高效会议的“八项原则”（上）

　　管理者会议上投入了相当大比例的时间，这个比例通常相当高。80%的高层管理者在接受采访时声称，他们会在会议上花60%的时间;而80%的管理者则称60%的会议都是没有效率、毫无收获的。无论我们从哪个角度看，这都是一个难以接受的结果。会议能够，也必须是高产出的。倘若我们遵循一些简单的规则，会议就可以变成一种非常有效的工具。

　　减少会议次数

　　提高会议的效率应当从取消某些会议开始。大多数组织的会议过多了，这主要是由以下几种原因引起的，而技术变革将会使这些原因在将来变得更重要：组织结构变得日益复杂;组织中出现了越来越多的工作小组和团队;许多管理者只是想当然地召开会议，而没有思考它们是否真正必要;专业人才的数量在增加，但限于他们狭窄的专业领域，根本无法凭借一个人的能力从始至终完成某项任务，他们需要其他人来帮忙。

　　因此，如不采取有效措施，会议的数量还会继续增加。此外，每一次会议都会让一系列后续会议成为必要。每次管理层会议通常意味着会给管理团队的每个成员分派工作，相应地，这些人又要在下面的事业部或部门中召开更多的会议。

　　因此，最重要的第一步是停止这种快速增加的会议，这种形成越来越多会议的自动机制必须要消除或进行控制。

　　因此，我的第一个忠告是：不要开会!当我们有开会的冲动时，应该先停一下，并且问问自己：这次会议真的重要吗?有没有其他的方法去做这项工作或解决这个问题?只有在经过周密考虑以后，或者实在没有别的(或更好的)办法时，我们才应该召开会议。

　　需要特别注意导致会议任意繁殖的一个原因：团队合作。团队合作已经非常普遍了，但它也是无效率的一个根源。很多“团队”实际上不是一个团队，他们只是一个群组，领导没有经过太多思考就把他们组合在一起;没有人去认真考虑谁应当是这个团队的一部分，而谁不是。团队的任务和工作方法也都是草率制定的，往往目标也不太明确。越是这样，就越是需要召开很多会议，会议目的不是为了完成实际工作，而是为了澄清和解决前期准备不足的那些事务。

　　虽然团队合作的特点是团结协作，但这并不意味着所有团队成员都要参加所有的会议。好的团队合作意味着把开会的数量减少到最小。

　　那些在会议上花费超过30%的时间的管理者，应该认真考虑怎样减少被会议占用的时间。如果实在做不到，他们至少应该关注如何提高会议的效率。

　　关键成功要素：前期准备和后续跟进

　　真正的工作通常不是在会议期间完成的，而是在它之前和之后完成的。一次会议的效率取决于所做的准备工作，这实际上这意味着要去准备会议的议程以及针对会议决议的执行方案。

　　会议的准备工作需要时间。因此，我们应该在时间表中预留一定的时间，从而确保我们有足够的时间。很多管理者会在笔记本中记上要去参加的会议，但令人惊奇的是，很少有人会在他们的时间表中为会议前期准备和后续跟进工作预留时间。

　　在某种程度上，如果准备工作不够充分，可以通过会议上的即兴发挥来补偿，有经验的管理者会这样做。我顺便指出，这并非与生俱来的能力，而是多年经验的结果。优秀的管理者也可以即兴发挥，但他们并不依赖这种技巧。他们会做准备，认真考虑这次会议及其进程。他们同样知道，即便是准备最充分的会议，也不会总是按照计划进行。即使作了最好的准备，也还需要足够的应变能力。

　　准备会议的工具就是会议议程。没有议程就没有会议——只有一种例外情况，我将在本章结尾处进行说明。

　　通常，单独准备议程既不可能，也不明智。作为会议准备工作的一部分，我们应当和所有的(或至少是部分重要的)到会者一起进行协商，让他们说出自己对议程问题和会议进度的想法和希望。在特定形式的会议中，动议权力(取决于相关法律、法规、合伙协议等)仍然是需要保留的。

　　协商制定议程和会议进度，并不会改变这样一个事实：最终，还是要有主持会议的人敲定最后的议程。因此，主持会议者有权让有些建议上会，同时放弃另外一些建议。对常规性会议来说，设定一个向会议主持人提交建议和要求的截止时间是明智的。议程必须按照相关规定发给所有到会者，或者提前发给他们，以便让他们有时间作准备。在设定上述截止日期时，必须把这些时间考虑在内。

　　好的议程只有少数几个议题，而不会很多。这些议题应该是真正重要的，即能真正证明让这些与会者到场是有价值的。专注原则是会议有效率的关键。也有一些例外情况，即开会的目标是处理一些事先已经达成一致意见的内容和正式文件，例如，制定集团公司内部各单位相互关系的正式文件。由于几乎没有必要进行讨论，以及不用做出决定，这些会议的议程上可以有很多的议题。

　　主持会议需要自律

　　对于每个参会者来说，主持会议的人显然很重要。到会者会本能地关注主持者能否控制会议的一切。因此，这是一个通过会议管理获得尊重或丧失尊敬的机会。主持者本人在组织中的部门和职位与此几乎没有关系。

　　假如一个人明白，什么是主持会议的要点以及必须注意什么，剩下的就只是一个练习的问题了。和其他事物一样，这也需要训练。没有人不经过最基本的训练，就能成为一名合格的网球运动员，对主持会议来说，这个道理同样适用。随着时间的推移，主持会议将会变成一件很平常的事，管理者可以自动地把它做好，而不再需要花费大力气——就像开车一样。

　　会议不应该蜕化成社交活动

　　会议的目的是获得成果。这是工作，而非闲暇时光、享受或娱乐。尽管人与人之间的关系对会议确实有着重要的影响，但会议的目的不是为了处理人与人之间的关系。我在研讨会上和演讲中阐述这种观点，有些到会者会觉得这有点过于严格了;他们担心，如果这样做，就似乎显得有点儿专制了。实际上这些担心完全是没有理由的，它只能表明人们并不关心有效管理问题。我们可以(也应该)用一种让人容易接受的、礼貌的、合作的方式去应用有效管理的相关原则，但是，假如我们想变得富有效率，这些事情就必须去做。

　　许多人还担心，如果这样做，人际关系就会被忽视。这是一个误会。这些人把“工作”和“社交”混淆在一起了。当然，在会议之前或之后(或在中间休息时)进行一些友好的交流、聊天、询问别人的健康状况、谈谈上周末的足球赛，这些并没有错，但是这些东西不应该取代会议上要完成的那些工作。我相信我们必须很好地区分这两种情形。（书摘，田成杰整理）