专访：隆堡国际酒店集团创始人麦继良

隆堡国际酒店集团创始人麦继良先生

　　(迈点网 王丹丹)麦继良先生，从事酒店业超过35年，曾先后在加拿大多伦多、蒙特利尔、卡加利和温哥华为三家国际酒店集团效力，包括希尔顿国际酒店、四季酒店以及Delta Hotels & Resorts。后创立基荣宝集团及隆堡集团，实现了从打工者到大老板的华丽转身。

　　在麦继良先生的眼里，做生意的关键点就三个：成绩、销售和利润。“没有成绩的项目，什么人来管理都不会有价值。而成绩，源于最好的销售。经营好酒店，让项目升值，投资回报率也就提高了。”然而，在笔者看来，麦继良先生的“生意经”绝非这三个词那么简单。

　　一、项目的关键是“合拍的伙伴”

　　酒店项目不一定是越多越好，关键是要找到合拍的伙伴，组建婚姻关系。

　　麦继良先生把酒店经营管理比作是婚姻，结婚之前，管理公司和业主一定要先谈恋爱。他给这段恋爱界定的期限是两年；两年之后，如果双方努力了仍然不行，就立马撤离，不像其他品牌一样，一定要相互陪同15年或者30年。

　　在管理公司和业主的这段婚姻中，双方一定要有共同而明确的目标——经营好酒店，帮业主赚钱。沟通则是婚姻良性发展的重要工具。当有事情发生时，管理公司要主动向业主汇报；业主也要尊重管理公司，相信管理公司。总之，业主和管理公司应该是一个团队，要有团队精神。

　　二、开拓市场的关键是“品牌声誉”

　　面对充满机遇与挑战的大陆市场，在旁人的眼中，隆堡的发展速度貌似慢了很多。但是麦继良先生却有自己的考量和发展观。

　　他认为，中国改革开放三十多年，经济不断发展，建立高星级酒店，塑造城市“地标”，在某些时候成为地方政府政绩追求和面子工程的工具，全然不考虑当地的实际情况。如果一个地方的交通配套设施不够完善，客源不够丰富，既没有商埠也没有文化旅游资源，就应该因地制宜，不能片面的追求高星级酒店。

　　在香港的八年，很多投资商找隆堡合作，但麦继良先生一直希望脚踏实地，做好香港市场才进驻中国大陆。“作为管理公司和业主代表都有自己的声誉，相信两方面都不希望项目做得不好。”麦继良先生表示，“如果项目不好，给我钱都不做。品牌声誉是很艰辛才打造出来的，不能因为钱而放弃之前的努力。”

　　三、经营管理的关键是“人才”

　　在酒店的经营管理中，人才是最大的成本也是最大的资本。

　　酒店说到底是由“人”来管理，不同的岗位角色、不用的地域文化，都能造就出不同的人才。

　　“在隆堡，我们会给每一个人机会，每一个人都是平等的。就好像在花样年—隆堡成都酒店，我们请了一个团队，相互培训和交流。我们学习当地的文化，他们学习我们的专业和态度。所以以人为本，最重要的是团结。”麦继良先生表示。

　　四、大有大做 小有小做 灵活运营

　　先后服务于希尔顿、四季及Delta Hotels & Resorts三大酒店集团，在长期的打工过程中，麦继良先生产生了很多自己的想法。“我想创立一个不同凡响的品牌，包含从3星到‘6星’不同等级的酒店。”也正因为如此，隆堡旗下的每一家酒店都有自己的风格。

　　“大有大做，小有小做。不一定要五星‘六星’，如果你真的懂管理酒店，什么酒店都可以做得来。”麦继良先生表示。的确，每一类酒店都有自己的市场，投资回报时间长的五星酒店，近期走向繁荣的中档酒店，步入黄金期的经济型酒店，每种酒店都可以赚钱，都有其发展的一席之地。

　　后记：

　　访谈至此，笔者欣赏的不仅仅是麦继良先生的率性——做自己喜欢的事，果断放弃之前成功的职业生涯，成就理想中的集团；还有其以团队、声誉、灵活为中心的“生意经”。

　　隆堡国际酒店集团成立超过25年，足迹遍及北美、加拿大、欧洲及亚洲，服务项目包括酒店、服务式住宅、度假村、私人会所等。在香港，隆堡旗下有隆堡丽景酒店、隆堡兰桂坊酒店、隆堡满景酒店、隆堡雅逸酒店、隆堡柏宁顿酒店等五个品牌。

　　2012年12月28日，花样年·隆堡成都酒店开业，成为隆堡国际酒店集团在中国大陆的旗舰酒店，这也是目前中国大陆唯一的一家隆堡酒店。在接受迈点网记者采访的过程中，麦继良先生透露其对上海一酒店项目的浓厚兴趣。相信在其“品牌为先”的理念之下，隆堡集团的酒店也将在大陆遍地开花。