邹益民：中国文化酒店的管理思考

浙江大学饭店管理研究所所长邹益民先生

　　(迈点网讯)2014年12月8-10日，以“专注文化• 专注中国文化酒店发展”为主题的首届中国文化酒店论坛-暨中国文化酒店发展联盟、中国文化酒店品牌研究院成立仪式和第一届“青花奖”颁奖盛典将在浙江宾馆盛大举行。会上，中国文化酒店研究中心主任、浙江大学饭店管理研究所所长邹益民先生就“中国文化酒店的管理思考”发表了精彩的主题演讲。

　　以下为演讲实录——

　　饭店业界的各位新老朋友，上午好，很高兴有机会和大家做30分钟的分享，我跟大家分享的题目是《中国文化酒店管理的思考》。首先我想这里面有三个很重要的问题，第一个是文化酒店，如何对文化酒店进行定义?确实有很大的难度，但是从直观的感觉，可以对它有个基本的认识。我想文化酒店一定是有独特文化内涵、文化底蕴、文化积淀的酒店，由此可以得出文化酒店的支撑点或者是关键点是什么?文化。要说文化就更难了，有人说文化是个框，什么东西都可以往里装，我们杜秘书长像个文化人，而且也确实是文化人，我不是文化人，我是个饭店人，但是我能够深深感受到文化的力量。为什么能够深深感觉到文化的力量?因为有一点我想大家都是认同的，文化是什么?对于一个民族来说，文化是民族之魂，对我们酒店来讲，文化是什么?酒店之魂，没有文化的酒店，一定是平庸的酒店，而平庸的酒店是无法在市场上生存与发展的。我想在市场经济条件下，竞争是必然的，你怎么样参与竞争，你怎么样在竞争当中立于不败之地?取决于你的竞争层次，你的酒店在什么竞争层次上，或者说你靠什么去赢得市场?从竞争层次的角度来讲，大体上可以分为三个层次：

　　第一个层次是价格竞争。这是最低层次的竞争，也是最残酷的，也是最没文化的。你只要不怕死，只要不怕最后倒闭破产，杀价谁不会，你卖1000我卖800，你卖800我卖600，你卖600我卖300，300我卖100，这是最简单的文化。所以，在价格层面上竞争，你的目标是什么?温饱、生存。

　　第二个层次是质量竞争。靠质量赢得市场，这需要文化。你怎么样做质量，你怎么样做到跟别人的产品质量不一样，那就有文化。所以，质量竞争脱离了生存、死亡的最低限度，它的目标是小康。

　　第三个层次也是最高层次，品牌竞争。到了品牌竞争，最重要的关键是什么?起决定作用的是品牌文化。没有文化的品牌是不可能成为名牌的，文化是重中之重。所以我们讲，要在竞争当中生存与发展，靠什么?最终是归结到酒店的文化，当然酒店的文化是多元的，投资酒店有投资的文化，设计酒店有设计的文化，经营酒店有经营的文化，打造服务有服务文化。但是，这文化那文化，这酒店那酒店，归根结底，我们要做成一个成功的酒店。那么请问，成功酒店的标志是什么?我个人的看法有三个基本标准：

　　第一个社会形象良好。社会的形象良好有相应的评价指标，就是社会、公众、媒体，从不同的层面它有不同的指标。社会形象好坏，核心是履行社会责任。

　　第二个是经济效益卓著。经济效益卓著，有内外两个维度，从外面直观地看是财务数据、财务指标。其实，我们内部管理上还有一个维度，就是市场认可度。因为好的效益从市场来。市场认可度怎么衡量?它有四个最基本的指标，一个是知名度，第二个是美誉度，第三个是满意度，第四个忠诚度。前面二个指标是前提，没有知名度、没有美誉度，就不可能有市场认可度，但这不是我们最终的目标，因为它不一定是你的顾客。后面两个指标是最终的结果指标，一个是顾客满意度，一个是顾客忠诚度。前两个指标我把它叫做鲜花盛开，后两个指标我把它叫做果实累累。鲜花盛开，果实累累，这个时候，你的经济效应就自然而然创造出来的。

　　第三个，员工感觉美好。一个好的酒店会让员工感觉美好，如何评价员工的感觉美好?有两个重要的指标，一个是结果指标，结果怎么看?员工的流失率，一家酒店员工流失率高低，一定是员工美好感受的体现。员工感受很好为什么要走?第二个指标是过程指标，过程指标是什么?员工的工作积极性，员工积极性的高低，这个很难用数据表示，它从过程中体现出去，一是责任心、二是主动性、三是创造性，员工积极性的高低可从三个方面去看。所以，我到一家酒店，看员工感觉美好不美好，一个看员工的流失率，二从现场员工的工作来观察员工的积极性。过程指标是无法直接用数据反映的，而是需要自己参与其中去观察、考验的。

　　成功的酒店怎么来?靠管理来创造。我们的管理追求什么?围绕两个字——有效。我们的管理要追求有效的管理，有效首先是“效”，“效”是指效果与效率统一。效果是指目标的达成度，效率指达到目标的资源占用和效耗。有效指什么?即以最小的投入能够达到预期的效果。怎么有效?需要有效的管理，有效的管理概括来说就是做好对的事情，首先是做对的事情，然后做好。怎样做好对的事情?有四个基本要素，第一，目标导向，管理以目标为导向，围绕目标展开管理活动，第二，过程控制，好的目标需要好的过程。我曾经听到一种声音：“我只要结果，不要过程”。本人认为，这是一种不正确的观点，没有好的过程，就没有好的结果。我把它称为“黑帮理论”，因为它会让我们误入歧途，第一个是急功近利，第二个是不择手段。当然，在特定的情况下，可以使用，但这不是管理的基本办法。第三，事在人为，即用合适的人做合适的事，并充分调动他们的积极性。第四，结果为准，有没有效，最后看结果。这是有效管理的四个基本点。

　　怎么样能够做好这四个基本点?下面根据我的管理经验，跟大家一起探讨四个基本问题。

　　第一个基本问题，目标与路径。我们前面讲，管理要有目标，没有目标就没有方向，没有目标就没有追求。目标是什么?目标实际上是方向与高度的规定性。路径，就是实现这个目标的路线，比如说我们追求规模，那通过什么样的路径实现?迅速增大规模?在此，我想给大家的基本理念是什么?目标能否实现取决于什么?取决于能否找到实现这个目标的路径。我为什么要强调这样一个基本观点?因为在我们现实当中，经常会出现这个情况，当上级给我们定下一个目标，比如说去年的营收是七千万，今年设定的目标是八千万，底下人说涨一千万，目标太高了，做不到。其实这里面，我们说也许是真的，也许是你没有找到它的路径。就是说能不能实现取决于你采用什么样的路径。所以，我们经常会出现什么情况?做预算的时候，我的框框是做一个亿，结果根据企业的发展要做到一亿三千万，这个时候马上有瓶颈，什么瓶颈?思维瓶颈，他在预算的时候按照一个亿的思维去做预算，在这样情况下，怎么做都做不到一亿三千万。所以，我经常说一亿三千万有一亿三千万的思路，一个亿有一个亿的思路，你必须要有方法，你对路径的寻找必须要有所不同。比如说，我一个手表，挂在2.2米的时候，你说能不能够拿到，我想大家很快说我能够拿到，跳一下，能够拿到，到3.8米的时候能不能拿到，大家说我能够拿到，大家说我看到了桌子和椅子，但是到12米的时候，有些人说我拿不到，有些人说我拿到，因为有升降梯。但是在35米的高度，有些人我怎么拿，但是有些人说我能够拿到，他说我用消防队的云梯。所以这里面有一个非常简单的道理，就是往往被身边的资源与思维束缚，这是在管理当中要突破的一个路径，就是路径寻找，怎么样突破瓶颈。

　　但是，我们也应认识到，不同的路径意味着什么?不同的路径意味着不同的目标，同时还意味着风险与成本。不同的路径意味着什么?不同的成本和不同的风险，我刚才讲了，在2米2的时候，你采用了跳的路径，这个时候成本很低，风险很低，成本只要一个人的力，风险我自己可掌控，什么叫风险?风险就是不可预见与不可控制性，当然你当3米多的时候，用桌子、椅子，成本增加了，有人力还有还物力，风险也增加了，你不可能完全掌控了，万一这个椅子表面是好的，里面有问题。所以，我们要注意，目标不同，要采取合适的路径。我们现在的过度服务都是跟这个有关。比如VIP接待，我们的目标是要让他满意，但有人花了3块钱，这个顾客感动了，有人花了300块钱，这个顾客不满意。在此，有一个著名的理论需要大家关注，就是价值工程理论。

　　第二个基本问题，决策与执行。这是管理的最根本的两大职能，是管理的两个轮子，但是这两个轮子是不一样的，原则和依据都不一样。决策讲究什么?决策一定要深思熟虑，你做的决定就意味这往那儿走，资源的投入，决策一错就百错，但是饭店的决策，往往可以分为两个方面，一个是要经营决策，应对市场的决策，一个是管理的决策，应对内部决策。这两个决策是完全不一样，经营决策需要快半拍，因为市场不会等你，这个时候优柔寡断，你就要被市场淘汰。管理决策慢半拍，因为管理决策是内部资源整合决策，一个管理决策往往牵扯到利益的再分配，任何的管理的改革都意味着什么?内部利益的再调整和再分配，而牵扯到利益的事情，往往牵扯到各部门和员工的切身利益。我们曾说世界上最难的两件事是什么，一件事情是把自己的思想放进别人的脑袋，一个是把别人口袋里钱掏出放到自己的口袋。所以内部管理决策要稳重，要从上到下，从下到上，集思广益，群策群力。但执行则不同，需要背水一战。如果在执行的时候犹豫，最后的结果是什么?停滞不前。因为任何的决策都不可能完美无缺，任何的一条路径都不可能是笔直的。所以，执行的时候一定会碰到问题，也会看到旁边这边路似乎比我选择的这条路好，但是你只看到的旁边的一段，你没有看到那条路的前面，现在好并不等于一直好，这条路现在难并不等于一直难。所以只要大方向没错，就执着往前，拼命去做，这就是我经常讲的撞了南墙也不回头，把南墙撞一个洞，那就是别有洞天。所以在执行时，你必须要有这种勇气，带着这个团队往前冲，就冲过去了，狭路相逢勇者胜。当然，在执行时碰到问题要思考一下，是不是方向错误，是原则问题还是其他的问题，如果是原则问题，你还是要调整，否则你就是往死路走。所以，把握决策与执行的不同准则，才有可能达到理想的境界。

　　第三个基本问题，漏洞与黑洞。管理，需要控制，控制就会想到，我希望我的管理得当。作为一个酒店的管理，是不是不允许有漏洞。为什么讲这个问题，我朋友给我讲的一件事情给我的一个启示。我朋友给我讲了什么事情?他说他的朋友开了一个超市，有一天他到超市去的时候发现一个现象，什么现象呢?西瓜摊边人很多，发现有些人拿西瓜过秤，秤好以后贴了标签，转了一圈把西瓜放回去了，把标签撕下来贴到另外一个西瓜上面，肯定是以小换大，第一个拿的是小西瓜，第二个拿的是大西瓜，然后堂而皇之出去了，超市居然没发现。他看到这个现象，来到他朋友办公室，告知他发现的现象。他的朋友说我知道的。我朋友就不明白了，你为什么不管?他说我为什么要管，这是我有意为之，我超市的规模不太大，我的品牌不太强，我怎么吸引人?人都有贪小便宜的心理，当然我也知道我损失的成本多大。但是我可以告诉你，只有这个地方有漏洞，其他的地方都没有漏洞，客人不会因为只买西瓜就到这里来。

　　由此我想到，如果一个企业没有漏洞怎么弄?水至清还有鱼吗?水至清则无鱼，所以适当的漏洞是必须的。为什么?一种情况下是人性之所至，必要的时候。第二个堵漏成本，我们有时候说这个漏洞是不好的漏洞，你堵不堵?不堵，为什么?堵漏成本太高，时机还不成熟，条件还不具备。但是，我们必须清楚什么叫漏洞?有两个基本特点，第一，我知道是漏洞，第二，我可掌控，我可以从某个方面掌控，但是绝对不能有黑洞。酒店管理不允许有黑洞，什么叫黑洞?第一，我不知道这个是漏洞，我还以为是好事，第二条，不可控，会失控，这个漏洞会越来越大。我上一次到酒店去，酒店总经理请我吃饭，他打电话给厨师长，弄几个菜，厨师长心领神会。来到餐厅，菜很快做出来了。也许是我这人做管理的职业病，我要了解一下它的程序是怎么样的。我后来了解了一下，发现没有任何单子，就是一个电话一句话，配菜就出来了，厨房也出菜了。请问这是什么洞?尽管我们吃的可能是几十块钱，但这绝对是黑洞，为什么是黑洞?你总经理可以不需要凭单子出菜，我厨师长也可以随时上菜，当然其他人也可照此办理。

　　第四个基本问题，自我与超我。酒店管理归根结底是人的管理。人怎么管?一撇一捺代表什么?这个含义太丰富了，我们讲人是复杂的人，不是简单的人。其中有一种解释，这个“人”代表自我和超我，人的本性是什么?自我，他在任何时候、任何情况下的第一反应，一定是想到我怎么样。但是，他一定不会完全按自我本性作出行动决策，他要考虑我是社会人，他必须顾及他人的想法与利益。所以，人是自我与超我的结合体。我们怎么样调动人的积极性，毫无疑问，必须把这两个发动机全发动起来。怎么做?首先要有牵引力。牵引力就是我们经常讲的，企业愿景和个人愿景两景合一，成为一种牵引力。低层次的先满足个人，然后再上升到企业。但是，你光有这个是不够的，它要有足够的能力，也就是企业必须要有好的培育机制，但是光有能力他不往前走怎么办?或者是时而有牵引力时而没有牵引力怎么办?我要创造动力。要建立激励机制。不过，人也容易进入舒适区，或者人为得到更多的利益，他会走歧途，所以还需要有压力，压力是什么?即建立竞争机制。通过四个机制的完整构建，最后把人的两个发动机点燃，最后发动起来，奔向胜利的前方。

　　由于时间关系我简单介绍到这里，谢谢大家!