让更多的酒店基层员工走专业人士之路

　　【迈点网】一家酒店能否持续发展取决于诸多因素：比较“虚”的有企业文化、创新精神等，比较“实”的有决策方式、产品定位等。但是，无论有多少种这样那样的、或虚或实的因素，最终都离不开酒店人的因素。这些人既包括了一线的面客员工，也包括了二线的非面客员工；既包括了基层普通员工，也包括了中、高层管理岗位上的员工。他们之中，基层员工又是关键，虚实因素皆有赖于此。

　　这个道理并不复杂，多数业内人士无不认可。但是，认可不等于实践，实践未必一定有果。其实，长期以来，基层员工的人力资源管理问题始终困扰着许多酒店的生存与发展。对于一些问题严重的酒店，姑且不论一线的、基层的员工素质、技能是否合乎其所在岗位的要求，就连一些岗位正常运转的编制人数都满足不了，高星级酒店的员工年流动率达到50%并非特例。

　　因此，就出现了这样一些直接后果。第一，工作质量下降。酒店的一些基层岗位看似属于技术含量不高的简单操作，但实际上，对于一个没有经过严格培训、没有一定时间在岗实操经验的新员工来说，仍然很难保证其质量的基本标准要求。如果这样的岗位在二线部门，也许只是工作效率问题，影响范围应属内部可控。但是若在一线面客部门，就可能引发严重的服务失误，轻则导致客人不悦，重则致使客人投诉，甚至客人再也不登酒店的门了。因此，第二，客人流失。这样的客人大致分为两类：一类是第一次来消费的顾客，如果消费体验不好，他们一般不会有强烈反应，只是不再光顾而已；另一类是常客，他们会因为消费体验不好而投诉酒店，但他们通常不会因为一次不满而不再来消费，然而他们心目中的服务品质会随之降低。第三，管理难度上升。首先是培训成本增加，走马灯似的人员流进流出，使得新人的岗位培训不断重复；其次是由于新手在工作现场出错的机会大幅增加，基层管理者必须耗费很大精力来做“救火”的工作，而如果管理者自身也达不到其职务水平，则救火可能变成火上浇油；再者是影响员工整体工作情绪，大家人心涣散、人人自危，更不愿久留此地。

　　目前，多数酒店处理基层、特别是一线员工流动率超高的办法，是使用旅游学校的学生——以实习为名义，实则顶班上岗。对于酒店来说，这个办法很实惠：成本不高，管理不难，生源不断。当然，这样说，并不意味着学校和学生一定要吃亏，如果酒店与学校对于实习活动本身的理解一致并能处理好各个相关具体问题，应该是三方受益的事情。然而必须指出的是，高星级酒店长期、大量使用实习生，很难保证其服务质量的稳定性。

　　究竟为什么酒店行业基层员工有如此之高的流动率呢？我们研究发现，职业生涯前景比较渺茫，经济、社会地位相对低下是主要原因。让我们来举例说明：我们假定一个旅游学校毕业的年轻人，他愿意从事酒店工作，于是作为一个普通服务员开始职业生涯，当他从酒店组织的金字塔底部开始向上攀登时，他很快会发现上升通道非常狭窄，除去挤进管理岗位走由领班、到主管、到经理——当“官”之路的话，几乎没有其他出路。这一点，对于酒店的客房、餐饮、前台的一线服务员尤其如此。也就是说，一个酒店基层员工的职业生涯是否畅通，第一步是看他在服务岗位的工作表现，而从第二步开始，就逐步向管理岗位的表现过渡，最终，他的经济收入与社会地位的改善将完全依赖于职务提升。这并非少数酒店存在的问题，而是由整个行业的普遍现状。从酒店管理理念到组织结构设计再到人力资源管理方式，都在无形之中维护、甚至强化着这种状况。

　　因此，为了破解这一难题，让更多的基层员工更愿意留在本酒店发展，许多酒店都做了很多努力，例如通过一些企业文化活动增加酒店的凝聚力，利用奖金与荣誉称号刺激员工工作欲望，采取培训、轮岗办法让员工掌握更多岗位技能等。在促使这些努力发挥最大作用的同时，一些酒店则在机构、职务设计上用尽心思，膨胀管理队伍，创造更多官职：一是充分利用副职弹性空间，增加管理岗位的副职；二是机构升格，比如由二级部门升为一级部门；三是增设机构，比如把市场部与销售部分别设立；四是增加机构层级，比如在总经理与部门经理之间增加总监一层。

　　上述办法确实在留住酒店人才、降低人员流动率上有一定效果。但是，它从根本上偏离了企业管理的发展方向——机构的扁平化、人员的专业化，造成机构臃肿、人浮于事、推诿扯皮、成本上升，反而让酒店的长久发展背上了更加沉重的包袱。[page]

　　那么，如何让酒店广大的基层员工获得更多的机会来发挥自己的特长、拓展自己的潜能、实现自己的职业追求，从而使最优秀的同时也是最合适的人才心甘情愿地留在基层、留在一线，形成酒店可持续发展的核心动力呢？笔者认为，转换酒店传统管理观念，让更多的基层员工成为专业人士是可探讨的方法之一。

　　首先，正确认识酒店职业经理人与酒店专业人士的关系，强化专业人士观念。“职业经理人”(professional executive)是酒店业内一个很热的词汇，往往同“人才”、“精英”直接挂钩，而“专业人士”(professional)的概念则很少被提及，大家对此好像既无兴趣也没有共识。笔者认为，实际上，职业经理人是专业人士的一种，它特指在酒店管理岗位上的、有“官”职的人员，因此它更强调“经理”二字。而专业人士则涵盖的范围更广，泛指酒店各个岗位上的从业人员，因此它要强调的是“职业”二字，至于有无“官职”，是无所谓的。所以，除去酒店里有各种前缀的经理们之外，它当然也包括基层岗位的员工——例如西餐厨师，同时也应该包括一线的员工——例如餐厅服务员。在此，我们并非强调对一个简单语义的理解，而是要改变酒店管理中长期默认的一种传统观念：管理工作在上，服务工作在下；从事管理工作的人高贵，从事服务工作的人低贱。正是由于这种观念的影响，酒店人力资源政策失衡，造成服务岗位上的广大员工得不到重视的现象普遍存在。那么，笔者在这里说明专业人士的概念，就是要强调每一个从事酒店工作的人都应该有平等的职业生涯发展机会。尤其是对于那些热爱本职工作而又没有机会进入管理岗位的一线员工，酒店应该认可他们的专业地位，让他们在自己职业生涯的过程中，既有明确目标，又有可行路径。

　　其次，观念的转变只是开始，我们还要对酒店基层员工的不同处境进行具体分析。就目前酒店行业的普遍现状而言，基层员工主要分为两大类：一类是在一线部门为顾客提供直接服务的员工，例如餐厅、客房的服务员；另一类是二线部门的提供服务支持的员工，例如财务、工程的员工。作为后者，其专业人士的地位较少受到质疑，而且也有相应的职业发展路径，既通过提高自己的专业技能，获得更高的职称(这里强调的是实际业务水平，不是资格考试的证书)，例如从初级职称的会计师/工程师向中级、高级职称前进，从而改善自己的收入水平和社会地位。而作为前者，则是本文议论的中心。不要说社会上，就是业内自身也很少把一线员工当作专业人士来看待，而只是一个“服务员”，无论他业务多么精湛，为酒店创造多少营业额，只要他不走“仕途”，永远都要背负服务员的称呼，享受着服务员的待遇。

　　第三，当然，我们知道，一些酒店为留住一线的优秀员工，也会采用评选明星服务员的做法。但是这些做法，短期的促进效果较好，持久的激励作用欠佳。因此，酒店必须在人力资源管理制度上有所突破，从岗位职务到薪酬体系设计向一线员工倾斜，让他们名利双收。就“名”而言，酒店可以参照管理岗位的级别设置，把一线服务岗位分级设置，例如主管级服务员、部门经理级服务员等。同时，他们也应享受与之对应的职务待遇——所谓“利”的部分，这不单包括薪酬，也包括对酒店相关事务的参与权。这里，举例说明：酒店餐厅的某一个厅面服务员，当她因为出色的工作表现而应该得到提拔时，她可以升为领班，从这个职务开始，她将逐步脱离一线服务工作，而更多地承担管理职责，也就是说，她将由“干活的”慢慢转变为“管人的”，如果她能够胜任这种工作性质的转变，那当然可以有光明的职业前途。这是传统的路径。但是，如果她不能胜任管理工作，而工作又非常出色——比如说每天可以让数以百计的顾客兴高采烈，而管理一个班组却惹得大家怨声载道，怎么办？显然，通过服务岗位的分级设置办法，她可以作为一个从事餐饮服务的专业人士一直走下去，在尽情发挥自己特长、为酒店创造更多收入的同时，也能实现自己的职业生涯目标。(作者 东方嘉柏酒店管理公司营销副总监 迟晓)

　　相关阅读：酒店员工流动合理化研究

　　　　　　 南非世界杯给酒店人才管理的启示