徐曙光：用品质打败竞争对手

 徐曙光 格林豪泰酒店管理集团董事长兼总裁

　　格林豪泰作为中国经济型酒店规模最大的一个外资品牌，他刚开始进入中国时也经历了和其他外资企业一样的水土不服阶段；幸运的是他比宜必思、速8等国际品牌更快地适应了中国的环境。有点意外的是领导这个品牌的华裔还是八家公司的董事长。记者的访谈让你更多地了解格林豪泰酒店及其董事长徐曙光先生，以下为访谈主要内容：

　　偶然创建了格林豪泰品牌，刚进入中国时也水土不服

　　记者：我在网上看到说徐总您经营的几家企业跨了酒店、房产、医疗、服装等好几个行业;当初您进入经济型酒店行业是不是有一定的偶然性?

　　徐曙光：有相当大的偶然性!我觉得我进入各行业都是一种偶然，我的创业基本上不注重生意本身是什么，而比较喜欢与人合作;我的朋友喜欢做什么，我也就会喜欢去做什么!

　　2003年我在美国的时候，那边的房地产已经出现了明显的泡沫现象，我就想寻求一种分散风险的投资领域和地区去做一些事;正好我在国内的一位朋友介绍说中国的经济型酒店有很大的发展空间，所以我就回来了。而且之前我自己回国住酒店时也感觉中国的酒店很贵，不符合商务人士的需求;所以我自己也有这方面的需求。我总是喜欢站在大众消费者的角度去想，如果我是消费者我会怎样?

　　记者：能否先简单介绍下格林豪泰这几年的发展历程?

　　徐曙光：创办的前两年我们从零到十家的过程是探索的第一阶段，那时候我比较天真的认为聘请几位知识管理者就可以把这个事做起来，不需要自己太多地参与;可是后来发现结果并不是特别理想，走的弯路比较多。这可能与我们是外资企业，有些水土不服有一定关系。

　　后面的三年又是一个阶段，我认识到连锁酒店管理和传统酒店的管理是完全不一样的，涉及的东西比较多，各个环节也比较复杂;我们从传统酒店来的管理人员很难突破连锁这个瓶颈。为了寻找一种系统工程的方式解决这个问题，我呆在国内的时间慢慢变多了，超过60%的时间都呆在国内;带领我们的中层把酒店从10做到100家。

　　从第六年开始我们又开启了从100家到1000家的发展阶段，我把大部分的精力都投入到格林豪泰的管理工作上。我希望能把西方的管理理念和东方的文化紧密地结合在一起，走出一条新中国式的管理模式。

　　目前开业酒店数超300家，有四分之三左右是加盟店

　　记者：到现在格林豪泰共开了几家酒店?直营和加盟比例是多少?

　　徐曙光：截至2010年底，我们有超过300家酒店，另有近200家酒店即将开业;我们的发展以加盟为主，加盟店占我们目前的酒店数量的四分之三左右。

　　记者：格林豪泰会员数量有多少?

　　徐曙光：我们约有200万VIP会员。[page]

　　记者：格林豪泰共进入了几个城市?主要分布在哪些地区?

　　徐曙光：我们的酒店覆盖中国接近150个城市;主要分布在长三角地区，目前在这个区域我们大约有300家左右的签约酒店，我们在这个地区的酒店数量应该是几个品牌中最多的;其次是在环渤海地区，这也是我们今年的一个重点区域。我们在珠三角地区的发展还相对薄弱，准备看看那边产业转移的经济形势后再作决定。另外我们也进入了一些中西部城市，但还不是目前的重点，以后会加大发展力度。

　　记者：2011年格林豪泰计划开几家门店?是怎样的一个直营和加盟比例?

　　徐曙光：今年计划开店200家以上。我们喜欢的是自然生长，加盟的机会多我们就多做一点加盟，有合适的物业我们就多做一些直营;并不是非常死板地要求怎样发展。

　　记者：格林豪泰今后的发展战略是怎样?是否会在规模上去超越竞争对手?

　　徐曙光：我们也希望在规模上超过竞争对手，但要能保证企业的规范，人员的培养、质量的统一、系统的建设能协调发展;因为我们认为只有这样才能保证企业的常青!所以我们更希望能保质保量的发展。

　　主要发展快捷和商务品牌，两者比例约1:2

　　记者：格林豪泰同时发展了商务酒店、酒店公寓、贝壳酒店和快捷酒店四大品牌，分别服务于哪类客户群?在发展上是否有所侧重?

　　徐曙光：格林豪泰商务酒店针对的是中端的商务客人，主要为商务旅行提供比较全方位的服务;格林豪泰快捷酒店面向的主要是中低层管理人员或其他形式的差旅人员;这两个品牌是目前的主体，商务和快捷的数量比例大概在1:2左右。

　　另外我们的酒店公寓，主要是服务于出差时间比较长(一个星期以上)的商旅人士，目前共有四家，上海两家，北京和天津各一家，我想随着这个产品的市场需求量的增长，以后我们会将这个品牌慢慢扩展到更多城市。我们的贝壳酒店主要针对背包族人群，一般开在大学附近。

　　记者：格林豪泰的商务型定位和汉庭是最相近的，你认为格林豪泰区别于汉庭的特点是什么?

　　徐曙光：汉庭在早期的时候其实是模仿我们的;但我们还是更注重内涵的，不管是从房间的设计还是从客人入住后的服务。我们对每一道工序的控制和对细节的追求在业界应是比较好的。另外，我们的房间布置是西方典雅式的，采用的都是实木，给客人带来温馨的感觉会更浓一些。

　　比如我们的绿色的外墙颜色可能不是特别华丽，但是经久不衰;不一定耀眼，但很雅致。越往里走会越有感觉，有经验的旅客会非常喜欢。所以住格林豪泰酒店的旅客的年龄一般会比汉庭的客群更大一些，更资深一些;他们住酒店更讲究品位，更讲究舒适。所以我们的酒店是商务型旅客的首选，一些高中生，背包客可能并不会特别喜欢。

　　管理和人才是制约发展的主要因素，没有资金压力

　　记者：目前制约格林豪泰发展的主要因素是什么?

　　徐曙光：就我们目前的情况来看，制约整个行业发展的因素，也是制约我们发展的问题。首先管理是很大的一方面，还有就是人才的培养滞后。目前酒店业整体的人才匮乏也影响了我们的发展，所以我们现在不停地培养高中低各个层面的管理人员。目前高校培养的人才还是以高星级酒店人才为主;比较全，部门也比较庞大，许多规范和操作是参照大型的酒店;与连锁和商务酒店有一定差距。加上旅游管理专业培养出的人才只有20%-30%进入酒店业，流失也比较大，更加造成了酒店业的人才短缺。

　　不过面对这些我们主要通过自主培养来解决人才问题，而不是像有些同行一样不断的挖人。现在我们总部的管理人员基本上都是我们自己培养起来的，门店的管理层也有一半是我们自己培养出来的，我认为他们将来的竞争潜力会越来越大。

　　记者：会有资金方面的压力吗?格林豪泰今年的现金流能支持新开几家直营店?

　　徐曙光：我们目前没有资金压力，我们的现金流足够支撑我们计划的开店数量。

　　记者：格林豪泰早期发展的资金主要来自哪里?目前的股权结构是怎样的?

　　徐曙光：格林豪泰早期发展的资金主要是来源于我个人和我在美国的几个合作伙伴。从创立到现在都还没有引入过其他资金，所以我们的股东都是原始股东。这其中包括我的同学，两个以前工作时的老板，他们都一直是我的股东和好朋友。[page]

　　中国经济型酒店还有十年快速发展期

　　记者：现在几大品牌都在加速扩展，您认为中国经济型酒店业还能这样快速发展几年?

　　徐曙光：这个行业的前景肯定是非常好的，我觉得至少还有十年的快速发展期。不过我认为的快速发展并不一定是指每年开200家，我觉得每年100家都是快速发展;而且有个前提是在良性竞争的环境下，如果很多PE都冲进来，那也有可能三年就结束了;最怕的就是恶性竞争。

　　现在进来的大部分人都是来淘金的，而我当时进来主要是感觉这个项目很好，自己也有需求;并没有太多考虑这个项目有多难，有多赚钱。我一般不太愿意向一个成熟的或者饱和的市场恶性进军;而是会和已有的酒店合作，这样就不会导致酒店数量无序地增加。我认为这是一种环保的经营方式，也是一种环保的人生理念。

　　记者：中国酒店业市场上，高端酒店市场大多是国际品牌，而经济型酒店市场却是由本土品牌主导;您认为这是什么原因呢?

　　徐曙光：高端酒店的服务较经济型酒店更加规范，客人对高端酒店的服务要求非常具体，业内也已经做的很规范了。一讲到规范本土的企业就很难做得很好，而西方的管理就很有优势。但在低端的经济型连锁领域，是土匪式的、没有章法、没有规范的市场;任何人都可以做，竞争也处于无序、混乱的状态，在这种情况下进来的国外企业很难生存下去。

　　格林豪泰作为一个外资品牌，很多人认为我们也是必死无疑的;所以我们生存下来是比较有挑战的。前五年我们跟竞争对手相比还是相对较弱的，但是经过慢慢的适应过程，最后我们幸运地生存下来了;并且开始在人才、资源、系统、网络上形成自己的独有优势，所以我相信后五年我们可以更有效地在市场上进行竞争。

　　记者：格林豪泰是否有上市计划?

　　徐曙光：这个现在还不方便透露。如果我们要上市主要是基于两个原因：一是我们一些小的合作伙伴需要一个退出机制;二是我们希望给予员工一些股权方面的激励。（i美股）