锦江之星下个目标：实现30%的年利润复合增长率

　　继菲律宾、法国项目之后，6月5日，锦江之星公司在上海与韩国SANG WON HOUSING CO.LTD公司签订特许经营合同，进入其海外项目拓展的第三站，成为进军韩国市场的首家中国经济型酒店品牌。

　　从不断拓展国内锦江之星市场规模，到逐步推进锦江之星品牌国际化，锦江之星以内外结合发展的优势、娴熟的经营实力，领跑同行业先进水平。

　　进驻海外市场考虑深远

　　从国内市场转战海外，锦江之星的品牌逐步走向国际，虽然现阶段没有涉及资本输出，但却为下一步资本走出去积累了经验。

　　锦江之星旅馆有限公司副总裁李予恺告诉《上海国资》：“锦江之星走国际化道路，更多地是从集团战略层面考虑，为今后锦江国际集团的国外收购练兵。”他表示，锦江之星并不如外界猜测的那样，因为国内市场做不好，才进驻海外，而是出于更深层次的考虑。

　　实际上，从国企收购海外品牌的情况来看，海外收购的成本相对较高，因此通过品牌授权、品牌联盟等形式，先在国际化过程中进行试点练兵，似乎更有利于收购经验和管理经验的积累。

　　其次，海外并购中最难的环节在于收购完成后，怎样才能成功地去管理好这些资产。为此，锦江之星计划在非投资情况下，先学会如何管理海外资产的方法，为今后的购并管理打下最扎实的基础。

　　创新品牌国际化三模式

　　在充分利用锦江之星在国内市场品牌影响力和经营实力的条件下，锦江之星不断探索品牌进驻海外市场的多种模式。至今，已经创新了三种模式，形成三足鼎立之势。

　　2011年9月2日，锦江之星与上好佳(国际)正式签约，通过品牌授权经营正式落户菲律宾，开创了探索海外品牌输出模式的第一例。在菲律宾的案例中，采取品牌授权经营的模式，即把品牌加盟和特许加盟权利全部外包出去。实际上，上好佳(国际)成了锦江之星品牌在菲律宾发展的独家代理商。

　　上好佳(国际)将在其帮助建立管理公司、培养相关人才的基础上，持续做大做强，并独立发展直营店或者加盟店;锦江之星则以海外版的方式提供品牌支持，从而扩大其在海外的影响力。

　　时隔2个月，锦江之星再度与法国卢浮酒店集团签约，以品牌联盟的方式正式亮相法国，这是锦江之星进驻欧洲市场的关键一步。对于法国的合作项目，锦江之星非常看重，因为对欧美酒店的收购可能是集团下一步收购的主要方向，能够提供积累经验的机会。

　　而在欧债危机形势下，欧洲本地游客数量急转直下，中国游客的复合增长率却达到了两位数。因而，法国非常希望通过与锦江之星的合作，吸引更多的中国客源，提高酒店的入住率。这种动机促使了法国主动牵手锦江之星。

　　品牌联盟模式是锦江之星品牌国际化的第二次探索。在这种模式下，锦江之星和法国的联盟品牌酒店——卢浮酒店集团旗下的经济型酒店Campanile保持各自经营，同时互相推荐客源。[page]

　　国内消费者入住法国锦江之星的联盟酒店时，可以享受到和国内同样的服务品质，尤其是茶水、早餐(专门增加了2-3个中式品种)、中文频道等都结合了国人的消费习惯。

　　卢浮酒店集团把锦江之星放在了B2B面对企业客户的采购平台上，使锦江之星可以共享卢浮的企业客户，同时锦江之星的会员可在联盟品牌酒店享受到9折的优惠。在已经合作的4个多月里，法国锦江之星顺利接待了包括锦旅带去客源在内的许多中国游客。

　　与菲律宾、法国项目不同，锦江之星的海外项目第三站进驻韩国，采取的是单店特许经营的模式。6月5日签订合同后，首家特许经营店将由SANG WON HOUSING CO.LTD公司按照锦江之星的海外标准，在韩国首尔投资建造。此前，韩国由于本地经济消费强劲，并认可锦江之星的酒店经营理念和看好中国的客源，频频与锦江之星接触，最终促成了这次合作。

　　特许经营模式最早起源于美国，是目前主流的商业经营模式。通过签订合同，锦江之星授予韩国SANG WON HOUSING CO.LTD公司使用锦江之星品牌、经营模式等经营资源，但SANG WON HOUSING CO.LTD公司没有独立经营权，并要按合同约定向锦江之星支付特许经营费。

　　在这种模式中，锦江之星没有放弃自己的品牌专有权，而会坚持派驻店长，提供订房和会员系统植入、定期做相关的硬件检查、建立与国内锦江之星统一的许多服务标准等权利。

　　“韩国经济消费势头强劲，酒店市场前景非常看好。”李予恺表示，利用SANG WON HOUSING在韩国开发项目的能力及金融链的优势，锦江之星可以用最少的费用及最短的时间实现品牌在韩国的快速扩张。

　　三举并行抢夺国内市场

　　虽然，锦江之星率先创新进军海外市场的新模式，为中国经济型酒店的国际化探路，但就目前而言，其拓展步履还是谨慎的，国内市场仍是今后发力的重点。

　　单以国内的行业规模来排名，锦江之星暂处于如家、7天和汉庭之后，但它也在迅速扩张规模，截至2012年3月底，锦江之星已开业的经济型连锁酒店达到582家。

　　不过即使规模暂时不及其他几家经济型酒店，但锦江之星却一直引领着同行业的标准。一方面，当7月份携程与易龙等网站大打价格战破坏OTA模式时，锦江之星凭借自己的优势树立了电子商务平台的规范运行标准。另一方面，锦江之星一直坚持比较高的卫生标准。比如：非典时期开始就改用一次性杯子;坚持用5种不同颜色的抹布清洁不同地方的卫生，实行的卫生标准高于卫生防疫站的要求，因此虽然近期出现“抹布门”事件，锦江之星却避免了类此情景的发生。此外，锦江之星的品牌形象和酒店日常管理上更符合国际化标准。“在规范化与效益之间，我们首先选择规范。”锦江之星旅馆有限公司市场部总监助理乔东岭对《上海国资》说道。

　　经过规模扩张和规范经营，2012年1至3月，公司经济型连锁酒店业务快速增长，实现营业收入47,220万元，比上年同期增长18.47%。

　　当然，国内酒店市场是瞬息万变的，锦江之星及时洞察这种变化，制订市场战略。近年来，随着房产租赁价格不断上升，酒店租赁成本增长迅速;国内经济增长的压力使酒店业盈利能力也受到压缩;而人工成本涨幅也非常明显，锦江之星内部员工每年基本工资的涨幅达到17%。面对这三重压力，锦江之星缜密制订了三个主攻方向，为今后抢占国内市场做足准备。

　　第一个方向，是往上走，进军中高端市场。“纵观国内酒店业全局，呈现‘纺锤形’,三、四星级酒店品牌的发展空间较大，为锦江之星往中高端市场发展提供了机会，”李予恺分析认为。

　　锦江之星正在全方位地进行品牌升级和改善，比如改善酒店客房的设施，未来将加大室内电视尺寸，连接I Phone播放器等等。还抓住上海承建大型项目的机会，在虹桥枢纽商务区周边和迪士尼乐园周围5公里内抢先布局酒店。

　　第二个方向，是往下走，进军三四线城市。主要布局的目标是市级县、百强县等城市，推出简约版的锦江之星，对相应的功能、配置做一定的调整，在保持服务质量的基础上，适当压缩经营成本。

　　第三个方向，是行业并购。李予恺解释说，未来3—5年是经济型酒店行业并购的黄金期。对于地方性连锁酒店来说，发展至10—15家的规模后，如果想走全国化的发展，在管理和人力资源方面会遇到瓶颈，没有办法做到边际效应最大化，这反而是锦江之星并购的好机会。与其它经济型酒店并购不同，锦江之星始终坚持产业投资者的身份，只投与产业密切相关的领域。

　　锦江之星下一步的目标，是实现年利润复合增长率保持在30%的行业新高度。