高效会议的“八项原则”（下）

　　没有行动就没有议题

　　在大多数组织中，真正的薄弱环节是执行这一项。往往是做了很多的工作，但是成果不显著。

　　在相当大程度上，这可以归咎为会议纪律不佳。每个议题进行完，会议主持者都要确保形成一套明确的必要措施，从而使得会议上所制定的决策和决议是可以执行的。为了做到这一点，必须关注下列问题：需要做什么?谁要为此负责?项目完成后的最终报告或中期报告的上交时间是什么时候?

　　我们应当把这些要点记在会议记录上，主持者的任务是确保决议的执行。主持者必须为这些已经决定的措施设定一个时间表，并且按照这个时间表组织检查。只有当到会者认为并确信主持人不会遗忘任何事情、对解决相关问题的态度非常认真时，会议和主持者才会得到重视，效率才能有所提高。

　　会议不应该一无所获。当我们为解决问题和做出决策而召开会议，并为此做出努力、投入时间时，无论做了何种决定，都必须有相应的跟进行动。否则，会议就会变成没有任何价值的辩论会。当然，也有可能会后几天发生了一些事情，使得会议上制定的措施没有用处了，因为这些措施不再适用或重要了。因此，唯一正确的做法就是不去执行这些措施。但这是一个值得深思熟虑的决定，并不是要把这件事简单地忘掉，或让它走向失败。

　　争取达成一致意见

　　达成一致意见是很重要的，因此，我们要下大力气去争取一致同意。然而，积极努力争取一致同意，与在大多数管理者身上常常可以看到的“老好人”倾向，是完全不同的两码事。

　　关于这个问题的基本要点，我们已经在决策那一章分析过了。因此，概括地说，快速达成一致同意的现象总是令人生疑的。这往往只是到会者缺乏勇气表达自己观点的结果，或者没有对问题进行深入思考。大家一致赞成的决议总是很危险的，其执行过程通常会有阻碍。只有到了那个时候，各人真正的立场和利益诉求才会浮现出来。

　　就像在前面章节所讨论的那样，要想打成真正的一致意见，只有一种途径，即通过不断地争执;表达不同意见也只有一种途径，那就是公开地表达。剩下的选择就是权力操控了。权力操控也许会提高个人权力或声誉，但它无助于高质量地解决问题，更不必说提高组织的执行能力了。

　　需要做会议记录吗?

　　是的，通常是需要的。正是的会议要求有正式的会议记录,它甚至可能是逐字逐句的记录。其他的会议同样需要记录，哪怕只是一些简单的纪录。至少，决议、措施、个人承担的责任和最终的截止期限必须记录下来，这是不能省略的。

　　它与官僚作风没有关系，而与有效工作有关。有效率的管理者不会依赖他们的好记性或者他们的同事、上级和下属。他们做记录的原因有两个：首先，这使得他们的大脑可以有空间去记别的事情;其次，这使得他们能够做到条理清晰、责任明确。这让他们变得富有效率。

　　没有议程的会议

　　最后，我们给出一个小提示。有这么一种会议，它们没有议程，却很值得召开，并且很显然，它们不需要作准备。

　　存在这样的管理者，他们和下属之间不存在任何问题，他们能及时掌握所有信息，员工永远不会给他们带来麻烦并且总是对他们评价根高，下属常常称赞、歌颂他们，还特别声明他们的上司总是有时间和他们在一起。难道这些人有某种与生俱来的天赋吗?他们是天才吗?

　　不是这样的，他们只是做了一件事：他们每年都会和每位下属召开一次一对一的会议，即没有议程的、开放式的会议。

　　事实上，这种会议确实有一个议程，但它存在于管理者的头脑之中，是一个“隐藏的议程”，并且，他们也确实为这个会议作了准备。在这种“会议”中，他们会花大量的时间，与每个人讨论以下这些问题：在这个公司、部门中，你最喜欢什么?什么是你根本不喜欢的?你认为什么是我们应该改变的?作为你的上司，为了让你更好地、更轻松地、更有效率地工作，我可以做些什么?

　　图书作者、讲师、培训师、咨询顾问甚至雇员本人都认为，管理者和下属在一起的时间太少了，他们之间的交流太少了。严格来说，这种观点是不正确的，或者更准确地说，他只在有些方面是正确的。管理者和员工之间有着密切接触，他们之间有很多交流，有时候甚至都太多了，但这种交流总是与手头的工作、业务、问题和困难有关。重要的是，在这些交谈，时间、行动及未来执行的要求都是加了很大的压力。这种情况在短期内不会发生太大的改变。

　　不过，在这样的交谈中很少涉及人的因素，尽管人和人之间也有很多的应酬话。我们很少有时间能够认真地倾听某个人说话而不考虑时间，除非它和当前的工作有关。

　　优秀的管理者会使用上述方法来真正解决这个问题。他们知道这种会议确实开得不多，但肯定比什么都不做要好。通过采用这种方法，他们向下属发出一个信号：他们是能够感受员工心声的倾听者，他们对员工所说的东西很感兴趣，并且他们能抽出足够的时间和员工在一起，至少偶尔会做到这一点。

　　这不是正式的绩效评估会议。那种会议的气氛，至少对下属们而言，是很紧张的，他不利于讨论上面提到的那些问题。这种交谈是很具体的，它只关注下属个人，他们在组织中的感受以及他们的看法。若是下属强烈希望的话，那么私人问题也可以讨论：家里怎么样?小孩在学校里学习还好吗?你有足够的时间来追求自己的兴趣和爱好吗?等等。

　　就像我上面说过的，若是下属强烈希望的话，有些人并不想明确区分他们的工作和私人生活。这并没有什么错，而且，这种偏好理应得到尊重。此外，下属们有时也想讨论这类问题，并且希望得到帮助。在这样的交谈过程中，管理者可以让下属明白，他们也是普通人，也有自己的希望、忧虑、兴趣和愿望(很遗憾，常常因为职业的需要而不得不牺牲掉这些)。

　　在这方面到底谈到什么程度，则是个人的决定。但作为一个管理者，完全没有理由不(偶尔地)向员工敞开心扉。无论如何，人们都很难被那些虚伪的表演所欺骗和蒙蔽。重复一遍，谈到什么程度，一定要看每个人的具体情况。

　　另外，还有一个小小的提示。为了确保这次谈话能够真正进行，并且不在日常忙乱的工作和紧急的商务活动中被忘掉，优秀的管理者会把这次谈话列入他们的时间安排当中，否则，这次谈话可能永远都排不上日程。

　　最重要的因素：执行和后期跟进工作

　　正如之前已经提到的，在讨论议程中的各个议题时，会制定出一些措施，在开会时就必须针对这些措施给出一个明确的实施框架。

　　即便是这样，也不能保证相关措施真正得到执行。我们必须对这些问题进行跟进和检查。当然，能够仍决议通过就已经很不容易了，但是，执行决议会更加困难。

　　正像很多人认为的那样，跟进和检查工作并不会影响下属的信任及其可靠性。它与组织的性质、日常业务的快节奏以及紧急事件所带来的压力有关。

　　如果我们想变得有效率，那么，管理中的每一件事都必须聚焦在行动上。组织聘请管理者不是因为他能够做出决定，尽管这一点也很重要，而是因为他们可以执行这些决定。因而，我不是很赞成“决策导向型”的企业管理模式。我更喜欢“执行导向型”的企业管理模式。

　　在企业遇到危机时，不断地跟进、对执行进行检查以及专注于完成任务将会显得更加重要。发展速度越关键，我们的新下属就会越多(我们不了解他们，而且难以评估他们)，我们所做出的决策和相关措施也就越发跟以前的不大一样，因此，我们就不能依赖常规做法，与以前的做法相比，在这种情况下做出的决策和措施会有很大程度的变化。