袁学娅：酒店管理公司与业主的“合适婚姻”

　　——迈点网特约评论家袁学娅

　　【迈点网】看了酒店门户网站——迈点网的专题讨论：“酒店管理公司与业主间的中国式婚姻”，想谈一点从业其中的看法，供同行共享。

　　专题上提到了双方合作的几个阶段：

　　蜜月期：“相爱容易，相处难”

　　80年代开始，到90年代，国际酒店管理集团进入中国寻找合适的酒店项目，业主和管理集团“相爱”并非轻易， 双方都非常慎重，谈判都注重细节。双赢的想法在双方都是首位的，但是“蜜月期”较长， 对双方的了解较深。对于管理集团选派的高级管理人员，都有面试、交谈这一个环节。一旦“成婚“，相处中双方都能遵守合约，尊重对方，由于相对”门当户对“，相处并不难。业主派出的代表，一般都有一定职位，有文化底蕴和处理重大问题的能力。

　　相比之下，目前这几年，国际管理集团和业主的合作，可以用时尚用语“闪婚“来形容，蜜月期过短，有的业主将集团开发的房地产项目和国际管理集团捆绑，采用的是”家属集体婚姻“的方法。不少品牌，当挂上某地的酒店项目，本身就存在“不合适”问题，如没有欧美顾客目标市场的城市，挂上了一个欧美目标市场的品牌；在没有高消费水平的城市，挂上了高端五星的品牌。“闪婚“的双方都有目的，业主方想借用国际酒店品牌，提高整体商业地产的价格，酒店管理公司想扩大经营版图，抢占市场。带有目的地”婚姻“，往往成婚后遇到问题，矛盾容易扩大化， 因为基础不牢。

　　矛盾期：双方的态度和行动

　　80、90年代，双方的合作期间，每个酒店也都产生过不同的矛盾。比如有个别管理人员不称职，只要业主提出，管理集团总部会非常重视，重新选派多名候选人让业主挑选；如果业绩不理想，管理集团总部会派专家到酒店帮助重新定位，会让集团预定网络重点推卖该酒店，等等。

　　目前的情况有了很大的变化， 以房地产开发商为大多数的业主，将酒店经营和房产销售相比，期望酒店的经营结果也像房产一样短期能有真金白银，酒店开业前是付了专业费用而不听专业意见。不少业主，拿了五星级品牌，只愿意花费四星级标准的投资，致使酒店硬件方面或有隐伤。对于管理公司推荐的高级管理人员，业主主要考虑的是低价，而忽视管理人员的经验和资质。当遇到酒店经营后业绩不理想，采用的是简单、极端的思维，拒付管理集团的任何费用，想法办“离婚手续“。

　　对于目前的管理集团而言，当酒店开业后和业主发生矛盾，往往较显弱势，原因有几个：矛盾的焦点往往是两项资源的不足，客源和人力资源的不足。关于客源，就像前面提到的，如果本身市场和品牌没有匹配度，客源会发生问题，有的城市，酒店的品牌匹配度很好，但是当地同类酒店过多，客源的增长远低于酒店客房的增长，酒店出租率低下也成了必然。这样当初对于业主方的通过管理集团网络客源资源的承诺可能就无法兑现，这是业主最不能接受的现实。这也是“蜜月期“， 酒店管理集团开发团队对于业主过渡承诺造成的后遗症之一。关于人力资源，多数品牌的国际管理集团都存在这个瓶颈，如果接管酒店数量继续增加，这个问题还会持续，因为培养人才的周期是有规律和科学的，目前这种在中国发生的超常规的现象，不是国际集团科学管理系统短期能有”神奇方案“的。当有矛盾产生，目前管理方的支援系统也由于人力资源的瓶颈而不如以前，如此种种，都是产生矛盾和进一步加大矛盾的根源。

　　破裂期：可行性分析

　　不少酒店双方合作到了破裂期。有的业主往往简单的采用废除管理公司的方法。就像当初开发新酒店前期一样，当需要废除管理合约的时候，最好也采用征求专业意见的方法，当初出具什么项目都可行的顾问公司就不用找了，或者让这些公司来解释为什么前期的承诺和现实出现巨大差异的原因。专业的意见，对于业主在破裂期至关重要，否则对于合作双方都会造成巨大损失，其中，投资方的损失更为严重。

　　酒店行业的发展已经有30年了，聘请管理集团的方法还会延续。全国各地，还是存在不少“合适婚姻“的酒店。这些酒店凭借国际管理集团的先进管理体系和方法，平均经营毛利还是比同一城市的同类自主管理或国内管理集团管理酒店高出8%左右，在金融危机期间，国际品牌采用的降低成本费用的方法和实效还是值得国内同行学习的。

　　如何争取合作双方“双赢”，“合适婚姻”是关键。

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