餐饮集团营运VP岗位说明书

基本信息

岗位名称：集团营运VP；所属部门：集团营运中心；直属上级：集团CEO（或COO）；下属条线：区域营运总监、门店运营负责人、督导与培训团队；薪资结构：固定年薪＋绩效奖金＋长期激励（股权／利润分成）；考核周期：季度经营复盘＋年度OKR。该岗位统筹集团多品牌、多门店的营运体系，是门店经营结果的总负责条线，也是集团战略落到一线的关键枢纽。

一、岗位定位

统筹集团多品牌、多门店的营运体系，对门店经营指标、运营标准与区域团队负总责；向集团CEO汇报，接受集团战略与财务督导。在授权范围内决策区域运营预算、门店标准与人事，重大投资与核心高管任免提请上级批准。日常既要抓运营复盘与跨区域协同，也要管新店爬坡与问题门店整改；遇到重大食安、舆情或经营异常，牵头处置并即刻上报。这个岗位授权给得足，集团营运才转得动；既背经营数又扛标准责，是它的常态。他要在总部定方向与门店出结果之间做转换，把集团想做的、门店能做的、顾客要的，压成同一张执行图，再带着区域与门店一步步落地。

二、核心职责

1. 运营标准与SOP：搭建并迭代集团营运标准、SOP与质检体系，让多门店体验与出品保持一致，新店开业即可复用成熟模板。

2. 门店经营指标：盯客单、翻台、同店增长、GOP等核心指标，分区域拆解目标并跟踪达成，按月做差距分析与整改。

3. 新店开业与爬坡：统筹新店筹建、开业筹备与爬坡计划，控周期、控成本、控品质，缩短从开业到满产的时间。

4. 督导体系搭建：建立区域督导与巡店机制，问题门店整改闭环，标准不滑坡，把好的单店经验沉淀成集团方法。

5. 经营数据分析：建门店经营看板，用数据驱动排班、损耗与促销决策，让一线动作有据可依。

6. 区域团队管理：管区域营运总监与各门店运营负责人，做梯队建设与考核，把"将帅"配齐、配强。

7. 跨部门协同：联动供应链、市场、人力、财务，把营运动作落到经营结果上，避免条线各自为战。

三、人才画像与门槛

1. 学历背景：本科及以上，餐饮、酒店或连锁经营管理相关优先。

2. 经验年限：10年以上连锁餐饮营运经验，3年以上多区域或多品牌管理经验，扛过完整爬坡周期。

3. 管理体量：管过50家以上门店或跨区多品牌者优先，复杂度匹配集团盘，见过大盘波动。

4. 数据能力：能用经营数据驱动决策，懂GOP、人效与成本结构，不靠拍脑袋管店。

5. 体系能力：搭过SOP、督导与培训体系，能把标准复制到新店，也能源头纠偏。

6. 个人特质：抗压、现场感强，既能抓运营标准也能谈人带队伍，在总部与一线之间做得了翻译。

四、管理范围与汇报对象

统管集团营运条线，对多品牌、多门店的经营结果负总责；向集团CEO（或COO）汇报，接受集团战略与财务督导。在授权范围内决策区域运营预算、门店标准与人事安排，重大投资、核心高管任免与年度运营调整提请上级批准。日常抓运营复盘、巡店与跨区协同；遇到重大食安、财务或品牌舆情，牵头处置并即刻上报。汇报这条线，决定了他是董事会意图与门店执行之间的那座桥——上面给方向，下面交结果，中间的标准、节奏与人事都由他来定。这个岗位授权给得足，集团才转得动；既背经营数又扛标准责，是它的常态。

五、关键绩效指标（KPI）

1. 同店增长：成熟门店销售与客流同比、环比达成，看存量盘的活力。

2. 新店爬坡：开业后达成满产／满座目标的时间与质量，看扩张的兑现。

3. 经营质量：GOP率、食品成本率与损耗率控制在预算内，看挣钱能力。

4. 食安合规：门店食安检查通过率与整改闭环率，看底线守没守住。

5. 顾客体验：满意度／NPS与线上口碑评分，看品牌是否被认可。

6. 团队健康：门店人效、关键岗位流失率与梯队储备，看队伍能不能打。

六、薪酬与激励

该岗位多采用"固定年薪＋绩效奖金＋长期激励"结构，头部集团另有股权或利润分成；浮动部分与同店增长、GOP与食安合规挂钩，奖金看经营结果而非苦劳。行业里同层级营运VP的现金总包，通常随管理门店数与品牌复杂度上浮，跨区多品牌者溢价明显。对集团而言，这岗位薪酬设计的核心不是压低基薪，而是用长期激励把人留住、把经营结果绑定。高端营运人才看重授权边界与施展舞台，JD中建议写清薪酬区间与激励口径，含糊容易在谈薪阶段反复、甚至谈崩；同时把考核周期与兑现条件讲明白，双方预期才对得上。

本文仅基于乔邦猎头过往服务案例与行业经验整理撰写，不构成对任何企业具体岗位的绝对标准，实际以用人方正式岗位说明书为准。