构成企业活力的五个递进式要素

　　我们观察一个企业是否具有活力，只要看其员工在工作状态下的精神面貌便可得出答案。很容易观察到两种截然不同的情形：一种是职业性的兴奋及工作步调的快节奏，多见于高福利待遇高收入性规范化经营的企业;另一种是工作性的疲劳与拖沓，可见于多数的企业。若要寻找一个切入点去剖析发生这种差异的根源，可以从企业在用人机制上的设置入手。

　　一是信任感的建立。企业与个人或者说领导与员工的彼此信任，应该从招聘入职的那一刻开始建立。初步的信任感，应该是建立在双方深入交流与理性判断基础之上，一切有待核实，而非勉强入职或将就着使用。入职前所谈妥的待遇和职责，能否在事后的工作当中得到承兑，关系到真正信任感的建立，任何一方的“爽约”都将埋下不信任的种子并逐步“发芽、生长”。

　　二是安全感的建立。个人的安全感建立在一纸正式的合约，以及每次工资福利乃至奖金的及时兑现;企业的安全感建立在员工工作能力的强大与工作作风的稳健。现在除了正规的企业，多数情况下的企业，是不会按照劳动法的规定给予员工安全感的。这些不尊重劳动法的企业，有着绝对不自信的老板，是绝对不正规的企业，也永远给不了员工真正的安全感。

　　三是价值感的建立。个人的价值主要体现在整体收入上，也包括了个人需要的成长，以及荣誉感和自尊心。那些企图要求员工放弃自尊心，老老实实当“顺民”，并将其与“空杯心态”混为一谈的老板，是自身不自信的表现。一个好的老板，会正确评估每一个员工的客观价值与其主观期待价值，并在适当的时候给予其“一定的惊喜”，从而增强员工的自信心，并对老板心存感激，而不会走向“欲壑难填”。

　　四是归属感的建立。当代企业崇尚企业文化，喜欢将企业比喻成一个大家庭，领导与员工是兄弟姐妹。可是事实上，再多的口号，如果没有实际的行动，只会变成口号，而不起任何作用，每个人依旧惴惴不安、心怀不满、边走边看，或者只顾眼前。不能令员工死心塌地或者心甘情愿跟着老板走的老板，手下领着的只能是一群“散兵游勇”。

　　五是使命感的建立。当代企业都在谈企业愿景，但多数情况下，那只是老板几个人的一厢情愿，员工们各怀心事，并不见得认同那就是自己的事业。不能建立使命感的企业，不会有太大的作为。[page]

　　回到企业活力的主题，实际上关键在于人，在于不断地引入有活力的新人，并激励出老员工活力。如果一家企业有着非常锐利眼光与相当睿智判断的人力资源经理，先以信任的姿态迎接新人，并充分尊重劳动法，使得新人能够迅速建立对企业的好感与信任;同时及时充分地给予能满足新人基本待遇的要求，使新人能够不断提升在企业的价值感，进而自然产生了归属感，那么使命感的产生也是水到渠成。企业只有不断地引入有活力的新人，才能实现企业新陈代谢的平衡，并避免老员工“惰性化”、避免公司“裙带化”的发生。

　　上文提到的B公司，其实一方面一直在喊“人不够用”，另一方面却始终无法有效采用新人，其根源就在于前述的“五感”没有建立，不仅仅是新人无法充分发挥才智，同时老员工也形成一股阻碍新人成长的屏障。这一点，B老板其实也是心知肚明，以至于对于初要入职的A最大担忧居然是“如何协调和处理好内部同事之间的关系”。

　　像B公司那样只有一两个人在高喊梦想并孤独向前的企业有很多，他们一方面无法摆脱发展过程中陈旧的历史包袱，另一方面也没有勇气和魄力采用真正外企的规范做法，其较好的最终结果只能是：大家一起搭伙挣点钱了事。除非有一天，老板觉得挣够了，或者干累了，把公司当猪卖了，交给真正的职业经理人或者风投公司去管理。

　　总之，在中国，像B公司那样能够生存五六年以上并有些效益，已属不易。但若要想成长壮大为集团企业，非得走规范化经营道路不可，尤其是要建立正规的人才引进、储备与培养机制，切实尊重劳动法，并使新老员工与企业和老板之间能够依次、真正地建立信任感、安全感、价值感、归属感和使命感，从而使企业有足够的活力去发展和壮大。(文/戴征清)

　　相关阅读：试论“员工第一”与酒店人力资源管理

　　　　　　　　总经理责任制下的酒店资产管理模式探讨