒店49家，其中，酒店集团总部直接管理的成员酒店共有29家，管理输出及已签订合作协议项目8家，海航集团兄弟单位管理酒店10家，委托/承包外部单位管理酒店2家。这些酒店分布在比利时布鲁塞尔、海南、北京、上海、广州、杭州、西安、太原、南昌、黄山、昆明、哈尔滨、长春、宁波、大连、宝鸡等20多个重要布局城市，总客房数逾万间;委托高尔夫投资管理公司管理高尔夫球场3家。在这些城市中，除宝鸡外，大多数城市都设有海航的航站点，是海航航线经停的门户城市。

　　海航在酒店分品牌的规划和管理上，开始从关联子品牌逐步向独立品牌迈进。 唐拉雅秀酒店品牌由世界排名第二的酒店设计机构HBA着力打造，并加入拥有全球近500间独体酒店的世界酒店集团，开始谋求脱离主业品牌独立发展，为上市做准备。 除此之外，海航酒店的托权子品牌还有：海航大酒店(定位五星，一般位于城市中心)、海航商务酒店(定位四星，一般位于城市中心)、海航(机场)快捷酒店(为游客提供舒适的入住服务和便捷的登机渠道)。

　　4.东航酒店发展模式

　　中国酒店管理集团排名第13位的东航酒店集团是东方航空集团公司全资子公司，注册资本4.7亿元人民币，总部位于上海。目前在全国拥有、管理超过40余家酒店，客房总数超过6000余间，分布于中国主要的商业经济圈和旅游胜地，包括上海、北京、西安、南京、张家界、兰州、苏州、青岛、昆明等，总资产20多亿元人民币。

　　东航酒店集团以“东航飞机飞到哪里，东航酒店品牌就在哪里被认知”为企业理念和待客之道。从这点不难看出，东航酒店比较重视航线与酒店分布的匹配程度，且注重打造完整的产品价值链。

　　通过对东航酒店的内部治理结构分析可以看出，酒店的所有权归东航酒店集团，管理权归东航酒店管理公司。其中除一家四星级酒店委托外方管理外，其余均为自主管理。

　　从酒店地区分布来看，主要以航线所在地为主: 在云南地区的观光酒店是其最大特点, 分布于中国主要的商业经济圈和旅游胜地，包括上海、北京、西安、南京、张家界、兰州、苏州、青岛、昆明等，总资产20多亿元人民币。

　　东航酒店品牌管理采取托关联子品牌形式，共分为四种：东航商务酒店(典雅、和谐、便捷，关注优先需求，满足潜在期望)、东航观光酒店(自然、宁静、方便，享受轻松，体验风情)、东航之星酒店(温馨、干净、轻松，使宾客明显感受到酒店的关注)、东航国际酒店(温馨、精致、舒适，体验品味，高雅享受)。

　　通过对以上国内外五家航空酒店的案例进行研究分析，笔者发现以下一些共性特征：第一，绝大多数航空酒店皆为航空公司相关多元化发展战略的产物;第二，绝大多数航空酒店的区位选择和服务产品定位皆服从于航线;第三，绝大多数航空酒店均以“资本扩张”为主要方式发展酒店，但对主业的业务支持和现金流量回报均普遍低于预期，甚至于累及主业的发展;第四，初期得到航空主业资本支持、后期从主业实现分离并寻求独立品牌发展的航空酒店比较容易获得成功(如洲际、希尔顿等)。