央企酒店资产路在何方

　　2010年1月25日，国资委宣布：为进一步调整和优化国有经济布局和结构，要力争用三到五年时间将中央企业非主业宾馆酒店分离重组。2011年8月1日，中移动下属重庆丽苑大酒店无偿划拨给港中旅，揭开了央企酒店资产分离与重组的大幕，但是如何分离，如何重组，央企酒店资产路在何方?

　　一、分离重组可选择模式分析

　　分离重组是一件事情相互关联的两个环节。分离过程考虑的重点是各方利益，而重组过程考虑的重点则是未来的经营绩效。

　　在分离方式上，国资委规定了国有产权无偿划转、协议转让、市场转让三种方式，这基本上涵盖了国资分离的可选择方式。协议转让可以使得酒店与原归属央企继续服务关系，又有利于产权的顺利转让和职工的安置，是较为理想的分离方式。

　　在重组方式上，国资委在2010年的文件中仅提及一种重组方式，即重组到以宾馆酒店为主业的优势中央企业。除此之外，部分央企在企业内部整合酒店资产，形成专业化酒店管理集团，比如中石油的阳光酒店集团。而民营酒店集团也希望分一杯羹，以迅速建成布局全国的酒店网络。

　　重组到具有专业化优势的央企，可以迅速实现酒店主业央企规模的扩大，但并不能保证酒店资产的有效经营。主业中涵盖宾馆酒店的央企不过五家：港中旅集团、华侨城集团、中粮集团、中化集团和南光集团。而七成以上的央企拥有酒店资产，资产规模据估计至少达到1000亿元人民币，酒店数量至少为2500家。从酒店资产规模方面，五家以宾馆酒店为主业的央企拥有酒店129家，且其中含有部分经济型酒店。因此这种重组模式无异于“蛇吞象”。让五家只有129家酒店的企业去重组2500家酒店，不能低估其整合吸收这些资产的能力，但也不能低估其“消化不良”的可能性。且这五家央企的酒店资产规模也相差悬殊，情形各异。

　　1.部分央企内部组建酒店集团。不可否认，部分主业非酒店的央企内部酒店资产规模超过五家以酒店为主业的央企，比如中石油旗下的阳光酒店集团目前拥有各类酒店50余家，分布于国内一二三线城市和重点旅游风景区，还拥有和管理境外酒店资产。虽然可以保证酒店经营的延续性，但是这样的重组方式最大的弊端是未从根本上斩断与主业的依赖关系，酒店资产很难做大做强，也无法真正让酒店资产实现网络化、集团化和品牌化运作，更不能实现国资委“甩掉包袱，轻装上阵”的初始目标。

　　2.民营酒店集团吸纳央企酒店资产。在央企酒店资产分离整合的消息出台后，诸多民营酒店集团都表示出巨大的热情。这种重组方式的好处在于可以为酒店资产注入民营企业的活力，有利于央企酒店资产的盘活与做大做强。但是必须注意到资产所有权的转让是难以实现的环节，一方面是央企酒店资产规模巨大，民营企业难以投入巨量资金购买产权，这也是诸多央企酒店资产挂牌却未能成功出售的根本原因;另一方面，产权交易中会发生国有资产低价出售的可能。

　　二、央企酒店资产分离重组带来的机遇

　　央企酒店数量至少在2500家以上，大约占据我国星级酒店总数的15%。央企酒店资产的分离重组对地方国资下辖的国有酒店资产分离重组具有示范意义，而整个国有酒店资产占行业的比重大约为40%，至少数千余家。因此央企酒店资产分离重组对中国酒店业市场结构而言意义重大，直接决定整个行业未来的走向。[page]

　　央企酒店资产重组将带动地方国资委对国有酒店资产的重组，进而推动整个酒店业市场结构的重塑，最终将形成具有国际竞争力的中国酒店产业。以15%比重的央企酒店资产重组撬动40%比重的国有酒店资产整合，进而优化80%比重的内资酒店的市场机构，形成中国酒店业的全新格局。在这个优化进程中，央企酒店资产重组模式的选择至关重要，很大程度上决定了中国酒店业未来发展的走向。因此，央企酒店资产分离重组的意义不仅仅在于央企层面，而应该放在产业竞争力的层面，充分利用这一契机培育有竞争力的专业化酒店集团，从而改变我国酒店业的市场结构。

　　三、央企酒店资产分离重组模式设计

　　实现中国酒店业品牌化、集团化和网络化经营，进而培育可以与国际品牌相抗衡的产业竞争力应该是央企酒店资产分离重组的历史使命。完成这一历史使命的关键是重组模式设定。笔者设计以下模式，分四步走完成央企酒店资产的分离与重组，按照执行顺序分而述之。

　　1.纵向整合同类项：设定标准，塑造主干

　　所谓纵向整合同类项是以每个央企内部整合为主，这是分离重组的第一步。比如中石油旗下的阳光酒店品牌，中粮集团旗下的凯莱酒店品牌，华侨城旗下的华侨城酒店品牌，港中旅旗下的维景酒店品牌等。在整合的基础上，确立一定的标准(比如以5000间客房为标准，此规模可以进入世界酒店200强)，在此标准之上的央企酒店可以作为独立的酒店集团继续存在，在规模以下的央企酒店资产则被分离。要说明的是，整合的目标是形成数家大型国有酒店管理集团，而非一家。港中旅、华侨城以旅游和酒店为主业，是必将继续将酒店做大做强的央企。阳光、凯莱等具有世界酒店业200强基础的央企可以作为补充，2500家央企酒店资产应该可以形成5～10家大型酒店管理集团。

　　运用这样的方式成立酒店集团有利于我国酒店业集团化程度的提升，同时这些酒店资产原来就在同一央企内部，有着正规的管理通道，因此整合较为容易。以规模以上酒店管理集团为整合接收平台，形成央企酒店资产整合的主干。

　　必须说明的一点是，要想成为整合接收平台，必须具备以下三个条件：第一，必须有建立CRS系统和接入GDS系统的计划。主干类酒店管理企业具备全国网络化布局的规模，因此CRS和GDS已经成为必须。第二，必须有企业品牌战略。主干类酒店管理企业必须建立自己的品牌，并依托品牌建立形成自己的会员制管理方案，这是与国际酒店管理公司抗衡所必须的战略。第三，必须有人才支撑体系。企业规模的迅速提升需要建立人才支撑体系，酒店的星级虽然绝大多数取决于硬件，但是酒店的核心服务还是由人来完成的，专业化人才是酒店运营的必须。三个条件具备才有资格成为酒店集团公司，才有能力与世界酒店业巨头抗衡。

　　2.横向整合同类项：网络补强，充实主干

　　对规模以下的央企酒店资产进行横向合并同类项，即按照星级与分布进行整合。比如，五星级为第一类，四星级为第二类，三星级为第三类，一二星级为第四类，招待所为第五类，度假村为第六类。通过横向整合，应该可以确认六类酒店资产的数量、分布、规模等。

　　在此基础上，与主干类酒店管理集团的定位结合，补强其在特定市场的网络化布局力度。比如港中旅定位为旅游酒店，就吸纳接收旅游城市的中档酒店，以三四星为主体;凯莱以度假型酒店为主体，就吸纳接收度假村资产;阳光以高星级酒店为主体，就吸纳中心城市的高星级酒店资产。而招待所则可以成为经济型连锁酒店品牌的整合对象。

　　主干酒店集团由此完成自身在全国范围内的网络化布局，同时也实现自身规模的迅速提升和集团化运营。在整合吸收这些资产以后，主干类酒店管理集团应该能达到世界100强酒店企业的规模，并且彼此之间客房规模差异不大，资产规模大致相同，使得这些酒店管理集团能站在同一起跑线上，为日后考核提供依据。

　　特别要说明的是，主干类酒店管理集团也将不再隶属于原来的主业央企，而成为新成立的以酒店为主业的央企。其可以与原来的主业央企保持业务联系，但不再存在隶属关系。

　　3.资产打包定向租赁：鲇鱼效应，激励主干

　　即使实现主干类酒店管理集团在全国中心城市的网络化布局，央企酒店资产酒店仍有剩余，尤其在经济发达地区与经济落后地区这两端。比如，在深圳以宾馆酒店为辅业的央企拥有至少21家酒店，即使10家主干类酒店管理集团每家获得一家酒店以实现网络化布局，仍有至少11家酒店资产。[page]

　　央企酒店资产之所以运营不佳是因为其缺乏竞争意识，如果仅仅从这一家央企划归另一家央企，其竞争观念不会改善很多。引入民企和地方品牌是不错的选择，尤其是近年来本土酒店集团正在兴起，但是受困于资金限制和行政壁垒而无法实现全国布局。资产打包定向租赁给这些酒店管理公司，以较为优惠的租金和较为长期的期限出租，帮助这些酒店管理公司迅速实现网络化布局，使得它们与央企主干类酒店管理集团处于同一起跑线，形成鲇鱼效应，激发央企酒店管理集团提升业绩，这是非常有益的。

　　在租赁方选取上，要以品牌影响力为第一标准，以有利于形成中国酒店管理品牌为第一目标。在国资酒店管理品牌中，首旅旗下的建国酒店、如家快捷，锦江旗下的锦江和锦江之星，金陵旗下的金陵酒店和金一村，粤海旗下的粤海国际和粤海快捷与海航等都是可以选择的租赁方。在民营酒店品牌中，开元、君澜、金科、汉庭、莫泰等酒店都是不错的选择。通过租赁，这些酒店资产将获得租金收入，国资委仅仅需要设立资产管理部门即可，在避免经营亏损的同时还能获得租金收入及土地溢价。而民营酒店品牌则可以以较低的资本投入获得酒店规模化和网络化管理的良好发展态势。

　　4.经营进入正轨后退出：谋求上市，减持退出

　　从本质而言，酒店业属于竞争性行业。央企酒店资产是历史遗留问题，通过分离重组使之进入经营的良性轨道之后，国资可以退出该领域。退出的方式是谋求上市，逐步减持，实现企业的社会化。这样的退出方式既能使得企业经营不受影响，又能使得国资不受损失。

　　通过以上四个步骤，央企酒店资产分离重组基本上可以实现在央企内部形成5～10个大型酒店管理集团，通过租赁方式有助于本土酒店管理集团做大做强，再形成5～10个大型酒店管理集团。如此一来，世界酒店100强中可以形成20到30家中国本土酒店集团，我国酒店产业的市场结构也将由此而发生本质性改变，集团化程度和产业集中度得以大幅度提升，有益于本土酒店品牌挺进高端市场，走向世界。

　　四、分离重组的顶层设计

　　央企酒店资产分离与重组涉及巨量国有资产的归属，更涉及这些资产未来的经营绩效涉及数以万计的员工调动，因此必须在顶层设计上有所保障。

　　1.国资委：资产分离重组的总策划

　　央企酒店资产分离重组阻力重重，需要国资委作为强力推进部门。作为规模以下的央企，让其放弃酒店资产需要国资委协调。作为规模以上的央企，虽然组成酒店管理集团，但是最终也会失去酒店资产，这也需要国资委协调。作为受让方的五家央企，会对吸纳的酒店资产挑肥拣瘦，需要国资委平衡。与此同时，国资委还有责任督促央企主业与被分离出去的酒店资产之间建立业务协议，继续服务关系，防止酒店脱离主业后失去大客户而导致经营失败。因此国资委是分离与重组的总策划。

　　2.国新公司：资产分离重组的总平台

　　国新公司成立的宗旨就是吸纳和重组国资委监管下的规模不大、资质不强的中央企业资产，因此国新公司是央企酒店资产分离与重组的首选平台。规模以下的央企酒店资产应该先划归国新公司，再由国新公司进行有效地重组，形成5～10家规模可观的酒店管理集团公司，全面推进央企酒店资产的浴火重生。国新公司也是整合存量酒店资产、打包定向租赁的操作者，更是未来酒店资产上市、国资逐步撤资的执行者。因此国新公司是分离与重组的总平台。

　　3.专家组：资产分离重组的智囊团

　　酒店业经营需要专业知识，这与资本运作无关，因此央企酒店资产分离重组必须尊重酒店经营领域的专业性，才能走出一条最适合我国酒店业发展的分离重组道路。专家组作为资产分离重组的智囊团不可或缺，成立央企酒店资产分离重组的专家组有利于在此过程中充分考虑酒店经营的特殊性和专业性，为酒店未来发展奠定良好基础。

　　充分把握央企酒店资产分离重组的良机，塑造中国酒店业的新格局，更培育中国酒店业的核心竞争力，中国酒店业将成为世界酒店业的中坚力量!（迈点博客链接）

　　相关阅读：央企退出“酒店副业”瓶颈待破

　　　　　　　　谈中央企业非主业酒店类资产剥离新模式