高整合费下难扭亏损 莫泰如何走出阵痛期

　　2011年5月，当如家以4.7亿美元收购上海莫泰酒店管理有限公司(下称：莫泰)100%股权时，如家管理层感觉自己捡了一个“大便宜”。这是因为除了4.7亿美元收购价远低于莫泰大股东摩根士丹利10亿美元报价(收购股权比例也从最初的59%变成100%)，如家还一口气“吃进”莫泰144家直营店和137家特许店。然而，捡完“便宜”后，接下来复杂的整合征途才让这家国内最大的连锁酒店企业意识到，困难才刚刚开始。

　　其中需要解决的，除了经济类酒店连锁行业积重难返的行业性问题——酒店设备老化与客户体验下降;还有莫泰部分员工对如家标准化管理制度的“抵触”;还有资本市场对于如家整合莫泰的“信心”……

　　“我们需要一个能接受如家管理理念的莫泰。”包小阳告诉记者，尽管他知道，这个目标说来容易，整合管理征途却异常艰辛。

　　一波三折

　　按照如家CEO孙坚的规划，如家必须在24个月内将莫泰成功整合，纳入如家标准化的管理体系，完成如家快捷(温馨居家型)、莫泰(时尚新概念)与和颐酒店(针对中高端商务旅游群体)三线齐飞的战略布局。

　　在如家内部，莫泰平均300-400元的酒店定价，恰好弥补如家和颐(平均500-600元)与如家快捷(平均200元)之间的定价空白区间，在客户细分群体方面，莫泰更适合年轻化时尚化群体，客房定价空间较强，可以帮助如家集团应对经营成本上涨冲击，扭转产品利润率下滑的冲击。

　　“如家对莫泰，抱有很高期望值。”在上海交大海外教育学院“2012中国最佳企业大学评选”仪式上，如家企业大学负责人包小阳告诉记者。

　　然而，理想未必总能照进现实。历时3个月对莫泰加盟门店的调研摸底，让部分如家高管感觉，整合难度比预期的更大。

　　如家与莫泰的管理文化几乎截然不同——相比如家快捷每个加盟店都由如家集团委派店长经营管理，确保标准化规范化管理体系能在每家门店“落地”，而莫泰加盟店则是由投资方从外部招聘店长，并按照投资方意愿管理运营，尽管莫泰也建立一套酒店管理流程与员工考核制度，但在每家莫泰门店，总能发现各自为政的状况。

　　如何将如家的标准化管理体系引入莫泰，专门负责如家员工与管理层业务培训的包小阳一度感到头疼。

　　盈蝶酒店管理咨询有限公司CEO胡升阳直言，如家整合莫泰有三大难题，一是在销售系统整合后，如何留住莫泰的忠诚客户;二是在推行如家标准化管理制度同时，如何留住莫泰原有团队;三是在整合后，如何让莫泰经营业绩更上一层楼。

　　而包小阳眼里的莫泰各门店管理松散状况，未必是莫泰管理层的“责任”。长期以来，莫泰实际大股东——摩根士丹利对莫泰管理决策总是“不闻不问”。从2005年底摩根士丹利旗下房地产基金(Morgan Stanley Real Estate Fund Global)以2000万美元购买莫泰酒店约20%股权起，到2011年初决定出售莫泰控股权，摩根士丹利通过增资扩股与对赌协议吸收股权，累计持有莫泰约80%股权，总投入接近24亿元人民币。然而，除了钱，摩根士丹利一直对莫泰缺乏足够的“关爱”。原因是负责投资管理莫泰项目的摩根士丹利地产基金中国项目主管Garth Peterson由于违反美国《海外反腐败法案》于2008年底离职，导致莫泰项目无人接手。

　　没有大股东的一锤定音，莫泰各门店在执行管理流程方面自然有所懈怠，并让如家在整合莫泰初期颇费周折。

　　按照如家整合规划，首先是将莫泰酒店管理、财务分析与收支、采购等IT系统整合进如家IT体系。3个月的调研摸底，却让如家惊讶发现，莫泰酒店的经营状况基于由人工分析完成，公司管理层无法看到莫泰近280家门店的每日收支明细。2011年9月起，如家整合莫泰的第一项工作，是用30天时间帮莫泰建立一个能反映莫泰收支经营状况的IT系统。

　　不过，与IT系统建立配套的，是如家必须在莫泰建立一套新管理标准(下称“新标准”)，将莫泰各家门店的物品采购与人力支出成本，统一归入如家运营平台，改变以往由莫泰店长与投资方主导门店经营开销的操作模式。

　　2011年9月，新标准下发到各家莫泰门店店长手里，除了财务与物品采购事宜被要求划入如家统一管理平台，从客户预约客房、客户接待、客户服务与客户问题解答，都必须用统一的规范语言动作，如茶杯消毒池必须标注刻度，以便控制消毒水浓度;门店前台要配备两名接待人员;并专门招聘一位安全管理人员负责酒店安全设备维护等。

　　然而，正是这套被莫泰员工定义为“事无具细”的新标准，却间接引起一场莫泰酒店的人事动荡。

　　争议与动荡

　　在莫泰部分员工眼里，新标准没有兼顾莫泰酒店的实际经营情况，却过度标榜如家所谓的标准化管理要求，结果只能是让员工工作压力骤增。

　　比如新标准要求莫泰门店服务员必须将毛巾床单先汇总至前台，再由前台统一交给洗衣公司(以前莫泰服务员是直接交给洗衣公司)，正是这道被莫泰员工视为画蛇添足的新工作流程，让莫泰门店前台一下子忙不过来——由于莫泰部分门店拥有400-500间客房，比如家快捷高出近一倍，收集毛巾床单工作自然成倍增加。但当莫泰门店店长向如家集团反映新标准执行困难时，却被告知“如家的规范化标准化管理在业内是一种服务标杆，如家能做到的，莫泰为何不能做好?”

　　一位莫泰前员工透露，对于莫泰方面反映的新标准执行难，部分如家管理人员认为不排除个别莫泰店长以此要求降低酒店维护开支。目前，为回收成本而减少酒店设施投入，已是经济类酒店连锁的行业通病。由于多数经济型酒店加盟商都是2005-2006年期间参与投资，5-7年需要收回成本，目前他们自然没动力投入资金翻新酒店的老化设施。不过，成本节约的结果，是客户体验下降，导致莫泰门店入住率接近80%，低于行业平均水准。而莫泰加盟商不愿投入的驱动力，则是1/3门店即将租约到期，他们需要根据租金上涨状况，评估和莫泰续约的投资回报高低。

　　为此，如家的应对策略，是选取数家莫泰门店做“试点”，先培养一批业务骨干指导试点门店建立标准化管理体系，再让其他莫泰门店看到标准化管理的各种优势，自愿配合如家推行新标准。然而，在执行层面却引起莫泰员工的更多不满。

　　上述莫泰前员工称，这些业务骨干一上任，就将莫泰门店店长撤换，安插如家员工接替，“强行”推行新标准。这种做法，一度引起莫泰数位区域经理与部门主管反对，最终离职。

　　包小阳解释说，如家整合莫泰，并非只是经营层面的整合，而是要让莫泰每个门店店长转变意识，接受如家规范化标准化管理体系的理念并付诸行动。其实如家方面对莫泰高管都给予留任机会，但部分高管感觉如家经营理念造成工作压力偏高而选择走人，也不可避免，“如家集团对莫泰与如家快捷的高管是一视同仁的，他们都必须把如家标准化管理制度落实。”

　　该莫泰前员工透露，如家对莫泰的人事整合，分成管理层、区域经理和店长三大步骤。目前主管莫泰业务是原如家山东大区经理高厚生，多数区域经理出现换岗，引进如家方面人员;店长调整的比例可能在10%-15%。

　　不过，如家在挽回莫泰员工方面的确有所建树。在收购莫泰后，如家将自身员工关爱工程复制到莫泰，在每家莫泰门店开出几个房间作为员工宿舍并统一员工餐饮标准，还成立“员工之家”一改以往莫泰员工宿舍拥挤状况。

　　只是，在新标准执行压力下，莫泰人心依旧未稳。2011年底，如家集团曾要求莫泰店长统一重新签订新合同，但新合同没有规定具体工作职位与工资，要求各家店长必须要服从集团工作安排，这让莫泰部分门店店长一度无心工作。

　　包小阳表示，之所以没有规定工作职位与收入，是作为新标准执行的配套措施。2012年1月如家企业大学部门对所有莫泰门店店长启动一轮业务培训，由如家集团运营、财务、人事部门负责人轮流向他们讲课灌输如家标准化管理制度，培训结束他们需要通过测试，达到合格毕业要求才能上岗担任店长工作。

　　一场由新标准争议引发的人事动荡，最终体现在2012年一季度如家集团财报上。当季如家亏损额达到1.03亿元人民币，其中5320万元出自莫泰品牌的减值与业绩亏损，另有3000万元则是如家为收购莫泰所支付的融资利息。受困于莫泰入住率下滑，如家集团当季入住率降至80.7%。

　　“当时最坏的情况是，一段时间莫泰部分门店入住率甚至低于50%。”前述莫泰前员工称。为此，如家不得不采取补救措施安抚人心，比如新标准执行情况及2011年经营利润，不再计入莫泰各家门店店长的当年绩效考核。

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　　走出阵痛期?

　　包小阳相信，经历这场人事震荡，关于整合莫泰的“最坏情况”已悄然度过。按照他的感觉，在去年1月给莫泰所有门店店长完成业务培训后，只有极少数选择离职。

　　而让莫泰走出整合阵痛期的，首先是如家耗时5个月完成的如家快捷、莫泰与和颐酒店IT系统整合，整合内容重要包括酒店管理系统、中央预订系统、新CRM(客户关系管理)系统、管理分析系统、客服系统、官网在线预订、在线客服/在线CRM等。而CRM(客户关系管理)系统则是整合重点。去年3月当整合后的IT系统在莫泰上线后，莫泰员工发现，自己同样拥有了如家600万会员——相当于2倍自身会员总数的潜在客户群。

　　按照如家的IT系统整合规划，如家-莫泰-和颐的会员只需出示证件号、手机号、账户号或会员卡号，这个系统将自动给出会员权益最高的价格折扣。

　　不过，令如家会员转投莫泰的真正驱动力，还是来自如家对客房数量偏高(通常有400-500间)的部分莫泰酒店采取双品牌经营策略，即将其中200多间客房改造为如家快捷，其余客房仍保留莫泰品牌，并在酒店大堂设置两个前台，当如家快捷客房已满，则推荐客户入住莫泰。

　　此举一度起到立竿见影效果，按照如家去年二季度财报显示，莫泰当季平均入住率又回升至80.8%，间接提升如家整体入住率恢复到89.2%，而扣除整合费用后，当季莫泰净利润在820万元人民币(130万美元)。但如果计入整合费用，莫泰当季还是净亏损1930万元人民币(约300万美元)。

　　“整合成本还是极高。”前述莫泰前员工直言，为了彻底根治莫泰在门店装修方面的管理痼疾，如家仅在门店装修方面投入接近1亿元。所谓的管理痼疾，是原先莫泰只重视酒店外观与大堂花哨装修，忽视走廊与客房的内部简约时尚装修，造成莫泰门店设施陈旧与客户体验偏差，入住率长期低于行业平均水准，但莫泰大股东——摩根士丹利对此基本“不闻不问”，且加盟商考虑到收回成本，不愿追加投入更新设备以提升客户体验。

　　而如家的1亿元投入，除了高薪邀请德国设计师将莫泰原有时尚新概念装修风格增添简约清新元素，并完成70%门店装修改造;还将用于更换毛巾床单与装备维修费用从莫泰门店业绩考核项目扣除，让各门店不再为成本节约而耽误日常物品更新维护工作;近期如家还在大连与沈阳新开两家直营店，正式迈向全国化布局。

　　不过，如家为整合莫泰的高投入，曾在如家内部引起不同声音。有员工私下半开玩笑半当真说，现在如家对领来的儿子(莫泰)，比亲儿子(如家快捷)更亲。

　　在去年如家集团投入大笔资金让莫泰改头换面同时，如家的亲儿子——如家快捷曾“后院起火”。去年5月，如家在吉林通化的一家门店发生火灾，原因则是如家方面考虑到降低租金成本，将门店租在一幢“混合楼”(即酒店与其他公司共同租赁一个物业)，正是其他公司发生火灾，最终殃及如家。

　　一位如家员工透露，火灾后，如家快捷方面曾如家集团能增加投入，强化如家快捷的安全设备。但如家高层似乎对领来的儿子——莫泰有着更高期望值，“他们需要让莫泰尽快给股东创造利润回报，证明收购莫泰是明智的。”

　　如家CEO孙坚此前表示，今年下半年起，莫泰经营状况将大有起色，明年莫泰则成为一个对股东有所(利润)贡献的品牌。

　　只是，莫泰去年二季度良好业绩，却似昙花一现。到了去年9月底，如家财报显示，如家经营净利润为3370万元，同比大幅下降79.4%，其中整合莫泰的影响“功不可没”， 如家快捷去年三季度酒店入住率为90.3%，同比下降3.8%，原因是整个市场疲软和莫泰酒店入住率降低，期间莫泰的运营亏损率约是3.1%。唯一令人欣喜的是，在扣除整合费用后，去年三季度莫泰还是产生600万元人民币净利。

　　包小阳透露，为让莫泰方面有充足时间适应如家标准化规范化管理制度，如家集团打算在今年下半年，在莫泰各门店全面执行如家的业绩考核体系，包括如家一向引以为豪的“关爱员工考核”，即店长培养多少员工得到晋升机会，要计入店长年度工作考核。

　　在一家连锁酒店资询公司负责人眼里，如家不急于在莫泰门店推行考核制度，一是避免整合初期的人事动荡风波再起，二是保全如家形象，在如家内部，为了提升员工忠诚度，如家告诉员工，由如家企业大学培养的店长与中层管理干部流失率在5%-10%，低于行业平均10%-20%。但在新标准出台的2011年底，莫泰店长流失率一度达到约15%。

　　“不过，即使如家在莫泰推行如家自己的业绩考核标准，不等于整合工作已经完成。”上述负责人指出，除了经济下滑引发经济类酒店行业需求下降，如家还要应对莫泰部分门店租约到期的续租成本高企，莫泰酒店设备更新的持续投入，与一线员工培训工作，“关键是尽快让莫泰入住率升到如家快捷的水准，完成如家旗下三大产品齐飞的战略布局。”