刘冬锋：度假酒店 掘.战--上门散客 Ⅱ

　　是什么让一家酒店的W/I对客房收入占比从2%提升至13%?

　　是什么让酒店从W/I单月最高的200间跃升至837间?

　　是什么让酒店的W/I收入从全年的83万猛增至单月突破100万?

　　以上正是本人在入职惠州海尚湾畔度假酒店2年来的巨大变化。本文即是对这些变化所作出的探源。从中，也希望总结出一些对同行有所参考的意见和做法。

　　W/I(即上门散客)的管理，是前厅部收益管理的关键。

　　收益管理，就是把酒店的产品(这里指客房)，在最佳时机，以最好的价格，通过最优的渠道，卖给最合适的顾客，以实现酒店收益的最大化的过程。

　　W/I的管理，实际是一种推销管理。

　　推销有3个基本要素：推销氛围;推销热情;推销技巧。

　　2014年以来，巽寮湾的客房供应成倍增长，一方面表明投资人十分看好巽寮湾的旅游前景;与此同时，各大酒店的出租率和收入都承受着巨大的压力。在这样的背景下，海尚湾畔度假酒店的前厅部，结合酒店优势，独树一帜，屡创佳绩。在8月份，开出W/I 837间，单日最高52间，单人最高销量超过100间，W/I房租收入为100万6100元，占当月客房收入的11.3%。

　　这组数字意味着什么呢?W/I数量是我酒店2012年最高单月记录200间的4.1倍，几乎是2013年最旺季7、8、9三个月W/I的总和;W/I对客房占比由2012年的2.3%提升至2014年的11.3%，大涨9个百分点;单月的W/I收入超过2012年全年的W/I收入83万。W/I的平均房价是整体平均房价的2倍多。

　　W/I目前已是海尚湾畔度假酒店平均房价最高，增势最好的顾客来源。市场销售部做的是客房批发，前厅做的是直营店的零售，又不仅限于零售，还包括了类似汽车4S店的全套功能。而W/I对客房收入和整体平均房价发挥着越来越大的影响力。

　　这充分说明我们酒店在W/I开发方面的巨大潜力。既然是“潜力”，就并非自然而然，而是前厅部付出了巨大努力，实施了一系列措施，才让这一切成为水到渠成，“有”的放矢!

　　有客上门——需求

　　酒店在市场上知名度如何?

　　是否有相当的美誉度和回头客?

　　客人到酒店的路上是否好找，即酒店的可识别性如何?

　　这些问题正是反映了酒店的推广是否成功，而推广的成功决定了是否有客上门。如果无客上门，那么W/I推销也就无从谈起。7、8月份连创新纪录的W/I，自然有一部分要归功于海尚湾畔的知名度和美誉度的提升。

　　我们酒店是典型的度假酒店，淡季与旺季差异显著。旺季人潮汹涌，淡季人流量锐减。无论人多人少，只要有客上门，接下来的问题就是，如何留住上门客?

　　有房可卖——供给

　　现实的一种现象是：一方面，上门散客被告知系统满房，失意离去;一方面，酒店因为大量的No Show以及其他原因，并未真正满房，从而造成资源浪费，收入损失。

　　那么，如何让酒店W/I最大化，从而有效提高酒店整体收益?

　　首先，从最高层起，需要对W/I有足够的重视和支持。

　　高层的重视，本身就是对一线员工最大的支持和鼓励。前台的士气，对于W/I的销量有着非常直接的影响。收益管理是一项系统工程，绝非前厅单个部门可以做好。有高层的重视，前厅在W/I的销售及日常工作开展中，都必将更加顺畅，为W/I的增长提供良好的环境。领导高屋建瓴，当然不必太过关注细枝末节，日常琐事，以免做出不切实际的决策，反而画蛇添足。

　　其次，从最高层起，应制定一个W/I与其他市场来源的合适比例。

　　淡季或者预订未满的情况下，并不需要这个比例。一旦预订率高企，就需要高层出面，从酒店的高度，做合理的协调。比如，我酒店的W/I旺季平均出租率为5%，预订部就需要在预订高峰时，每天为前厅部留出5%客房用于W/I 销售，以实现酒店收益最大化。

　　第三，超额订房控制。

　　超额预订是客房收益最大化的另一个关键措施。然而，超额预订并非盲目的，也不是仅凭感觉，而是以丰富的经验、高度的理性和科学的分析为前提的。

　　超额预订数=当日取消预订+预订未到+延期入住+提前退房+日租房-临时续住-维修换房-漏订/其他意外

　　此外，超额预订必须有具体而周全的应急机制。

　　第四，等待名单。旺季上门客人来到前台，实在没房了，还可以留下客人姓名、电话、所需房型，如有房间空出(客人取消或提前离店等)，根据名单及时联系客人。

　　物有所值——价值

　　我们提供给顾客的产品，一定是合格的、有质量保证的产品。是客户需要的，能够给顾客带来价值的产品。

　　作为一间拥有绝美私人海滩的度假酒店，要知道我们海尚湾畔的独特优势，并不在于房间的配置，而是如画的海景加上体贴的服务。让顾客享受一个轻松的完美假期，才是我们房间我们酒店的最大价值所在。

　　有效奖励——机制

　　奖励能否做到“公平、公正、公开”?

　　机制的作用，远远大于苦口婆心的培训，大于千叮万嘱，大于单个人的声嘶力竭亦或加班加点。

　　机制一旦形成，收入将如同江水，浩浩荡荡，势不可挡。

　　大部分酒店都有W/I的奖励机制，其效果大相径庭。简单说2类。

　　第一类：平均分配。

　　这类机制不伤和气，有助于团队和谐，体现“公平”，却因为不体现“效率”，是“大锅饭”，以至于无法有效激励真正有推销专长的员工，甚至一定程度上助长偷懒和不思进取之风。

　　第二类：按劳分配。

　　也就是，谁卖谁得。这类机制，看起来公正，实际却不公平。因为忽视了没有卖W/I或者卖得少的员工的贡献。前厅事务繁杂，需要团队共同的努力，而绝非单靠一两个人的表现。W/I的销售虽极重要，也只是众多工作当中的一项。完全的按劳分配，会让员工完全倾向W/I的推销，而忽略其他的对客服务，比如可能会怠慢有预订的客人，从而降低顾客满意度;同时，让那些在W/I方面表现欠佳但做了大量其他服务工作的员工滋生不满。最终导致员工之间相互对立，团队凝聚力下降。

　　什么才是最好的奖励机制呢?

　　遗憾地说，到目前为止，还没有让所有人都满意的奖励机制。即使在部门内部为所有员工接受，也不表示其他部门都举手赞成前厅部的奖励机制。

　　综合分配(或权重系数分配)

　　经过验证的一种较为行之有效的奖励机制是：综合分配。即将奖金分为2部分;一部分以个人的推销业绩贡献为导向，按业绩排名做出销售权重系数;另一部分按照岗位权重系数来分配，并将顾客满意度与日常表现，作为附加考评指标。为什么要综合分配呢?

　　试问：

　　1、同样两名接待员，A本月卖了100间W/I，B卖了10间，难道A就应该拿到B的奖金的10倍么?

　　2、FOM卖20间W/I的意义和接待员卖20间的意义是等同的么?

　　显然不是。所以，我们通过岗位权重加销售权重，以试图在不同职位、不同业绩之间做个平衡，以最大限度促使所有人全力以赴提高W/I销量。

　　可见，公平公正都只能相对而言，而没有绝对。

　　至于奖金“公开”，又是一个让经理们费心的问题。据我所知，国际品牌酒店员工工资都是保密的而非公开的。这或许更多是从心理学的角度考虑，而不只是说员工隐私。同样的道理，是否需要公开所有员工的W/I奖金明细?取决于这样做是否带来更多的正能量，促进良性竞争。个人认为，公开明细，只会助长员工之间的攀比心理而非创造良好的竞争氛围。因此，个人意见是，可以公布规则，公开推售业绩排名，让大家心中有数，但不公开明细。

　　我们通过这种综合分配，使得部分推销出众的员工的奖金几乎齐平工资，意味着工资翻倍。而高额的奖金，是激发员工推销的最直接动力。

　　奖励(奖金分配)好比是一次战役后的论功行赏。但“功”的大小，“赏”的轻重，是否恰到好处，每个人心中各有一杆秤。只能说不徇私、不偏袒、守原则，却未必能保证所有人都称心满意。

　　张弛有度——价格

　　价格永远是酒店销售最重要、最有效的一个杠杆。

　　价格贵不贵，取决于两方面：一方面是需求够不够旺盛;一方面是产品提供的价值是不是顾客需要的。

　　前台有必要保持相对稳定的价格，以体现酒店信誉。不过，依然应该有一定的灵活度。

　　对于前厅部不同级别人员，应该有明确的房价权限等级。

　　对于售房的不同时段(午夜或日租房等)，应该有不同的房价折扣。

　　对于不同数量的W/I，前台应该有一定的折扣权限。

　　房价权限的目的，是尽可能留住每一位上门客人，而非相反。

　　所以，必要的约束和监督机制必不可少，但是，必要的权限和折扣对于留住客人同样必不可少。

　　与此同时，在授权的前提下，打折不影响前厅的业绩提成，否则，就会影响员工的推销积极性。

　　如果没有相应的授权和折扣，要么造成顾客流失，要么前台只得不情愿地将顾客转给销售部。而销售部不仅可以“捡到”客户，还可能利用价格权限上的优势去跟前台“抢”客。

　　还有一种情况：客人明明已在酒店前台查到酒店的网络价格，却不能直接享受网络价格。

　　这样的后果是：客人不得不一遍一遍打电话到订房网站，耽误时间又浪费电话费，而且对酒店产生一定抱怨，感觉酒店政策僵化，员工做事刻板。酒店接到了客人，但要给OTA佣金，增加了成本。员工受到客人的职责，情绪难免受影响，因为没有权限，也影响员工的主动性和积极性。

　　训练有素——员工

　　在W/I的销售中，一线员工的经验是最重要的。

　　并不是所有员工都适合在前厅部，特别是前台。

　　所以，选择合适的员工是做好W/I销售的前提。

　　何为合适?爱笑、耐心和思路清晰是基本要素。

　　前厅员工需要有一定的自主性。

　　员工的自主性需要有足够的授权。员工的自主性当然少不了必要的、系统的培训，但是，授权更为重要。员工有了自主性，就可以加快决策时间，在一线当机立断，同时可增强员工的自信心和主动性。

　　员工必须熟悉酒店的产品。

　　所谓知己知彼方能百战不殆。连产品都不熟悉，怎么可能有好的推销业绩?那么，怎样才算熟悉酒店产品呢?做顾客的住宿顾问，对酒店的概况了如指掌。比如同样的房型，有什么不同的特征或区别;哪些房间可以连通;哪些房间的私密性更好;哪些房型的阳台是突出去的;甚至哪些房间的行李架位置与众不同等。不仅要熟悉自己酒店产品，还要熟悉竞争对手的产品，自己酒店与竞争对手酒店的比较优势，以及酒店周边的环境等等。

　　熟悉基本的推销技巧：

　　仪表干练;主动热情;尊重顾客;报价适当;买卖不成仁义在;有始有终。

　　一位衣着亮丽的女士来问路，一说话，浓烈的大蒜味儿扑面而来。如果是员工对着准备入住的顾客时发生这种情况，可想而知，顾客基本就会无言转身离去。

　　如果前台的员工总是在前台自娱自乐，顾客上门都无察觉，如果前台的员工总是以貌取人，态度冷漠;如果前台的员工不熟悉自己酒店的产品，顾客没有选择入住立即表现出不耐烦。试想，如果我们是顾客，还会选择入住么?

　　对于员工，培训和考核都是必不可少，然而，最重要的则是通过营造推销氛围，以有效的奖励机制，激发员工的推销热情与潜能。

　　每个客人在入住之前，至少有5次转身离开的可能;每个住过的顾客，会把他的住宿体验告诉并影响到身边的250名亲朋好友(出自乔吉拉德)。因此，不要忽略每一个顾客，不要错失每一次的推销机会。

　　周边的客房供应的确在增长，市场同样在成长，而我们酒店有着得天独厚的位置优势。那么业绩能否增长?真正能阻止我们增长的，只有我们自己，那就是我们管理者的思维、眼界和策略。

　　收益管理是一项系统工程，酒店经营是一个长期过程。W/I销售过程只在客人的一念之间，W/I的管理则需要长期的积累。优秀经过坚持和考验，才成为卓越。

　　让我们共同努力，向卓越迈进!