外方管理酒店中人力资源管理问题与对策

　　外方管理酒店经过近20年的发展，已经由尝试性发展进入到运作成熟、快速扩张的新时期。外方管理酒店成功经营的原因除了在政策上有一定优惠之外，其充分利用人力资源以获得竞争优势的人力资源战略也起着举足轻重的作用。一直以来，其人力资源管理特色在其发展中起着举足轻重的作用，而吸引了各方人才，并作为国有企业人力资源改革的样板。但我国这些外管酒店集团在人力资源管理上与国际同行业酒店企业相比，与旅游业对其发展的需要相比，也存在了许多不尽如人意之处，而且，已进入中国市场20多年的国际酒店集团并未达到全面覆盖的市场格局，近万家的单体饭店存在规模不经济、内部扩张没有出路的诸多问题，对外管酒店的人力资源问题的研究，使我们能更加理性看待外管酒店，同时会给我国国营酒店或民营酒店的未来发展以启示。

　　一、外方管理酒店在人力资源管理上值得借鉴的经验

　　首先，在用人制度上较为灵活、科学。由于有地方政府的支持，外方管理酒店在国际范围内的人才聘用基本上没有限制，而且由于实行合同制，人员的聘用和解聘更加灵活。尤其受裙带关系影响较小，人员安排更为科学。

　　其次，外方管理酒店普遍重视对员工的培训。几乎所有的外方管理酒店都设有独立的培训部门，有些还建立专门的培训学校，或者联系国内外有关院校对员工进行培训，希望通过培训来提高员工素质，从而提高酒店的竞争力。

　　第三，在员工待遇上，外方管理酒店略为优厚。首先是付给本地雇员的工资基本上高于或持平于行业平均水平，其次在对中方雇员的奖励计划上，较为容易依据自身经营业绩作出决定。而很多中方管理酒店由于投资主体原因往往需经上级部门批准，企业难以独立决策。

　　第四，成功推行了人才本土化战略。20世纪80年代初，国内几家主要集团酒店的外方人数曾最高达150多人，占总员工数的10%。进入20世纪90年代，随着中方管理人才的成熟，许多外方管理酒店已经顺利实现了人才本土化，成为外方管理酒店维持其竞争力的核心战略。

　　二、外方管理酒店人力资源的实际管理存在的一些问题

　　(一)酒店人力资源结构分布失衡

　　从纵向看，酒店不仅需要操作型的服务人员，更需要大量智慧型的决策管理人才。酒店业的发展呼唤着素质好、外语好、专业知识扎实、一专多能的高素质复合型人才。而目前中专、职校生与本专科以及更高学历的硕士、博士生等旅游高级人才的比例严重失调。从横向看，酒店人力资源存在着严重的专业缺口问题。需求的岗位从酒店营销、餐饮、代写论文房务、财务管理、电脑工程师、质检部、大堂副理，直到空调、强电、弱电等技术工程和工程部管理员等，而旅游职校的毕业生则主要集中于总台服务、客房服务、烹饪、餐厅服务，而酒店工程部、物业管理及营销方面人才奇缺，部门经理以上的具有管理决策能力的人才缺口严重。专业缺口大的另外一个重大表现是具有实践经验又具有较高理论水平的旅游人才难觅，年青的旅游院校毕业生仅仅具备了某一方面的专业知识和文化知识而没有较多的实践机会，就不可能成为一名合格的酒店管理人员。

　　(二)由文化差异引起的薪酬模式实施困难

　　个人业绩付薪奖励体系是国外酒店业中较为普遍的做法，它是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现将薪酬奖励与考核结果挂钩的制度，能够最大限度地调动员工的工作积极性，发挥他们的潜能。但是，大部分中国员工却对目前职务和岗位挂钩的薪资模式表示满意。因为受中国传统文化的影响，中国人认为人际关系和谐很重要，这种平均主义分配模式正好可以维持和谐的人际关系，而个人业绩付薪体制则可能破坏这一和谐，因此其实施受到了阻碍。[page]

　　(三)员工的素质和职业道德水准有待提高

　　与国际同行业酒店企业相比较，人员素质低是我国的外管酒店人力资源管理中的首要问题。员工工作表现和职业道德一直是管理中关注的问题，员工在职业取向上往往是利益的牵引力大于对职业喜爱的程度。存在问题的原因主要是：第一，在社会转型期，一些人出现快速挣大钱的浮躁心态，尤其对于置身员工低收入(相对而言)与服务对象的高消费强烈反差下的酒店员工容易形成不平衡心理；第二，对职业缺乏认同感。在早期进入外管酒店因其工资待遇、工作环境等外部因素的吸引，使许多人涌进这一行业，随着对职业特征的深入了解，加之国人对外国人及涉外行业神秘感的消失，酒店业人曾经拥有的职业优越感也随之减弱，也客观上导致了许多优秀年轻人不愿入此行业，或入行后很快跳槽的普遍现象

　　(四)由员工跳槽引起的人才流失问题

　　外管酒店中由于人事制度的开放性，使得员工流动率水平较高。出现两个层面的人才流失一方面，存在下层操作服务型员工流动过于频繁的问题，这也是我国国有饭店的普遍问题。另一方面，存在高层技术人才及管理人才不正常流动的问题。在欧美，人员流动多集中在基层员工，而我国的外管酒店中，中高层员工流失率也较高，尤其是大学生跳槽的比例极高，致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生，也不愿要大学生。这对本身员工素质不高的酒店业来说无疑是雪上加霜，恶性循环。

　　(五)中方管理人才没有真正成熟

　　虽然很多中方管理人才都具有比较丰富的实践经验，但由于总体上受教育水平不高，在决策能力、管理能力和总体战略的把握上还有待于进一步提高。尤其是缺少那些有海外留学和工作经历，对东西方制度和文化都有较深理解的高级人才。而且，一部分员工“服洋不服内”，也给中方管理人员开展工作带来了一定的障碍。

　　(六)由文化差异引起的管理中的摩擦

　　外方管理酒店中中外方员工关系从总体上来说比较和谐，但也存在着一些由文化差异所造成的问题，不过好在外方管理人员在进行国际委派时大都会进行跨文化培训，使得由于文化差异所产生的矛盾降到较低的水平。

　　三、对中国外方管理酒店的人力资源管理问题的几点建议

　　(一)运用新的人力资源开发与管理理念我国外方酒店的经营管理观念和意识总体优于中方管理的酒店，但仍需要观念更新和与时俱进。

　　1·“四个融入”的管理理念

　　一是人力资源开发与管理的全球化融入，包括人力资源开发要淡化国界与国际接轨；二是经济目标化的融入，人力资源开发与管理的目标同经济发展目标紧密相联；三是团队精神发展的融入，通过人力资源开发与管理使团队精神不断升华；四是员工个人职业生涯发展的融入，通过个人职业生涯的开发与发展，增强企业发展的内在动力。

　　2·人力资源开发过程中的职业技能让位理念

　　职业技能开发并不是人力资源开发的第一内容。而把员工的学习能力、工作态度、自信心、领导风格和团队文化建设培育，作为人力资源开发的首要目标加以重视。

　　3·动态管理理念。在变与不变中适应和服务于经济和企业发展的需求。

　　4·人力资源开发个性发展的理念，即通过人力资源的个性开发，发现人才，育其所专，避免人力资源开发中的“大锅粥”。[page]

　　(二)挑选、培养出适应酒店需求的高素质员工

　　1·挑选真正所需要的员工

　　酒店在选拔员工时，应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。加强切合实际的工作预演，工作预演是酒店向应聘者披露未来工作的真实信息，能够帮助求职者正确理解酒店的期望，建立互相的信任，减少并降低未来员工的流动率。

　　2·注重培训方式和内容的科学性

　　要从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排，真正实行“以员工为中心的弹性培训制”，以符合员工对培训时间、内容和形式上的需求。实施交叉培训也有助于酒店更加有效的控制成本，交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，使员工一专多能。Westin酒店实施交叉培训后，高质量的员工队伍和优质的服务已经从顾客的信息反馈中得到证实：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人准备把West-in推荐给他人，这无疑验证了交叉培训的可行性与高效性。

　　企业培训一般侧重于技能培训，而更要注重企业文化的“忠诚培训”，就是培训人才对国家对企业的忠诚精神，提高思想境界，不见利忘义，不随意跳槽。在外管企业中也要讲政治。

　　3·帮助人才制定个人职业发展计划。

　　酒店为人才制定个人发展计划，协助人才学习各种知识和技能，特别是专业性的知识和技能。酒店尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来发展的方向和目标。还可以提供一定的海外培训经历，这样的职业生涯发展规划定会受到大学生的欢迎。

　　饭店通过为人才制定良好的个人发展计划，给予人才丰富的教育和培训机会，能够促进人才和饭店的共同发展，提高他们对饭店的满意度和忠诚度，从而能够大大降低人才的流动率。

　　4·建立科学合理的薪酬制度

　　薪酬要与能力和工作绩效挂钩，按能力取酬，以激励员工的工作动机，又不至于引起非议。按照美国心理学家亚当斯的公平理论，职工的工作积极性不仅受其所得绝对报酬的影响，而且受相对报酬的影响，职工不仅会把自己付出的劳动和所得报酬与他人付出的劳动与所得的报酬进行比较，而且还会把自己现在付出的劳动和所得的报酬与自己过去付出的报酬进行比较。此外，职工不仅在劳动报酬上会产生不公平感，在其他方面也会产生不公平感。当员工的付出与所得到的回报严重的不相匹配时，跳槽也就是他们的必然选择了。

　　外管酒店的人力资源的社会大环境不容忽视。我国外管饭店的人力资源问题是我国诸多管理体制问题的综合反映，要想从根本上解决人力资本质量，还必须改善僵化的教育体制、人事管理体制，转变政府职能，通过对人才资源市场实施宏观调控引导人才流向，控制流速和流量，保持人才供求总量的动态平衡和结构合理，促进我国酒店业的健康有序发展。（作者 司东玉）

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