谷安迪：活力曲线 组织变革利器

　　那天在一次会议中偶然谈起活力曲线(Vitality Curve)，不觉间把老韦尔奇的法宝做了第一次具有实践性的应用。不是用于绩效考核，而是用于揣测人们对于改变的积极程度。

　　回顾一下活力曲线的理论，即员工可以划分为A,B,C三类：

　　A类员工活力四射，自我激励，勇于担当，抱负远大，是组织不可多得的人才，此类员工一般占员工整体比例的20%。

　　B类员工是70%的大多数，他们任劳任怨，中规中矩，平淡无奇，但是构成了组织稳定运转的主体。

　　C 类员工是末尾不能产生贡献的10%，他们不但不会为组织增添活力，反而会消极阻碍组织蜕变的进程，这一部分是组织需要考虑去除的滞后分子，也是一切绩效管理淘汰的重点对象。

　　杰克.韦尔奇在GE的成功很大程度上仰仗他对于Vitality Curve的实际应用，他出手持续狠杀了末尾的10%，着力确保了精英的10%，更重要的是，他运用“精英”与“中间的大多数”之间的频繁互动，促进了B类员工的“化学反应”，从而让活力最大限度贯穿于20%+70%的范围。

　　GE的绩效管理建立在非常理性客观的测评系统和十分周密的人事政策之上，莫说我们自己深处的组织和行业，就是中国的500强企业，也未必能够在管理上完全复制嫁接这样的系统。

　　但是，活力曲线道确实不乏为我们在应对一些人力管理难题时高效思考的方向，比如，面对组织变革。

　　其实，我们可以把“活力曲线”看做是“性本恶”的X理论、性本善的Y理论和两者兼备的Z理论的“曲线方式表达”，但之所以成为曲线，则应该考虑它们之间的联通性和相互转换性。换句话说，本性是规律的，人性是动态，本性和人性对于事件的反应是规律却又具备变量的。

　　在面对组织变革时，根据活力曲线，总会有10%的员工是无论如何都会说不、不会拥护的;也总有20%的员工会是态度积极，争当骨干的，而剩下的70%的大多数，则处于观望态度，他们既不反对也不拥护，唯有实在的激励才能驱动他们。

　　由此思考，管理的任务和方法就变得非常简单：

　　1. 建立平台，为20%的“骨干”提供展示的舞台、发展的机会，从而放大积极效应。

　　2. 建立制度，为70%的“员工主体”提供明确的激励机制，持续不断的为积极行为注入催化剂。

　　当具备接近90%的员工驱动力时，变革即可趋向成功，因为10%的消极影响已变得孤立，且10%中的70%十有八九也会产生“跟随意愿”。

　　这样的20%+70%+10%的“活力结构”在组织变革的道路上基本不会变化，但随着组织的前行，你或许会逐渐发现，the bottom 10%的bottom line(底线)在逐渐提高，从而产生组织整体的蜕变效应。