袁岳锋：谈谈阿米巴经营在酒店经营管理中的应用

迈点网·行业分析师　袁岳锋 　　毕业于浙江大学旅游管理系。大学毕业之后一直任职于中国酒店集团前五强——开元酒店集团。现任常州太湖湾开元度假村市场销售总监。【博客】

　　拜读了日本经营之圣稻盛和夫先生的《阿米巴经营》，本人收获颇多，整本书围绕着作者提出的“阿米巴经营”这种经营方式，用哲学的思维来阐述管理技术可谓是匠心独到。这本书既有企业文化方面的描述，如“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无”等内容，也有具体的实施手段，包括阿米巴组织的构建、部门独立核算的实施、具备经营意识的人才的培养、激情四射的集体的打造等。虽然本书作者是制造业出身的，但是阿米巴经营同样适用于酒店业这种分工非常明细的行业，换句话说酒店的各个部门、各个班组就相当于一个个阿米巴。笔者主要结合酒店的日常经营管理工作，谈谈阿米巴经营在酒店中的应用，具体如下。

　　从“精细的部门独立核算管理机制”联想到酒店的能耗管理

　　“精细的部门独立核算管理机制”可以说是阿米巴经营的核心内容，这简短的几个词有三个关键点，首先是“精细”，要进行准确的数据分析，不能模棱两可；其次是“部门”，也就是阿米巴，要根据职能的需要将一个个组织细化为阿米巴；最后是“独立核算”，要针对每一个阿米巴进行数据的统计。由此联想到酒店的能耗管理，如果结合阿米巴的这种精细的部门独立核算管理机制相信会取得非常不错的成效，主要有以下几个不成熟的想法：（1）进一步细化能耗统计的单位，目前我们在能耗分析中往往以部门作为统计的单位，比如餐饮部、房务部等，虽然大致能够凭经验看出能耗跟经营的关系，但是无法精确的分析出能耗的问题，也就是说我们可以将能耗按照更细的岗位来分析，比如中厨房、宴会厅、客房等，这样的话我们可以更加直观的看出哪块区域在能耗控制上还有潜力可挖；（2）在第一点的基础上进一步强化节能负责人的职责，酒店现在虽然各个部门也有节能负责人，但是由于管辖范围太广，往往导致各部门的节能负责人形同虚设，通过节能的精细化管理进一步明确各部门节能负责人的职责，使其工作的开展更加具备针对性，当然这一点要求酒店在各个区域设置的统计装置（如电表）等要齐全；（3）通过对各个“阿米巴”能耗的分析，研究出各个“阿米巴”的能耗跟经营的数据关系，明确可变（如厨房的能耗）和相对不变（如大堂的照明能耗）的环节，在此基础上制订各个阿米巴的能耗指标，并跟节能负责人绩效挂钩，势必能够提高其节能工作的积极性从而降低该区域的能耗；（4）在制定能耗指标的基础上，可以推出节能奖励机制，低于能耗指标的部分费用可以拿出一部分用来奖励节能工作表现良好的人员，进一步刺激他们的节能工作的积极性。举个例子，中厨房的能耗只跟中餐的餐费有直接的关联，跟服务费、酒水收入等并没有关系，因此我们在确定中厨房的能耗标准时必须剔除酒水收入等没有关联的收入，加入中厨房的能耗比例是10%，如果这个月中餐厅的收入是100万，那么合理的能耗是10万，再辅以一个上下1%的浮动，那么9.9万-10.1万之间的能耗都是正常的，如果低于9.9万，说明节能工作非常出色，我们把低于9.9万的部门按照一定的比例奖励给中厨房的节能负责人，反之则要扣罚。

　　从“一一对应原则”联想到酒店的资产管理

　　“公司资产的健全管理与把握经营现状同等重要”，京瓷公司对资产管理的重视程度从这句话中就可见一斑，但是在酒店的经营管理过程中，资产管理虽然表面上非常重视，但在实际的操作中往往会被忽略，尤其是固定资产，主要体现在以下几个方面：（1）资产的清单管理不够严谨：资产的清单上一般都标注着资产保管人、使用部门负责人等，但是资产的移交往往仅限于使用部门负责人，换句话说当一个部门的负责人调岗或离职时，会有资产的移交手续，但是当资产保管人换人时往往缺乏相应的手续，不仅使得资产管理存在了较大的漏洞，无法及时发现问题，资产遗失后无法有效的找回，而且也导致了后来者对资产的情况不了解；（2）资产管理未扎根基层：在实际操作过程中，资产清单除了财务部备份外，往往由各部门的文员或指定的资产保管负责人统一进行保管，而下面的各个班组并没有备份，这就导致了各个班组的负责人对班组内的资产的掌握情况非常有限，尤其是在缺乏移交手续的情况下；（3）大型设备的维保缺乏监督机制：空调机组、锅炉房等大型设备的维保工作主要由工程部负责执行，具体到哪个地步确无人知晓，由工程部自己说了算，缺乏权威机构的检测，往往直到设备已经无法维修或者维修代价过高时才知晓；（4）资产的折旧年限不清晰：换句话说，资产使用者对资产的使用寿命周期不了解，导致了资产使用者对资产管理的责任心不强，使得设备没有折旧完就只能提前报损了。 对于资产管理，京瓷公司的“一一对应原则”可以借鉴，资产跟清单一一对应（人换资产清单也需及时调整）、资产跟人一一对应（保管人必须清楚自己保管的资产清单）、资产跟卡片一一对应（大型固定资产需粘贴资产卡片：注明购置时间、折旧年限、保管人、维保记录等）、收益跟开支一一对应（出入库都有票据）等，在此基础上制定完备的资产管理制度，遵循阿米巴经营中的“双重确认原则”来确保数据的准确性，通过定期的盘点和不定期的抽查来确保资产管理的有效性。[page]

　　从“单位时间”联想到酒店的人均劳动效率

　　阿米巴经营模式中，用“单位时间”来衡量每个阿米巴经营的效率，而我们酒店用来衡量经营性部门经营效率的指标是人均劳动效率，两者相比较着重点有所不同，前者用附加价值（相当于未扣除劳务成本的利润）除以工作总时间，算出的结果可以明显的看出单位时间的工作效率，可以促进工作人员提高时间意识同时可以跟小时劳务成本产生直接的对比，而后者是经营收入除以员工人数，算出的结果可以看出每个人对经营的贡献。虽然两者各有侧重点，但是从本人的工作经验来看，酒店的人均劳动效率的算法存在一定的偏差，主要是由于人数的统计口径造成的，因为现在酒店大多数时候存在缺编的问题，导致了经营高峰期需要在酒店内部或者向外部借调人员，而这些人是不统计在内的，再加上还有人员加班和各岗点工资水平不一致、不同星级酒店员工收入不平衡等因素，个人认为可能用经营收入除以工资总额（包括工资奖金、加班费用、借调费用等）来进行横向比较可能会更加合理，可以称之为单位工资劳动效率，当然这仅是本人个人建议，可能还有更科学的衡量标准。

　　从每日单位时间核算联想到酒店的数据统计

　　京瓷公司为了及时掌握部门核算，“单位时间核算不实在月末统计当月的定单、生产、销售、经费、时间等重要的经营信息，而是每天进行统计，并迅速地将其结果反馈给现场”，而我们酒店在日常的经营管理工作中，基本上还是以月度统计为主，虽然对于下个月的经营管理工作有一定的指导作用，但是对当月的经营却已经爱莫能助了，虽然酒店的数据统计做不到每日进行全面的统计，但是针对个别经营管理指标还是可以做到按旬进行统计，比如菜肴的毛利、各岗点的能耗、客房间消耗金额等等，这些数据有助于各部门发现经营管理中的问题并在接下来的经营中及时调整，确保月度的相关指标能够按照月度预算的轨迹运作甚至做的更好。具体哪些指标需要缩短统计周期、以多长周期合适需要相关部门跟财务部进行研究，既要考虑到酒店经营管理的需要，也要考虑到具体操作的可行性和工作量。

　　以上所述的都是酒店经营管理工作中本人认为可以从阿米巴经营中可以借鉴的一些内容，当然，稻盛和夫之所以取得这么大的成就，阿米巴经营之所以取得那么大的成功，除了具体的经营手段外，更为世人所称道的还是他的经营哲学，换句话说就是他所秉承的企业文化，比如把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则并以此为依据对所有事情做出判断，把“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”定为京瓷的经营理念以此来统一所有员工的经营理念和经营目标并鼓励员工共同参与经营。开元酒店集团已经进入了快速扩张的阶段，而酒店行业员工的高流失率也成为了各家酒店的一个心病，这种形势下，企业文化的打造就更加显得重要了，而这项工作的开展需要集团跟旗下酒店的相互配合，尤其是在企业文化宣贯的方式方法上以及宣贯人员的安排方面，需要集团出台一系列的标准以及制定后续的培训计划。