[张润钢]中国本土酒店集团规模的喜悦与素质的忧患

——北京首都旅游集团有限责任公司副总裁张润钢

　　在可喜的规模效应背后隐藏的更深层次矛盾是什么？在“乱花渐欲迷人眼”的成绩面前，本土酒店集团何去何从？

　　一．规模可喜质量堪忧

　　“第五界中国酒店集团化发展论坛”发布了2008中国酒店集团（管理公司）统计结果：

　　1．中国目前所拥有酒店管理公司的总数已经达到了300家以上，其中最具规模的30家公司所“管理”的成员酒店超过了1500家，客房总数超过了30万间；

　　2．“首旅酒店”系列和“锦江”系列分别所拥有的客房数量都超过了65000间，如果将这一结果放在《HOTEL》杂志发布的“2006年全球酒店集团排序”中（2007年的结果尚未发布）均可进入前15名；

　　3．客房数量分别超过一万间的“南京金陵”、“港中旅维景”、“粤海国际”以及“海航酒店”则可分别处于该排序的第45名至75名区间段内；

　　4．除上述六家公司之外的其余24家公司全部可进入全球300强。

　　经过二十多年的发展，应该说中国本土酒店集团的成果值得肯定，也为将来更好更快地发展形成了规模上的基础。不过，在喜人的统计数字之外，酒店集团的整体素质却依旧没有什么改观。

　　1.从体现企业竞争力的品牌来看，在最能代表中高档酒店集团层面的现有本土品牌仍然是既无能力与国际品牌的竞争，也没有得到国内市场的充分认可。

　　2.“酒店业主找跨国酒店管理公司管理是为了品牌，找国内管理公司管理不是为了品牌”的局面不仅还在延续，而且也看不到在短期内可以扭转的希望。

　　3.本土酒店管理公司所管理酒店的经营业绩与跨国集团相比差距依旧。

　　[page]　　同是在这次会议上，浩华管理顾问公司第六次发布了中外酒店管理公司所管理的酒店的经营业绩统计。（见表1—表3）

　　表1平均房价

　　表2入住率

　　表3每间客房平均收益

　　从上述统计对比中可以看到，六年来，中国本土酒店管理公司在规模不断扩张的同时，其运行质量与国际水平相比不仅没有所短，而且还有逐步加大的趋势，我们正面临着快速发展的规模与难以提高的质量所形成的巨大反差。

　　[page]　　中国本土酒店集团从诞生到现在已经走过了四分之一世纪的历程，时至今日，除了经济型酒店的发展质量取得了业内业外公认的突破性成果外，在更能代表酒店集团水平的中高档次酒店领域里仍然是徘徊不前。因此，有必要在为轰轰烈烈的集团规模发展欣喜之余，冷静、深入地对中国本土酒店集团的素质进行必要的剖析。 

　　中国旅游酒店业协会曾在2007年底对30家最具规模的酒店管理公司中规模相对最大的20家公司进行了一次摸底调查，结果显示：

　　20家最具规模的酒店管理公司管理的酒店744家（其中未将“如家”、“锦江之星”等经济型品牌成员酒店的数量统计在内）；

　　744家酒店中的493家（占总量的66%）属于委托管理，其余分别为特许经营、顾问管理、开业服务等；

　　5年及五年期以上的委托管理合同333个（占总量的44%）；

　　5年及五年期以上的委托管理且实施品牌连锁的“核心价值酒店”只有234家。仅占总量744家的31%。（见表4）

　　表4  20家饭店管理公司管理的“核心价值饭店”示意图

　　由此可以看到，在统计数字中看似喜人的规模成果中，其实混杂着不少“顾问咨询”、“挂牌”、而且合约期限很短的“水分”项目，而且这种不具价值的“规模”竟然占据了20家管理公司规模总量的近70%，这也就从一个方面揭示出了中国酒店集团为什么这些年“只见规模长，不见实力强”的道理。

　　二十多年来，众多酒店公司都把规模扩张当作公司发展的重要使命，而苦苦追求，但冷酷的现实是，由最具规模的20家本土酒店管理公司管理的234家核心价值酒店只占到了全国星级酒店总量的1.5%，（“如家”、锦江之星等经济型连锁未在统计之内）。假设这234家酒店都归由一家管理公司管理，按照2006年的全球统计排位，这家囊括了中国本土全部最有价值连锁酒店的公司仍然要在排在全球25名以后。还要指出的是，在这234家“核心价值酒店”中，还包括着一些管理公司已经失去实际控制和收入来源的酒店，我们可以将其称之为“植物人”酒店。

　　因此，说中国酒店集团的规模中存在着在数量可观的水货，应该是一种实事求是的中肯判断。

　　[page]　　二．质量的差距源于沙滩上建楼的模式 

　　在30家最具规模的公司中，排名前8位的公司都是国有或国有控股企业，其控制的规模占据了总盘子的66%，而在后22位的公司中，绝大多数也仍为国有或国有控股企业，由此可见，在中国当今酒店集团的大盘中，国有管理公司无疑在起着“定海神针”的作用。

　　这种以国有资本主导的本土酒店集团发展的模式在世界上应该是绝无仅有的，与世界酒店发展的轨迹也完全不同，其特点就是规模的获得不是依靠质量的复制，而基本上是采取的“拉郎配”式的行政手段捏合而成的，其神奇性表现在可以在相当的程度上做到想要多大就可以多大，而且还可以一簇而就，但其弊端则是“庞大”的躯体带有先天性的“浮肿”病症，而且会产生长时间的“后遗症”。难怪有人言，沙滩上盖高楼是目前中国本土酒店集团的主流模式，纸老虎则是其主要特征，话虽有些尖刻，但却不无道理。

　　这种通过行政手段捏合成的酒店集团，其成员酒店具有两重性：既是资源，也是负担。以往我们习惯于谈论它的正面效应，即一夜之间就出现了一艘巨大的“航空母舰”，实现了在传统模式下几十年才可能有的跨越式发展。但却往往忽视了这种“暴发户”式的“发展”所必然产生的种种问题：首先，成员酒店在档次，类别和经营管理水平上差别很大，完全不能形成实施专业化集团式管理的操作平台。其次，酒店在各自单体运营期间，已经形成了各自的传统、习惯，特别是形成了各酒店自成一体的企业文化，这种企业文化间的差异会使得集团就任何专业和技术上集团化的努力逐一无疾而终，因此，对通过行政手段组合的集团而言，解决成员企业间文化上的差异远比解决运营模式上的差异更为艰难。第三，由于众所周知的原因，单体经营的国有酒店中内部人控制模式的不在少数，而集团化运营就是要使酒店领导由一切都说了算变成有限的说了算，这势必会引发一场公司总部与成员酒店之间的博奕，而博奕的结果并不一定都会有利于集团化运作。第四，这些脱胎于政府或其它业态的酒店集团，不可避免地带有其母体的一些特定基因----政府管理企业的思维定式或是管理垄断性企业的行为方式。而酒店业又恰恰是一个早就没有壁垒、实行充分竞争的行业。这种纵向的传统管理模式与横向的市场竞争态势所产生的交叉和碰撞都会不断地、高强度地冲击着本来就十分脆弱的酒店集团运作平台。实践中，这种世界酒店业发展史上从未有过的、独具中国特色的酒店集团化，其运作难度之大超乎一般人的想象，而且也找不到任何可以借鉴的成功经验。

　　从财务角度分析，这些酒店集团（指通过行政手段组成且未经梳理的酒店集团）所拥有的成员企业的确不失为一笔可贵的资产（至少是资源），但从实施专业化的集团运作的角度分析，就会立刻显现出负资产的特征。这就解释了为什么对于有些酒店集团，经划拨进入的酒店越多，集团就越显得积重难返，越要疲于奔命的现象。如果单纯地从专业化运作角度观察，中国绝大多数的酒店集团（个别民营集团除外）并不是从零起步，更谈不上什么所谓的“高起点”，而很可能是从负数起步。也正是由于长期以来业界没有认识到或者不愿意承认这个现实，因此我们的集团化运作也就不断地受到事物发展规律的惩罚，在苦苦耕耘四分之一世纪之后依然没能缩短与国际水平的差距，而且一不留神，又被一些本土的经济型酒店集团大幅度超越，剩下的一点安慰就是“我们在‘排位表’上又前进了X位”。

　　如果不否认中国本土酒店集团带有某种程度上的“原罪”，就应该接受这样一种判断：在“赎罪”之前，我们暂时还不具备从事大规模扩张的资格。但不幸的是，热衷于规模扩张、盲目追求在排名表上的不断“进步”，越来越成为中国本土酒店集团的主流意识和工作实践。

　　这首先来源于认识上的误区：认为集团发展的成果就是做大。当然，这种认识并不全错。不用说那些我们耳熟能详的知名国际品牌，就是象“如家”、“锦江之星”这样的新贵，也都是在有限的时间内获得了极大的规模扩张。对于任何集团而言，没有规模就谈不上效益。因此国际上通行的惯例就是以规模排座次，《HOTEL》杂志每年公布的全球酒店集团300强的排序标准就是各集团所管理的酒店的客房数量和酒店数量。但此法传入中国之后，却逐步异化成为了衡量各集团能力和水平的主要标志，并美其名曰“与国际接轨”。

　　[page]　　其实国际通行的排序本质上只是对各集团管理规模的一种客观反映，并不能完全说明其成果和业绩。应该清醒地看到，经过多年运作且基本成熟的跨国集团在发展的任何阶段，都不曾出现过中国本土酒店集团现有的“浮肿症”；他们大都具备较为完备的品牌及品牌体系、公司的运作规范；成员企业数量的增长与消减是市场竞争的成果而非行政干预的结果。在这样的前提下，以数量排序才具备了一定的意义。

　　还要注意的是，一些我们熟悉的公司在排序中位置并非靠前，如在2006年的排序表中，莱佛仕集团位于第23位，香格里拉集团位于第35位，凯宾斯基集团位于第57位，他们都低于中国本土的“建国”和“锦江”的排名，而半岛集团更处于第253位，悦榕集团处于第271位，不仅排名在300家集团中接近垫底，而且还远远低于中国本土的“海航”、“金陵”、“粤海”和“凯莱”等公司。他们自己并不在乎所处的位置，市场也没有因此而降低对他们的尊重。

　　但对于一些中国本土酒店集团来说，在品牌和能力还没有得到市场认可的时候，排位似乎成了保持面子的一根稻草，错把排名等同能力。于是在成员酒店中就充斥了不少的“水货”，也就有了前述的20家公司“管理”的744家酒店中三分之二以上具有“浮肿”的嫌疑。看来，中国本土酒店集团要取得有质量的发展，首先要放眼长远、力戒浮躁，尤其要避免急功近利。

　　除了认识的误区之外，体制问题也不容忽视。占据了压倒性的位置的酒店集团的属性决定了传统的“政绩”观自然会影响着这些集团的管理层。由于对酒店集团的评价可以有量化和非量化之分，品牌、公司的核心竞争力等指标虽然十分重要，但却难以量化，人们自然也不可能期望着外行的领导从这些很专业但又很枯燥的判断中辨认出集团工作的“政绩”，于是可以量化的“规模”就自然成为了能够说明“政绩”的硬指标，这样，“水分”和“浮肿”就在规模中纷纷亮相了。

　　本土酒店集团“重量轻质”还可能存在着另外一个原因就是，在较短的时间内，拿到一些质量较低的项目相对其它技术含量高的工作，更容易操作，也容易显示公司成果，但这种过度的短线操作必然是不可持续的，最终也难以实现真正意义上的规模。

　　事实证明，以输出管理为主要业务模式的集团其规模的扩张必须以管理公司的能力作为基础，这是一条被无数成功的经验和失败的教训反复证明了的客观规律，凡是违背这一规律的必然要接受规律的惩罚。

　　三．出路与对策

　　中国本土酒店集团植根于中国特殊的土壤，极具中国特色，因此也就有了特殊的发展轨迹，而且形成了特定的“规模”。如果说国际酒店集团是市场的产物的话，中国本土酒店集团（“如家”等个别经济型品牌除外）基本上是从计划经济脱胎出来而且仍然带有很强的计划经济味道的“大婴儿”，尽管重量不轻，但却十分幼嫩。

　　对现有成规模的集团而言，国际集团的发展模式不可能简单照般，也就是说我们不可能想象采用拆散现有集团再重新走逐个复制的道路。但这并不意味我们不需要借鉴人家在发展中所积累的经验，我们特别应该注意提炼出促成其成功发展的内在规律，并使之与中国酒店集团发展的具体实践相结合，以“尊重规律，正视现实”为指导思想，走出一条“以能力建设为基础，规模扩张与能力建设协调发展”的道路，在这一实践的过程中，需要注意以下几个问题。

　　1. 品牌

　　以输出管理为主要业务的酒店集团（管理公司），几乎无一例外地都要实施品牌战略，这是规律。

　　国际上的集团的发展模式都是在一家成功经营的基础上，再不断地复制而成，这是一种市场机制下自然而然发展起来的品牌连锁。中国则不同，我们酒店集团的形成大多是用行政手段将众多酒店组合在一起而成。前者是渐变，后者是聚变；前者由于是渐变而在成员酒店中自然存在着合理的内在联系，后者由于是聚变而在成员酒店中自然缺少基本的内在联系。

　　行政手段组成的集团自然不会自然形成真正意义上的品牌连锁，而没有品牌连锁的集团就意味着连接成员企业的“黏合剂”的缺失，这也就解释了司空见惯的“集团，集团，集而不团”的现象的由来。近年来，无论是中国本土酒店集团的操作者还是决策者似乎都开始注意到了这一关键问题，并着手予以解决。但问题并没有就此了结，仅仅是认识到了品牌的重要性并不代表着就可以自然而然地做好品牌，酒店管理公司实施的品牌战略，同样需要一些基本的要件：例如品牌的定位、与品牌定位相配套的相关政策和品牌标准、控制体系等等。酒店管理公司的工作就是通过不断的努力，使自己管理的每一家成员酒店都能够符合上述要件的要求，符合的程度越紧密，就越能证明公司的能力。

　　[page]　　现阶段中国本土酒店管理公司的突出问题并不是不重视品牌，而是缺乏对做品牌连锁的认识和理解，也缺乏对实施品牌连锁的技术的研究和开发。还有一些人简单地以为把所有的酒店都挂上同一个招牌就等于实施了品牌连锁，因此，也就出现了酒店产品和品质大相径庭的不同酒店使用同一品牌的乱局。同全球酒店管理公司一样，中国本土主流酒店管理公司的发展也必须走铸造品牌、连锁品牌之路，但品牌战略的实施则绝对不只是简单地确定品牌的称谓和品牌的标识，因为称谓和标识还仅仅只是实施酒店品牌连锁经营的诸多要件中有限的初始部分。

　　2．自有项目输理

　　中国本土酒店集团的成员企业相当复杂。一旦实施品牌战略，就会立即发现，其成员酒店的种类并不能全部都符合同一个品牌的要求。在这种情况下，如果顾及到所有成员酒店，则可能要同时开发出几个甚至更多的品牌，考虑到目前本土酒店集团的基础，这显然是不现实的。因此，中国本土酒店集团在确定品牌战略时，就离不开对现有成员企业的分析和梳理，进而明确现有成员酒店分属几种类型；根据所有的类型，结合公司能力，确定开发几个品牌；哪些成员酒店分别进入哪些品牌；如仍有不适合任何品牌的酒店，还要决定集团对这些酒店的管理方式，当然也可以考虑集团只对其实施资产管理（集团成为这些酒店的业主）而将之交由集团以外的适当的酒店管理公司管理。

　　中国本土酒店管理集团的特点决定了自有项目梳理是实施品牌战略中不可省略的一环，在这一点上，国际任何酒店集团（管理公司）都不可能为我们提供成功的经验，甚至连失败的教训都没有。

　　3．旗舰店

　　酒店管理公司形态的集团发展的主流模式就是实施品牌连锁，品牌连锁的本质就是酒店产品和运营模式的不断复制，复制就要有母本，母本就是“旗舰酒店”，“旗舰店”在酒店集团扩张过程中的重要作用显而易见。

　　“旗舰店”的缺失是中国本土酒店集团的另一突出病症，其原因有二：一是没有品牌战略，没有实施品牌（这里指真正意义上的品牌，而不是简单的一个品牌称谓）自然就不会存在“旗舰店”，甚至连对“旗舰店”的需求都不会产生；二是建立并实施了品牌战略的一些集团内，本来存在着可以成为“旗舰店”的酒店，但由于体制因素，品牌运作平台并不能对其实施有效的掌控。
没有“旗舰店”，或是人为地隔离了“旗舰店”与其它成员酒店的内在联系，势必使得酒店集团的品牌战略难以真正落实，所形成的规模也不过是“远看气势汹汹，近看乌合之众”。

　　对于现阶段欲实施品牌战略的中国本土酒店集团而言，“旗舰店”的建立尤为重要，这不只是一个战术问题，同时也是一个战略问题。而解决这一问题的难度系数也非同一般，它不只面临着技术难题，更是与制度的搏奕。

　　4．拓展项目质量

　　“酒店开业之日，就到了管理团队撤出之时”，此等描述虽有些夸张，但确实是一些酒店管理公司不得不面对的窘境，这也是集团规模难以实现真正的规模扩张的症结所在。尽管近年来这种情况有了部分改观，但就总体而言，有限的改观还不是高质量和全面的。

　　对此，除了在公司的掌控力和支撑力方面寻找原因外，另一个重要的原因就是所承接的项目的质量。应该看到，目前在酒店投资领域，还存在着相当程度的盲目行为----酒店的投资决策与市场需求严重背离，导致这类酒店几乎在任何经营水平上都难以产生基本的回报。而业主投资失误的责任承担者会随着酒店的开业悄然地转嫁到经营者身上，对此，酒店业主并无意识，会想当然地认为高投资必然应该产生高回报，承接管理这样的项目结果自然可想而知。

　　多年来，中国本土酒店管理公司已经吃尽了“饥不择食”的苦头，开始意识到并不是任何酒店都可以随意接手管理的。而品牌战略的实施，则对项目的选择提出了更高的要求，因为这时选择的酒店不仅仅要有管理价值，而且还应该基本符合品牌的标准，才能保证公司品牌连锁酒店在品质上的同样性。

　　[page]　　5．合同质量

　　“饥不择食”的表现并不只是在于前述的项目选择上面，同时还会出现在管理合同的条款上面。除了在项目上降格以求，在合同内容上也忍气吞声，目的只有一个----拿下项目，扩张“规模”。

　　但实践已经在反复告诉我们，为了拿到项目而处处做出过分的妥协，其最终的结果是很快地就会丢掉项目，因为一个业主与管理公司责权利严重不对等的合同无法保障一家酒店的正常经营管理，一个倾斜的合作，最终必然导致管理公司与业主双输的结果。

　　项目质量、合同质量和对成员酒店的管控能力是管理公司对外扩张最终实现做强做大的三大要素，缺一不可。

　　6．资源配置与体制机制

　　中国本土酒店集团的资源应该是相对充沛的，但由于内部利益关系的复杂性，这就使得其资源并不能按照参与市场竞争的要求而得到合理的配置。

　　目前，本土酒店集团（主要是占压倒多数的国有酒店集团）在面临着品牌战略缺失的困扰的同时，还面临着诸多更深层次的体制性障碍，主要表现在：不完善、甚至基本没有建立的公司现代企业治理结构，僵化的用人制度和激励约束机制、非真正市场化的契约关系等等，而这恰恰是酒店集团提升竞争力的内在深层阻力。

　　根据相关调查，现在由真正意义上的职业经理人操盘的传统本土酒店集团完全是凤毛麟角。如果再继续深入剖析就会发现，我们的酒店集团大都还不具备可以使职业经理人正常工作的环境，因为在绝大部分酒店集团中都存在着大量需要调整的利益关系和需要理顺的体制和机制，这并非靠专业吃饭的职业经理人之所长。现实对本土酒店集团的领军人物的要求近乎苛刻：既要精通政治，又要精通业务，而理性告诉我们这种人材是没有的，业务精湛的专业人才大多会“通一事而迷一世”他们需要在别人创造出的一个相对单纯的工作环境中才能发挥出自己的专长，而那些能够对复杂环境应对自如的管理人才，尽管可以坐稳大位，理顺关系，但在激烈的市场竞争面前，又往往办法不多，或只能在低水平上维持，这既是中国本土酒店集团人力资源状况的真实写照，同时也是行业的悲哀。

　　当下，传统的中国本土酒店集团面临着两个参照物：一个是占据了中国最高端酒店市场并取得了最佳经营业绩的跨国酒店管理集团，另一个则是几乎在一夜之间爆发出来的中国本土经济型酒店连锁集团，在与之对照检讨自身差距时，我们切不可只见树木，不见森林，仅仅把目光集中在单纯的技术层面，而忽略了公司体制和运行机制这些更深层面的巨大差距，而恰恰是后一种差距在根本上决定着企业的竞争能力。

　　7．企业文化

　　以品牌连锁形式发展起来的酒店集团，在其成长的过程中复制的绝不仅仅是有形的产品和模式，同时它还在复制着文化。企业战略明确企业做什么，企业规章制度形成了对员工的钢性约束，企业文化决定了员工以一种什么样的状态去工作，它形成了一种环境、价值观和企业的风气。众所周知，任何先进的标准、制度、政策、程序如果没有适当的企业文化加以配套，都只能是一堆冷冰冰的文字和图片，而一旦与适应的企业文化相结合，就会变得鲜活起来，企业也就随之产生了灵魂。

　　而那些通过行政手段捏合而成的酒店集团内，其企业文化一定是同酒店的运行标准和模式一样，五花八门，千奇百怪。因此，要在这些集团内逐步形成得到广泛认可的较为先进的价值观，不知要比标准和模式的统一难上多少倍。但实施品牌连锁经营的一个最大特点就是强调一致性，强调集团内的政令畅通和步调一致。集团内部文化的差异，势必成为其提升质量和扩张质量的绊马绳，这个问题如得不到解决，纵使有再好的思路，再多的妙计，也都难以变成实际的工作成果。

　　健康、积极的企业文化的建立，是本土酒店集团的突出而迫切的任务，这既是由于其特殊的出身所决定，也由于激烈的市场竞争所要求。

　　[page]　　结束语

　　一般地说来，酒店集团的使命就是扩张，否则就失去了集团存在的意义。

　　酒店集团化运营是一项系统工程，而在中国本土酒店集团内部，现有的系统非常复杂，它同时存在着技术和制度两个层面的掣肘。如果不能够清醒地认识这些问题并有效地予以解决，而只是天真地想实现跨国集团和本土经济型酒店集团那样的扩张，无疑是痴人说梦。

　　对于中国本土酒店集团，问题的关键不在于想不想扩张，而在于有没有扩张的能力。没有以能力作基础而形成的暂时“扩张”，将肯定是不可持续的，是没有生命力的。实际上，实现规模扩张的原理并不复杂，当你把自己的酒店管理好后，自然会有人请你去管他们的酒店，当你把他们的这些酒店管好后，又会有更多的酒店等待着你，规模由此而成。

　　我们面对的是一个蓬勃发展的酒店市场，这同时也是一个需求十分旺盛的酒店管理市场，各管理公司在开拓市场的过程中，尚未出现相互之间惨烈撕杀的局面，而突出的问题大都是出在自身能力方面----项目获得了，不久又丢失了，即便没有丢失，却也鲜有业绩。这种状态下的扩张注定是无法操作的，即便勉为其难地推进，也注定是低水平的、而且是短命的。

　　中国本土酒店集团最大的敌人其实是我们自己。

　　有人曾经提出这样的问题，中国人都可以把宇宙飞船送上太空，为什么却在做个酒店集团时会这样磕磕碰碰？这的确是个很有趣的发问。如做研究，也许能够成就一篇博士论文。当然也可以简单地回答，航天事业是举国体制的结果，酒店集团化运营是高度市场化产物，传统使我们在举国体制内往往如鱼得水，而面对市场机制，我们仍然不够适应。还有一个十分重要的原因就是在送宇宙飞船上天的过程中，我们在严格地按规律办事，而在酒店集团化运作过程中却存在着太多违反客观规律的现象。“天作孽犹可违，人作孽不可活”。其实只要充分地尊重酒店集团运作和发展的规律，我们离成功并不遥远。