奚晏平 ：中国酒店业第三次浪潮

　　（迈点网讯）2014年9月13日，第二届世界酒店总经理联盟年会在维也纳酒店深圳火车北站店盛大召开，年会以搭平台、建人脉、新思路、促发展为宗旨，众多酒店人汇聚一堂，共同探讨酒店现状及趋势。会上，中国饭店协会副会长、 海天酒店集团董事长奚晏平先生就“中国酒店业第三次浪潮”作了精彩的主题演讲。

　　以下为原文实录——

　　各位饭店业的朋友大家好!非常感谢组委会在中国饭店业最特殊的时期把我们同行召集在一起，来分享对这个行业的认识，交流经验。我觉得我们做饭店业的人不仅仅是做一份职业，而是在创造一种生活的方式，甚至引领我们的时代的消费方式，由此也联想到乔布斯说的一句话“消费者有时候不一定知道自己需要什么，而是我们要教育他们，他们应该消费什么”，这是新的一种观念。我对最近中国饭店业目前的状况有一些思考，特别是将现在饭店业的情况放到世界饭店业的历史和中国饭店业的历史下背景来看待，更有意义、更有参考价值。

　　我今天题目是中国饭店业第三次浪潮。第一次浪潮我认为是1978年改革开放后到1997年，这个时期整个中国饭店业快速成长和发展的时期，行业规范也在逐步形成，1984年开始对行业进行星级评定，这个时候对整个行业开始有了自己的标准，所以我们星级评定标准就在这个时期诞生了，我们整个行业得到比较健康快速的发展，偶像型的酒店、传奇式酒店代表人物给我们留下深刻印象，比如广州白天鹅就是一个传奇，他们的总经理也是一个传奇。在其他城市，北京、上海等等都有这样偶像型的酒店、行业传奇式人物在引领着行业发展。同时这个时期，外来资本、外来管理同时进入，外资进来了，国外品牌进来了很多。星级评定标准、行业规范逐步完善，行业在那个时期使我们成为一个黄金时期，我认为这是中国饭店业一个非常黄金的时代。这个行业受人尊重。那个年代我们招聘员工的时候，我们到学校去，学校站一排出来，我们在一排当中挑出一两个，再站出下一排，再挑出一两个，现在这种情形可能不在了。这就是第一次浪潮，飞速发展时期。

　　第二次浪潮，我认为应该是1997-2013年，1997年是亚洲金融危机。到2013年，这个时期增长速度也是非常快的。简单来说这个时期就是一个全面竞争时期，供给非常大，消费也不是在增长，而且这种增长有很大波动性。这期间我们经历了2008年的奥运会，2010年世博会，这期间建立了很多新的酒店，而且这些酒店一个比一个豪华、奢侈。这个时期相当于欧洲或者美国在我们定义为豪华饭店时期，也就是18世纪末到19世纪中叶这段时期，这段时期欧洲也是这样，建立了很多非常豪华的酒店，出现了豪华酒店最著名创始人代表，像丽思卡尔顿酒店品牌。欧美也经历了经济危机，1929年经济危机后，整个行业进入低谷。那个时期，饭店一个比一个大，一个饭店客房比另外一个饭店客房豪华、大，这就是欧洲美国豪华饭店时期。这个时期终究要回归到理性状态，基本特征就是行业供求关系失衡导致行业竞争全面加剧，另外饭店业失去传统优势。以前我们作为一个饭店业总经理非常自豪，那个时候受到尊重的程度和现在相比，是不一样了。因为许许多多的新的行业在延伸，我们这个行业也在失去它的竞争力、优势，特别是我们的员工，越来越多的家长不愿意把孩子送到这个行业来工作，这是我们行业最大的潜在隐患。在这个过程中，所有权与管理权分立越来越清晰。世界饭店业行业与其他行业不太一样的地方，普遍是把管理权、所有权分离。这个时期越来越多的管理集团，越来越多世界著名酒店管理集团，几乎所有品牌在中国都有了，而且把中国当成试验点，每个品牌到中国来，硬件条件都升级了。在国外基本上不评星级，到我们这儿可能就是四星甚至以上，这是一个普遍事情，这个时期我定义是资本迷失了方向。

　　在这个时期，投资者或者资本本身应该说不知道投向哪里，然后选择了地产，这是一种什么关系呢?一个是地方政府有这种需求。地方政府用一片土地去吸引房地产商，让房地产商在这儿建一个五星级酒店作为交换，给你一块便宜的地，地方政府愿意给自己脸上贴金，看到自己这里有经营酒店、环境改善。很多县级酒店其实没有五星级酒店市场，但是资本走错了地方，到这儿去了。作为地产商，他拿到一块便宜的地，这样的态势就让纯粹做酒店的人感觉越来越多的压力。因为你的价值直接来源于酒店，而地产商价值更多来源于房地产收益。从消费者来说，消费者经历了对盲目的对酒店的崇拜以后变得越来越理性，他知道选择什么样的酒店，知道选择什么样的品牌的酒店、选什么餐厅、吃什么菜、喝什么酒，变得越来越挑剔。这是第二次浪潮。

　　从2013年开始我们迎接了第三次浪潮到来，2013年国八条出台，行业的很多矛盾都开始爆发出来，所以我们现在会感觉到做酒店业面临很多的挑战。在面临诸多挑战的情况下，我们应该怎么样来转型、怎么样来创新?总体来说，这个时期会面临诸多的困难，最大的困难还是不同酒店类型没有找准自己的市场定位，所以导致供求的失衡。但是也不是我们这个行业所有的酒店集团或者所有品牌酒店都面临这样的问题，比如是我们住的维也纳酒店，它可能面临的是另外一块风景，正好这个时期他抓住了机遇大发展时期。可能十年前、十几年前很多人还瞧不上，甚至对这些酒店不屑一顾，我们只知道把大堂建的越来越大、越来越好。有些有识之士选择了另辟蹊径，这就叫企业家。

　　行业进一步分化导致行业多样性，我们传统的星级饭店，旅游星级饭店，旅游两个字一直舍不得拿掉，其实做星级评定标准讨论的时候我说既然是国家标准，为什么要写“旅游”这两个字，因为国家旅游局喜欢这两个字，就把这两个字保留下来了。现在很多酒店没有星级，分化出精品酒店、度假酒店、都市酒店、经济型酒店都可以。同时这个过程中分化出很多衍生的企业，比如互联网，我们可以看到携程、去哪儿、艺龙这些网络公司飞速发展，我们看到更多一些专业公司，这些专业公司在美国还有一种业态，大家知道锦江买了一个公司叫州际，这个州际是没有三点水的州际，这个公司是一个专门干活的公司，他找的物业认为可以挂万豪的牌子，他跟万豪说，万豪看了他们的各个方面设施条件可以，让州际去管理这个酒店，挂万豪的牌子，业主是另外一个。这样就规划出三方来，各干各的事，品牌公司干品牌公司的事，管理公司干管理公司的事，业主方干业主方的事。我们这个行业会进一步分化。刚才在休息期间，一起讨论说现在有点酒店公司做洗衣，这为什么不是一个很好的选择呢?因为他有很多设备、条件去做这种。我觉得今后可能会越来越细分，很多东西越来越社会化、专业化。最近我们在十三陵管了一家酒店，也是一个投资十多亿的酒店，这个酒店我们去管理的时候甚至我的一般员工的关系都是用劳务公司，PA用第三方公司，保安用第三方公司，弱电是第三方公司，包括洗衣都是第三方公司，这种社会化给我们行业用工是一个可以减压的方式。在日本这个国家在酒店劳动力成本控制方面非常值得借鉴。我原来跟日航酒店集团有合作关系，看他们在劳动力成本节约方面非常好。越来越多的高星酒店建一个小型洗衣房应急就可以了，其他都给第三方。另外我们各类酒店市场定位越来越清晰。我这个酒店的品质是什么、品牌是什么、知识系统是什么，我给什么样的人服务应该是非常非常清楚的。

　　另外一个，资本并购会成为行业的常态。在国外也是这样，并购是非常正常，希尔顿卖给黑石了，有什么还不可以卖呢?特别是我们星级饭店资产流动性太差，因为我们现在星级饭店中差不多还有50%是国有或者国有控股。国有化后，这些领导们就舍不得或者不敢把资产轻易放到市场上交易，这就导致我们行业资产流动性比较差，但是不管怎么说，这种事在发生。前不久我们兄弟集团本来要卖另外一个大集团的，他们后来买了宁波另外一个酒店。并购会成为常态，并购信息会非常透明。在欧洲、在日本、在美国，各个星级饭店、每间客房卖多少钱，基本上都是透明的，而在中国很难看到这样的信息。

　　另外资本找回其本质属性，资本是要来挣钱的，资本简单来说是能带来剩余价值的价值。所以资本一定要挣钱，今后投资者不挣钱的事不会投，不像以前，反正我投个酒店，好看。甚至不懂这个行业的老板，我们这个企业自己一年就要消费几百万，还不如自己投个酒店，内部接待。投了后他发现不是这么回事。投了后，除了建筑，每天、每月、每年要源源不断投入。你没有足够的客源支撑，没有回报很难做到不在里面赔钱。

　　职业经理人群体真正形成。30年过程中，我们教了很多学费，中国年轻一代职业经理人正在形成，但是还有一个时间的过程。大家素养的形成要靠我们平常的积累和自我的修养，我们国际化的视野，还有我们接触面，培养一个好的职业经理人不容易。另外我们职业经理人的市场也没有完全成熟。所以说我认为还是在形成过程当中，但是在这次浪潮过后我认为中国的职业经理人会找到自己应有的位置，他们的价值会受到越来越多的尊重。我觉得中国职业经理人市场不成熟，同样一个五星级酒店总经理，如果是一个中国人的待遇和一个外国酒店集团，不一定老外管的更好，那你的待遇是不一样的。这是同一个市场非常不公平的一种状态。上海费尔蒙的收益不一定比以前好，原来总经理到浦东管国际会议中心，现在酒店效益比以前差距太大了，这个总经理收入恰好是相反的差距。这是一种不太公平的状态，这种状态会逐步得到改善。

　　酒店集团真正的崛起，在一个真正完全竞争市场当中，就是要靠实力说话。你有你的实力，这种实力包括经济实力是一个方面。所以现在你会发现在很多酒店集团后面有强大的资本在做后盾，酒店本来是一种劳动密集型，也是资金密集型，投五星酒店少的几亿，多的十几亿，必须后面有资本支撑。所以酒店资产金融化今后也是一种趋势。酒店集团会越来越少，但是会越来越大。今后像万豪上千家酒店、洲际几千家酒店这样的场面可能会在中国出现。而且中国酒店会走向国际，中国酒店有朝一日也可能会在纽约、巴黎、伦敦见到，我期待那一天早日到来。这是我认为酒店业第三次浪潮。

　　面临这样的机遇我们应该做些什么呢?

　　第一，资本会回到资本原始属性，追逐利益最大化为目标。第二，投资主体市场选择与金融化趋势。投一个酒店的时候要非常非常清晰知道在这个地方投资可能的回报是什么状况，客人是谁，真正以市场为导向。第三，长期投资与长期回报。酒店这个行业如果你想暴利，已经过了这个时代，92年以后，那个黄金时代，酒店业是暴利，现在已经过了。所以要做好长期投资、长期回报、资产升值这样一种准备。第四，饭店资产交易的频繁与透明。第五，饭店衍生业产品与投资机会。国外也有很多酒店联盟这样的组织，有一些硬品牌，还有一些软品牌。我现在在北京做一件事，模仿世界一流酒店组织这样一种运行模式，给行业提供一种交流的平台。花费的资金、成本可能相对比较少，但是可以分享相对比较高的和专业的信息，获取比较专业的技术支持，特别是独立酒店需要这样。

　　饭店物理形态的转型与创新。饭店从外观到里面结构，都会有很大变化。酒店是一个城市的标志，不一定需要很大，但是在这儿要代表这个地方应有的品质，所以物理形态会发生变化;位置当然很重要，但是市场定位更重要，你在郊区、风景区应该建立度假型酒店，在城市里面可能是商务酒店、也可能是精品酒店，也可能在商务区建立豪华商务酒店，你认为那儿人流非常适合做会议，可以做会议型酒店;在酒店形态上会有很大变化，现在出现了很多设计酒店，最先知道的是W酒店，甚至一些世界著名品牌，他们也在开始做酒店，他们就把设计的元素放在酒店当中，现代的工艺、现代的材料、现代的施工方法完全可以支撑，只要得出来就可以建出来。在物理形态上，这些酒店外观和内部会发生很大变化。饭店市场细分为饭店设计提出了客观要求。消费者越来越理性，越来越清楚我该干什么。

　　设计会成为饭店成功的前提，马德里有一个酒店，这个酒店集团老板认为，第一还是位置，第二是设计，第三是服务。位置方便，设计让客人留下非常深刻印象，服务是让客人再来。新概念、新材料、新技术、新工艺也会将得到更多应用。　　 另外一个，酒店功能转型与创新。我们去管理酒店不要再用经验去管理，派一个总经理去，中国酒店集团、国外酒店集团，其实国际酒店集团总经理相对来说要轻松地多、简单地多，因为他该怎么做、什么时候做什么，他的教科书、管理模式已经讲的很清楚了。开业前三个月应该做什么、开业前一个月该做什么，开业前十天应该做什么，开业后标准应该是什么，自助餐应该有几种牛奶、几种果汁、温度是多少，设定的非常清楚。国内酒店集团做自己的SOP，不一定那么科学、标准化，特别是贯彻的不是那么彻底。这是一个方面，另外一个，酒店集团更重要的是要功能型标准设计，比如客房，一定要告诉我这个酒店客房多少平米、布局怎么样、卫生间多少平米、水的流量、压力多少，水温多少秒应该达到多少度，灯光照度、隔音会怎么样，这些基本标准要做得非常清晰。国际酒店集团都是一个手册。这些东西是我们现在酒店集团在发展过程中非常非常重要，因为你把这个东西建好了，比如你的卫生间建好了，酒店管理人、经理人来管理，你功能都缺失了，开关不合适、插头不合适，房间噪音不合适，你叫他怎么去管?这个时候你不能去埋怨总经理，这不是他的职责，他的职责就是管理好。

　　功能定位的人性化不再是空话，有些东西很细致，就说卫生间，淋浴后应该把毛巾放在哪，你会发现有些酒店要走老远去取毛巾，因为门上面没有放毛巾的。地如果滑的话，还容易摔跤。像这些细节的东西他就不一定做的非常人性化。有点饭店，比如房间应该放一个行李架，没有行李架，还有很多很具体的东西。如果有第三方顾问公司，他们会给你们提供这样的建议，他们就是专门做这个事情;细节决定成败，有钱建一个酒店很多人都能建，但是要管好一个酒店，特别细节上，却不一定能做好。

　　酒店管理属性的转型与创新，管理集团并购与进一步分化导致产业分工越来越细。为了适应中国人口味，国外酒店集团甚至单独为中国人创造一个品牌。所以酒店集团之间也在互相的并购。他们分工也会越来越细。业主与管理方不同的利益诉求导致双方矛盾加剧，国际酒店集团面临空前的机会与压力。俗话说，机会与挑战并存。现在中国发展这么快，给国外酒店集团提供了很多机会，但是同时随着我们消费者，中国人占的比例越来越多，国际预订的比例越来越少，国际酒店集团会面临很大压力。第一个压力，能不能赚那么多钱?第二年，他们增长这么快，总经理从哪里找。现在国际酒店集团总经理素质越来越低，曾经去重庆一家酒店，一个国际五星级酒店总经理，是很糟糕的一个酒店，我也毫不客气地提出了。这个酒店总经理没过多久我在一个研讨会见过他，他说去了另外一个更高品牌的酒店做总经理。他找不到人啊，培养一个总经理要多少年?所以找不到。他们面临这一个非常大的压力。现在很多酒店集团都在本土化，中国饭店业为国际酒店集团培养了很多人才，钱又被他们赚走了。当然从中我们也学到很多东西。管理方以核心价值体系在市场上求生存。输出管理不仅仅是一个挂一个牌子，你这个牌子意味着什么?不管是耐克、LV等等，他都有他的故事、品质、支持的系统，不是说简单派一个总经理去孤军奋战，而是后面有个强大系统支撑，所以不是一个人战斗，是一个群体在战斗，这样才有生存道路。

　　酒店集团品牌的标准，SOP服务的标准，功能标准必须建立起来，几大系统特别是市场营销系统比例建设起来。不管是洲际还是凯悦，对会员是特别关照。我要跟你讲的，在航空公司昨天发生的事一定会在今天、明天在我们饭店发生。收益管理最早在航空公司做起，现在我们饭店开始做。客户管理从航空公司做，现在在我们饭店也开始做客户管理。航空公司在做什么，这是一个先兆。包括航空公司的秒杀，我们现在有些酒店集团也在做这个，你到国际酒店计预订，提前24天的价格保证不一样。你提前十天又不一样，当天去订又不一样。另外一个，品质保证体系，我们派了一帮人去，管的怎么样、品质怎么样一定要去关注它。不能说放羊式的，一切你作主了，不管生死，这肯定不行。特别是现代信息时代，我们也有非常方便的手段来了解，你说一个集团老板每天都可以知道每个酒店客房出租率多少、营业收入多少、客户满意度多少，你一定也要把客户满意度放进去，不止是看收入。国外酒店集团跟你讲，你叫我走可以，我这套系统全部撤走。他拿你的酒店去发展会员，这个会员是他的价值，他一走你全部都没有，这一点大家应该特别的清楚。

　　职业经理人转型创新。职业经理人以前是服务型，后来向管理型，后来应该向经营型经营角色转变。你真正要把这个作为一个资产来经营他，不是交给你这儿是客房，永远是客房，这儿是餐厅，永远是餐厅，你认为他给企业怎么样会带来最大价值，就去经营它。经理人角色转变成为经理人价值提升的关键途径。你要能转变，你就值钱。经营特色转变与经营观念冲击。经理人最好的时代和最差的时代。这个时代给经理人很大发展空间，同时也面临很大压力，所以这个时代是最好的时代，也是最坏的时代。

　　饭店业竞争形态的转型与创新，作为单体酒店产品与服务的竞争依然是永恒主题，集团竞争主要是在于构建集团核心竞争力;利用和吸纳广泛社会资源能力成为未来酒店集团竞争的胜负手;将潜在客户转化为现实客户，现实客户转化为会员式粉丝是现代服务制胜的宝典;饭店业竞争空间远远超过传统的建筑空间，竞争最高境界是没有竞争。

　　时间关系我就讲这些，希望我讲的给大家带来一些启示，谢谢大家!