周智勇：国际联号与国内品牌的博弈之道

　　国际联号扩张 有利有弊

　　从2003年至今，酒店行业内有识之士关于警惕国际联号泛滥扩张的呼吁一直不绝于耳，国际联号轻资产扩张，依赖委托管理、品牌加盟的形式，赚走的是真金白银，对业主的经营效益却不用承担任何责任。但遗憾的是，十年过去了，这种恶性扩张的恶果不仅没有得到有效遏制，反而在某些地方政府、房地产及其他因素的影响下变本加厉。国内高端酒店业被国际联号或者外资区域品牌所垄断，严重抑制了国内酒店品牌的发展生存空间。

　　不可否认，在中国酒店业发展道路的三十年里，国际联号的进入带来了先进的管理经验、完善的客源体系和著名的品牌效益，为国内酒店创造可喜的经济效益和社会效益的同时，也培养出大量的酒店管理人才，使国内酒店业迅速成长起来，事半功倍地走过了国外酒店几十年甚至是上百年的发展路程。

　　但是由于供求关系失衡，其问题也随之暴露出来：一方面，内外酒店品牌的差距明显，国内酒店业在规模、品牌、体系、人才上与国际联号相比还是有显著差距，以至于在与国际品牌的博弈上棋输一招，处处受制于人，难以与其正面交锋;另一方面，酒店品牌联号因扩张需要，酒店管理人才战略上实行本土化，无论是与国内高校联手成立酒店管理学院培养后续基层人才，还是国内人士承担了酒店部门总监甚至总经理等高管角色，从客观效果上看的确为国内酒店业培养出大量的人才，但真正核心的管理技术国内酒店业并没有受益，那就是集团化管理以及体系建立的管理技术。在国际联号总部，管理公司不断进行着品牌标准重塑更新、操作标准优化改良、高新技术引进应用等工作，统筹管理着世界各地的酒店。正是依赖于其几十甚至上百年的管理标准及管理技术，国际联号才能从容不迫地管理好全世界成千上万家酒店，而这却也正是国内酒店业的短板。所以说，目前国际联号的扩张对于中国酒店业的发展作用是有利也有弊的，不能以偏概全，一概而论。

　　问题暴露的同时 国内酒店集团迎来机遇

　　正所谓物极必反，随着国际联号无序扩张，其人才严重短缺、不了解当地市场、中餐经营的弱项、二三线城市客源不足、不能有效支持等诸多短板不断暴露出来，其经济效益远远达不到业主早先预期。经济效益明显下滑，不仅不能为业主实现盈利，甚至连基本的现金流都不能保障，使投资回报成为空谈，也就不断发生两败俱伤的“离婚案”。客源不足问题的暴露，体现在亚洲尤其是中国特殊的国内消费市场不甚了解的区域品牌，连规模排名第一的洲际也未能幸免。据某杂志披露，近些年先后解约的主要知名酒店有：

　　2005年，营业8年的南京希尔顿酒店提前结束与希尔顿酒店管理公司的10年管理合同，港中旅酒店管理公司全面接手南京希尔顿大酒店业务，酒店正式更名为“南京维景国际大酒店”。

　　2006年，深圳彭年酒店终止与希尔顿合作，7年的合作协议仅一年多便宣告提前结束。

　　2008年，厦门海景酒店业主新加坡丰隆集团与洲际皇冠假日分手。

　　2008年，上海龙之梦丽晶酒店业主方长峰房地产与丽晶酒店品牌所有者卡尔森酒店管理公司提前结束管理合约。

　　2008年，上海仕格维丽致大酒店与台湾丽致管理集团解约。

　　2009年，新加坡大华(厦门)房产有限公司投资兴建的厦门索菲特大酒店提前一年终止与法国雅高酒店管理集团的管理合约，转由泛太平洋酒店集团管理。

　　2010年7月，洲际酒店集团单方面主动与武汉天安假日酒店解约，终止14年的合作。

　　2011年1月，北京丽都假日饭店与洲际酒店管理集团正式解约。这家1984年开业的饭店本是假日饭店集团(现归属洲际酒店集团)在我国管理的第一家饭店，也是国内最早引入国际酒店管理集团参与经营管理的合资饭店之一。

　　2011年8月，东莞富盈假日酒店与洲际酒店管理集团解约，洲际撤出该管理公司进入东莞的第一个项目。

　　2011年8月，三亚华宇提出解约。三亚华宇皇冠假日酒店与洲际酒店管理集团解约，12月挂出亚龙湾华宇度假酒店新品牌。

　　2011年，深圳威尼斯皇冠假日酒店与洲际酒店管理集团解约，更名为深圳威尼斯酒店。

　　而据近期媒体报道，洲际与前上海浦西洲际纠纷仲裁终审结果出炉，洲际被裁定赔偿业主方1.5亿。“造成合作经营酒店解约风潮的原因多种多样，但经营业绩不如人意无疑是业主方主动解约的最重要原因之一。”这无疑给崇洋媚外、唯洋是图的各方利益群体敲响了警钟——洋品牌绝非市场竞争的万金油，也非企业效益的担保书。酒店效益只能就事论事，看该项目的地理位置、团队建设、经营思路、服务品质、品牌效益是否完善，是否能达到最优组合为企业创造效益。[page]

　　在这样洋品牌光环的陨落或者说不同程度减弱的前提下，国内酒店集团也迎来了商机，应该积极利用此消彼长的良机发展壮大。国内酒店集团或者单体酒店应该抓住机遇，勤练内功，塑造品牌，提升软实力，才能在更大的舞台上与国际品牌一较高低。

　　1、避免规模论英雄的误区

　　国外酒店集团在品牌价值相对比较成熟的前提下，常以酒店数量及客房规模排名，但这仅仅是集团规模大小的排序，并不能代表该集团的品牌价值、经营业绩、体系建设等众多软实力。而我国在品牌建设并不成熟的前提下，单纯以规模论英雄，掩盖了集团之间品牌、业绩、软实力等重要因素的差异，实际上是本末倒置，容易误导集团盲目扩张，却因为项目控制不力、效益欠佳而影响到集团的品牌形象。

　　2、加强品牌建设

　　国内酒店集团品牌与国际联号相比，存在着品牌形象模糊、缺乏文化内涵、欠缺服务特色等诸多弱点。有的酒店集团品牌定位模糊，仅从星级上单一去定义品牌，导致品牌缺乏应有的形象、价值观、文化和服务方面的特色;有的集团同时打造几个品牌，品牌之间没有明显差异，即使是酒店员工也很难向客户阐释清楚，就更难让客户清晰的辨别。并且同时打造几个品牌，各种资源难以合理运用分派，难免捉襟见肘。我们认为，在发力建设品牌的初期阶段，应集中集团的所有人力、物力、财力去集中力量打造有限的品牌，充分挖掘品牌的文化内涵、品牌价值、服务特色，塑造鲜明独特的品牌文化。

　　3、提升集团软实力

　　这个软实力应该包括集团的人力资源开发与培养体系;营销系统(集团官网、会员与呼叫中心、大客户开发与维护等)开发与共享;集团产品的提炼、升级与优化;采购体系建立与完善(采购标准建立与优化、优质供应商的选择、科技产品的及时引进等等);集团其他各种标准的建立与完善(运营管理标准、财务控制系统、开业标准、硬件标准、设计标准等等)。各种系统完善了，才能给予成员酒店更多更专业的技术支持，而不是让酒店总经理带着几个职业经理人就去项目上赤手空拳打天下，后者的模式除了多了一个管理上的“婆婆”外，其他方面无异于单体酒店，无法发挥集团优势，从而加大了因集团支持少、业主不满意而失去项目的经营风险。

　　4、强化中餐经营优势

　　外资品牌进入中国后，往往聘用外国人做餐饮总监或主管餐饮，经营上往往西餐是其强项，做的是有声有色。但所占营收的比重不高，比重相对较高的中餐方面却乏善可陈，经营上成为外资品牌的短板。中华古国地大物博，餐饮文化博大精深，具有取之不尽、用之不竭的饮食文化天然的优势。国内高端酒店不仅不应因餐饮利润较低而忽视甚至放弃其经营，而且应该充分发挥中餐经营的优势，打造拳头产品，塑造当地高端餐饮品牌形象，能较好地与客房经营产生互动效应，提高酒店的经营效益和品牌效益。仍以媒体披露案例为例：“2006年南京希尔顿酒店提前与希尔顿酒店管理公司解约前，该酒店餐饮业务极度萧条，门可罗雀。38楼最具魅力的观光中餐厅，生意居然清淡到了中午关门的可悲境地，每月营业收入只有十几万元。整个南京希尔顿酒店餐饮年营业额只有3000万元，不及总收入的1/3;而同期金陵饭店餐饮年收入8000万元，接近总营业收入的一半。相反，在香港中旅酒店管理公司全面接手并将酒店更名为“南京维景国际大酒店”后，凭借对中国本土餐饮的深入了解，提供契合消费者喜好的菜式和筵宴服务，酒店餐饮业务很快就大见起色，2010年餐饮收入突破6000万元大关，对整个饭店经营状况彻底改观作出了巨大贡献。”

　　5、单体酒店应充分运用各种社会资源，弱化自身劣势

　　在21世纪，集团化、品牌化、连锁化应经成为酒店业重要的发展趋势。而单体酒店与之相比无疑是有着先天劣势的，那么，单体酒店在经营中更应该注重对于当地文化的挖掘，体现出酒店产品文化内涵中唯一性和不可替代性。同时，需要更加重视对社会资源的合理利用，如各种联盟组织、社会团体、行业协会、上下游优质的合作伙伴等等，通过各种资源的优化组合，最大限度营造企业的广泛生存空间，为更好的发展创造条件。