穷小子创办顶级酒店给我们哪些启发？

作者：（美）伊萨多·夏普

　　这里需要提出一个设问，《四季酒店 云端筑梦》有什么可读性、独到之处?这个世界上每年都会推出由跨国企业、大企业创办者或CEO、担任其他要职的高管撰写的自传或许可他人出版的传记，有许多书可能对于传主所属行业的人士而言有所启发，但篇幅过于冗长，书作者常常毫不羞愧的将团队之功据为己有，并喋喋不休的叙述在读者看来根本毫无趣味的童年琐事、求爱故事、职场八卦，令行业之外的读者无法忍受。

　　1931年生于多伦多的伊萨多·夏普，在一个家境普通甚至可以说有些贫寒的犹太家庭中长大，大学毕业后加入父亲的建筑行业，以创办汽车旅馆起家，这就是第一家“四季酒店”(1961年)。汽车旅馆的档次大抵与如今中国国内随处可见的7天、汉庭、如家相当，伊萨多·夏普所做的，却是一家有极佳睡眠环境、视觉享受和美学风格的另类汽车旅馆，在此期间，他本人还创设出酒店业多项创举：一改酒店只提供单薄毛巾和肥皂的做法，向住客提供纯棉的宽大浴巾和擦手巾，以及洗发水，这也逐渐推广开来，成为全世界酒店业的通行规则。

　　接下来，伊萨多·夏普积极推动分店扩建，并且一步步提升了酒店档次和服务定位，将之确定为中等规模和优良品质的豪华旅馆。在1972年帮助盘活大型的多伦多四季喜来登会议酒店后，他进一步丰富了高端酒店业经营管理经验，接下来三十多年中，不仅将分店布满全球各大洲一线都市，而且成功的塑造了四季酒店的顶级品牌，甚至在美国好莱坞、欧洲等影视作品中被默认为奢华、身份和格调的象征。

　　看到这里，你可能还是会问，伊萨多·夏普与四季酒店确实是一个不错的创业、创富故事，但这跟酒店行业外的普通读者有什么关系吗?伊萨多·夏普本人笃信的经营理念是，“许多长期的成功都基于无形资产：信仰和理念”，这可不是说说而已。在四季酒店成长壮大的过程中，不断击败或收购原有的世界其他顶级豪华酒店，得益于伊萨多·夏普近乎偏执的客户服务和质量战略。在他看来，酒店服务质量并不能简单的通过精密化的评价体系或质量训练而达到，而是必须来源于酒店精细化的服务本身，既在总体上达到竞争对手难以企及的卓越性，也具有快速反应能力解决个别客户提出的差异化需求——基于此，四季酒店不断率先推出原本被同行认为不必要的服务项目，如提供电吹风、化妆镜、睡袍、小冰箱、鲜花服务等，还引进专业的营养学家参与酒店餐谱制订和膳食评价;当一些高管人员建议用乙烯基塑料代替皮革、用聚酯纤维代替丝绸，认为“大多数人并不能看出其中的区别”，伊萨多·夏普回答，“我们希望成为我们顾客的那些人，能辨别质量的高低。”

　　酒店业服务质量的本质，来源于人，其次才是服务项目、设备设施。尽管从顶级豪华酒店到路边小旅店，都无一例外的声称“以人为本”，却通常只是以两种人为本：首先是老板和高管，其次是付费客户;互联网和行业杂志上也一直流传着许多酒店企业残酷压榨、无情辞退员工的故事，甚至还有咨询学者认为这样的残酷和无情才是严格管理的体现。

　　伊萨多·夏普不但口头上坚决反对上段所述的观念，而且也通过制度改进、督促其他高层管理人员等方式，切实关爱员工，严禁用简单粗暴的高压方式对待基层员工，在酒店业面临经济萧条等外部形势冲击时、开展与员工的集体协商后采取缩短工作时间(降薪)而非裁员的方式共度难关，为此辞退了不接受这种价值观和管理导向的多名公司高层。伊萨多·夏普认为，对于员工提出的抱怨，理应与对待客户的抱怨一样，均应采用高度关注、全力解决的态度。每当酒店装修升级，也会一并更新员工的工作环境和宿舍，因为伊萨多·夏普认为，员工只有得到优良的工作和休息环境，才可能发自真诚的发出微笑，才可能按四季酒店的工作要求尽到服务职责——伊萨多·夏普与四季酒店务实践行“以人为本”，而非开空头支票的做法，也得到了员工的善意和感恩回应，四季酒店不仅保持着业界最低的员工离职率，而且在多个工人运动力量强大、罢工传统深厚的国家，四季酒店的分店极少有员工响应罢工号召，这反过来在客户面前积极维护了四季酒店的顶级品牌声誉。(经济参考网)