执行制度也要讲“情”

　　案例

　　一天，酒店人力资源总监接到员工反映，在客房部员工里面，有一人患有一种全身抽搐的病，随即安排人力资源经理去调查此事。初步的调查结果为，客房部确实有这样一名员工，刚入职不到2个月，今年不到20岁。

　　在进一步与相关人员谈话的过程中，人力资源经理了解到，该员工是客房部吴主管的亲弟弟，他们一家姐弟4人，他是吴家唯一的儿子，4岁时发现患有先天性癫痫病。吴主管为了方便照料，便隐瞒了姐弟身份，将他安排在了同一部门。吴主管的弟弟在入职之后有过两次发病。事发之后，客房经理因为该员工平时表现良好、干活勤快，并且考虑到如果辞退该员工将会对该员工的成长蒙上一层阴影，所以有意寻找一个折中的办法处理，便前去与人力资源经理协商。然而，人力资源经理出于对酒店利益和用人规范的考虑，坚决要求按照人事制度辞退该员工，并且越快越好。迫于无奈，吴主管和她弟弟均递交了辞职申请。

　　评析

　　这个案例并不复杂，却使笔者听诉后沉思许久。在这看似简单的过程中，隐藏着许多问题。

　　问题一：吴主管姐弟对酒店隐瞒病情的行为是否是欺骗?

　　笔者认为，欺骗是通过不诚信的言行达到自己的目的，并且给或有可能给对方或大众造成精神和经济上的损失的行为。吴主管和她的弟弟既没有说实话，也没有讲假话。试想一下，如果他们一开始就告知病情，岂不是连面试的机会都没有?吴主管的弟弟仅仅是需要找到一份工作养活自己、证明自己而已。

　　问题二：事发之后，酒店的相关制度应摆在什么位置?

　　现在的管理者，张口制度，闭口制度，似乎制度就是酒店管理行为的一切。中国人做事讲究“情理法”。“法”被放在最后面，并非意味着制度不重要，而在于制度示人以死板、冷漠、直接、没人情味，不太容易被人接受。因此，制度要求的东西应当作为事件最终结果的参照，而非过程。在这个案例中如何将我们对吴主管和他弟弟的同情把握得恰到好处，要“理”来协调，“理”就是合理。“情理法”的运用，考验着每一名管理者的管理水平。[page]

　　问题三：人力资源总监为何要安排人力资源经理去处理?

　　对于这种事，人力资源总监可以安排手下其他人去处理，但是却专门安排了人力资源经理去，这是因为人力资源总监知道，制度层面的事情，人事专员早就办完了，之所以问题会到他这里来，就是因为问题本身不是单靠制度就能解决得了的。因此，人力资源经理便不应当再将制度作为解决问题的唯一途径，而应当尝试着采取其他途径解决。人力资源经理在这次问题的处理上不仅不合格，而且根本没有用心。

　　问题四：客房经理的做法是否是徇私情?

　　“情”只要运用得合理，完全不用担心成为负担。假如在这种情况之下，客房经理不站出来表态，试问今后还有谁肯在她的领导下工作?虽然结果不是她所能控制的，但是为下属争取一些希望也是作为经理的本分，更何况经理之所以这么做，也跟吴主管的弟弟平时表现良好有关。

　　问题五：究竟如何做才算圆满?

　　我们首先应当对吴主管的弟弟表示同情，因为谁也不愿意患病。可是按照酒店行规及岗位要求，患有癫痫病的员工是不宜从事服务的，这意味着员工要被辞退。一方面是同情，另一方面又不能违背酒店和行业的要求，这就是我们在管理中常见的“两难”境地。

　　人力资源部遇到这个问题，答案只有一个，就是辞退该员工，但这远远不够，因为我们要考虑的是如何辞退，而不是辞不辞退。

　　如何做得更圆满一些呢?不妨在辞退的过程中，由总经理牵头号召全酒店员工为吴主管的弟弟捐款，或是从这方面的专项基金中捐出一部分钱来帮助他们。捐款的数额并不是主要的，而是通过这个过程，让他们感受到酒店虽然迫于行业要求无法继续让他们工作，但是酒店里的每一个人都是关心他们的，都愿意帮助他们，这就比案例里的人力资源经理要求其尽快离职要婉约得多。人力资源经理的做法无异于将吴主管姐弟俩当成了瘟神，着实让人觉得心酸。

　　问题六：这个案例带给我们的启示在哪?

　　人之所以相聚，多半是因为情，假如将员工视为机器，任意伤害，酒店的凝聚力、向心力的建设将无从谈起。作为管理者应该深知，“情”即人情，“理”即合理，“法”即制度，“情理法”三者各有长短，且缺一不可。整天抱着制度不放的管理者，必定是一名不用心的管理者。对案例来说，就是事情不但要解决，而且还要让后遗症降到最低，让员工和酒店都找到一个能够接受的结局。(作者单位：深圳豪派特华美达广场酒店)

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