美股酒店系列之：东方快车酒店（OEH）

　　一、公司简介

　　东方快车酒店(Orient-Express Hotels，OEH)是一家拥有高端酒店、提供酒店管理服务以及观光旅游运营的公司，业务分布在发达和发展中国家(各类著名的旅游景点和联合国教科文组织评定的世界遗址)，酒店的创始人从1976年开始就不断的兼并酒店，在1995年正式成立了公司。OEH截止到2011年底拥有(或者部分拥有)49处产业(提供管理服务)，由40家高端个人豪华酒店、1家独立的餐厅、6家游客观光公司和2家邮轮服务公司构成(分布在24个国家和地区)。OEH的特色之一在于只在那些具有独特文化、历史的地区发展业务。

　　酒店和餐饮服务是OEH最大的两块业务，2011财年贡献了其总收入的86%(2010财年的78%和2009财年的86%)，游客观光和邮轮业务贡献了2011财年总收入的13%(2010财年的11%和2009财年的13%)。大约82%的OEH客户都是休闲度假旅游者，其中33%来自于北美地区，49%来自于欧洲地区。

　　截止2011年底，OEH在全世界拥有3510家客房(包括套房)，2011年，OEH实现了ADR444美元(2010年为406美元)、RevPAR263美元(2010年为226美元)的高值。

　　OEH今年来的策略之一就是销售了那些对于集团而言的非核心业务，比如在2009年，卖掉了里斯本的LapaPalace以及新奥尔良的温莎酒店；在2010年，卖掉了悉尼Lilianfels蓝岭度假村以及布宜诺斯艾利斯的La Cabana餐厅等。

　　二、业务介绍

　　1、酒店业务

　　上面三幅图简要的介绍了OEH集团的自有酒店业务的情况，笔者在整理资料的过程中，不禁为OEH集团的酒店特色打动，其自有酒店主要分布在全世界大大小小的著名旅游景点，这其中包括了世界自然文化遗产、历史文化名城，此外其客房数量一般规模不大，但每间酒店都极具自身特色(若读者有兴趣，可以留言，笔者可以提供更为完整的资料给您)。如果您追求别致的服务，如果您的经济条件允许，OEH会是一个不错的选择。

　　OEH的酒店管理服务延续了其自有酒店的特色，其管理的6家酒店，1间位于西班牙马德里的金融区的一家，其余5家均坐落在秘鲁这个富有传奇色彩的古国。

　　2、餐饮业务

　　OEH目前仅有一家叫做“21 Club”的餐厅，位于纽约曼哈顿，附近有百老汇剧院等众多热门旅游景点。

　　3、旅游列车和邮轮

　　OEH在欧洲地区最主要的公司名称是：Venice Simplon−Orient−Express，该公司提供通宵的往返于伦敦和威尼斯的邮轮业务，并且还提供英国南部的短途旅行服务；此外OEH还拥有30多辆命名为“Orient−Express”的历史悠久的铁路车，它们全部都是按照欧洲1920S/1930S的风格装修，并且全部达到了现代安全标准，其提供的服务是一种怀旧服务(前二战时期)。(关于每辆列车的详情在此不一一列出，如有需要可以联系笔者)

　　三、商业模式

　　OEH从大的商业模式架构来看还是遵循大多数酒店集团的模式，比如自有酒店、提供管理服务，但是OEH集团没有发放特许经营权牌照这项业务，笔者认为当中的原因在于，OEH集团的定位是高端特色酒店服务，其可供选址的地区和国家是有限的，而特许经营权模式的特点在于能够迅速的扩张，提供全球一致性的标准化服务，这种运营模式同OEH集团的理念是相悖的，这就决定了OEH以自有酒店为其核心商业模式。[page]

　　由于OEH集团的业务特点有别于其他的知名酒店管理集团，其收入的82%来自于休闲旅游客户，这些客户贡献了66%的间夜(Room Nights)，OEH的酒店分布在一定程度上具有不可替代性(著名旅游景点)，所以其在提供奢华服务的同时，能够让客户支付更高的对价，这是其相对于竞争对手的优势之一。

　　OEH的长期策略总结如下：

　　•通过建立新的酒店和收购活动来增加收入和利润；

　　•在土地条件允许的情况下扩大现有酒店的规模，这种投资方式能够带来相对更高的投资回报率；

　　•提高其旅游列车和邮轮的利用率，增加新的目的地；

　　•在全世界范围内收购具有独特吸引力的高端物业(或者酒店)；

　　•通过提供管理服务，与那些符合OEH价值观和标准的酒店签订管理协议；

　　•出售表现不佳的资产，降低杠杆率，将资金配置到那些具有更高回报率的项目上；

　　•在现有市场和新发展的市场增强客户对“东方快车”的品牌认可度。

　　OEH在选择兼并收购对象的关键考虑因素是：独特性、可接受的财务回报、高端定价的可能性、市场扩张的可能性、潜在的竞争对手以及交通的便利性；对于现有的物业，其扩张和提高的方式是：增加客房数量和配套设施(比如spa、会议室)，这样的改进能够提供更高的回报率，因为增量的投资成本相对而言很小。

　　OEH集团计划继续拥有或者部分拥有并且运营旗下物业，这样可以使得OEH集团继续保持其市场特有的低位，部分持股可以使得OEH能够分享权益收益，并且在决策的时候有更多的话语权。

　　对于提供管理服务的酒店，OEH在收取管理服务费的同时，更看重的是未来进入新市场的便利性，因为在提供管理服务的同时，增强了可会对“东方快车”品牌的认同度。

　　OEH提高品牌认同度的主要方式是通过其各类业务部门和产品服务，比如说2011年，OEH发起了一项基于互联网的品牌意识活动——“东方快车，一次非同寻常的旅行”发布在美国各大旅游网站上，活动通过各种小电影的形式，让客户猜电影展示的是OEH的哪个酒店。这个活动的核心目的在于通过各类小电影的形式让客户明白，OEH集团是一个分布地区广泛，提供地区特色服务的酒店观光集团。

　　四、财务分析

　　从2011财年OEH的利润表来看，其收入实现了4.9%的增长，但是净利润却依旧处于亏损的状况(亏损8759.6万美元)，由于2008-2009年的全球金融危机，2011年OEH集团的亏损包括：房地产、商誉、无形资产以及PPE的减值达5910万美元；已终止经营的业务亏损了2210万美元(2010年，该数据分别是3800万美元和200万美元)；除了这两块主要的亏损，2011年其他部分的亏损为640万美元(2010年为2260万美元)。笔者认为，造成OEH集团亏损的重要原因是其商业模式所决定的，由于其主要依赖于自有酒店的经营模式，这会使得在整体经济不景气时，会导致资产的大幅度减值，尤其明显的是房地产、商誉和无形资产，此外终止业务的亏损是同OEH的战略相关的，近些年，OEH一直在销售自己的非核心业务，所以这种转型成本是必须付出的代价。

　　从OEM酒店业务的主要运营指标(ADR、Occupancy、RevPAR)来看，2011年相对于2010年都实现了不同幅度的增长。相比于2010年，在2011财年ADR实现了9.36%的增长，Occupancy实现了5.36%的增长，RevPAR实现了16.37%的增长。

　　从下图的数据我们发现，酒店业务的收入主要来自于欧洲地区(55%)，酒店管理服务和权益收益相比于2010年增长了136%，餐饮服务亏损了6.7万美元的原因是由于解决关于员工诉讼造成的，旅游观光部门的收入增加了20%，总部管理费用增加了40%的原因包括实行员工激励政策(260万美元)，管理重整、寻找新任CEO以及其他专业费用(200万美元)，股票期权费用(120万美元)等。

　　笔者认为OEH虽然近几年一直在亏损，但其营业收入是不断呈现上涨的趋势的，其亏损的主要原因也是由于房产减值和业务重组造成的，所以这种亏损应该是暂时性的。OEH的核心竞争力在于其旗下众多不具有可复制性的自有酒店，这是许多其他酒店集团所没有的。由于OEH业务特点，不适合同IHG、万豪等酒店集团进行比较，所以本文就不再进行同行业的比较分析。