钱三毛：新思路 迎接酒店新挑战

　　过去的2014年对酒店业来讲充满了艰辛，但大多数酒店还是迎难而进，不少酒店创新优化方向正确、措施到位取得了骄人的成绩。新的一年又开始了，酒店市场喜忧参半，有机遇，有挑战，关键还是如何在提升企业竞争力上做文章。从上海的情况看，去年营收总额前十位的均是国际品牌酒店，RevRAR、GOP率同样也是如此。国际品牌酒店优于本土品牌酒店是个不争的事实，但本土品牌和单体酒店也在快速成长，其中也出现了不少成功案例，下面的几个案例与业界同行分享。

　　“基础”不可忽视

　　酒店最基础的产品，也往往是宾客第一需要的，去酒店干什么?吃饭、住宿、商务、度假……饭菜可口，要有特色，住得舒适，便利实用，有“家”的感觉。餐饮好能带动客房，客房好同样能带动餐饮，这是相对的。杭州西湖宾馆客房数不多，仅173间(套)，2014年总营收1.2亿元，客房收入占总营收的55%，平均房价1580元。夯实基础，走精品之路是该酒店的基本思路。“我们强化的是产品优化，注重的是文化挖掘，关注的是宾客体验。只有产品与服务的不断优化，宾客的满意度才会有所保障，挖掘文化，设计特色能激发宾客体验的向往，特色是全方位的，产品与文化，经营与管理。一切围绕宾客体验，最大程度让宾客满意，是我们的工作目标。”吴建新总经理这番话朴实明了，体现了他的经营理念和管理思路。一个单体酒店，能保持较好的业绩并在业界一直享有很好的口碑，实属不易。我曾去做过几次体验性暗访，感受到了该酒店的产品与服务，客房空调、床垫、洁具、夜床服务等细节均很到位。沐浴、洗发用品是意大利的“帕尔玛之水”及法国的“欧舒丹”，服务上也做得很好，他们的如意管家业务扎实，注重在细微处用心，以真诚让宾客体现惊喜和感动，在目前全行业高星级酒店服务质量普遍下降的今天，西湖国宾馆有如此贴心、周到的服务，真的很难得。

　　餐饮方面，西湖国宾馆首先注重菜肴的根本，严格把控食材质量关，其次是加工工艺，坚持绿色养生理念，美味的同时，吃出健康。好产品、好服务，取决于管理，该酒店的餐饮菜肴很有特色，在保留地方风味的同时，不断兼容其他菜系，形成了独特的菜系风格。亮点来自于苦心探究，西湖国宾馆除了领袖文化、园林文化外，还借势开发形成了多个产品亮点，比如：水上餐厅、草坪婚礼、湖畔茶居、音乐厅等等。每个产品都成为一个卖点、这些产品均与文化高度融合，并体现出附加值。由于基础产品过硬，加上服务到位、竞争的优势就自然凸现。面对公款消费的大幅削减，酒店及时调整经营策略，保持了业绩稳中有升。

　　国际品牌中那些业绩好的酒店，除了产品结构好等因素外，他们的基础性产品都是比较过硬的，客房实用性、舒适性、一次性用品、餐饮早餐等。其实，我们本土酒店与国际品牌酒店差距大多在于细节，而这些细节影响了宾客满意度，影响了平均房价，影响了竞争力。

　　“特色”离不开标准

　　从目前整个酒店市场看，几乎每个地区都有好酒店，好酒店体现在产品和服务，最终是经营业绩，企业的根本是经济效益，因此，没有效益的酒店无论建筑、装修如何豪华、特色如何鲜明都不具可持续性。近几年来，酒店业已认识到了产品同质缺乏个性的问题，于是主题酒店、精品酒店、特色酒店等多种新颖的产品相继问世，随之，各种联盟也纷纷成立。通过联盟平台实现产品、客源、技术等多方面的共享，这是件好事情。至少业界已关注了顾客的多元化需求。不同的地区、不同的消费群体，产生相应的产品和合作形式，这是市场的需求。只要在推动行业发展，探索各种适合自己的模式都具积极意义，应该肯定。但是，打造特色，不等于不要标准。标准是基础，基础扎实才能稳步推进。目前，由于公款消费的影响，有些酒店对星标产生了怀疑，淡化了星标的作用。其实，这是个误区。星标有利于企业标准化、服务规范化、操作程序化，有了这些基础，再融入个性化的东西，就会体现出企业竞争力。调研中我发现有些酒店文化特色鲜明，但核心产品与服务很不到位，产品价格低下，文化的附加值无法得到体现。

　　有相当数量的酒店还是停留在传统的经营管理模式上，采取最原始的削价办法，其结果是产品质量不断下降，优质客源不断流失。产品是基础，需要夯实，在基础扎实的情况下，打造特色，特色是改革常规产品，使产品具有文化内涵，形成与众不同的差异，有了特色就有亮点和卖点。同时要让产品具有文化的附加值，这才是真正的特色，特色酒店的产品价格应明显高于同城市常规的酒店产品。上海的安达仕酒店、英迪格酒店、扬子精品酒店都是典型的特色酒店，他们的客房价格比常规酒店高出一至二倍，出租率也不低。

　　“降本”要找准切入口

　　现在绝大多数酒店都认为增加营收难，所以在成本控制上加大力度，以至于有的酒店因降本过头而进入死胡同。科学降本、引用新技术在能耗上下功夫是合理的，人力资源优化也是必要的，其他方面的降本只要科学，都应该做，但有个基本前提，不能以牺牲产品质量为代价。

　　每个企业情况不同，首先是因地制宜，要清楚自身情况，哪方面做的不错，哪些方面需要优化，不可盲目跟风，人家做的不一定适合你。

　　绍兴的天马君澜大酒店在科学降本方面有新的探索，该酒店于2012年4月份开业，有243间(套)房，最大宴会厅880平方米，2014年营收8300万元，GOP率达到38%，餐饮毛利率、人力资源成本、能耗均在合理的范围内。“酒店管理就是抓好细节，一切以顾客为中心，开源节流、双管齐下，君澜始终在实践中创新、创新中提升”林琼总经理对创新有自己独特的理解。她去年对人力资源作了进一步的优化，在保证不影响服务质量的前提下，推行复合型、一人多岗，尤其是管理部门精简，主管以上管理员比一般酒店少50%，这个力度很大，中层以上高度精简带来的结果是成本大幅下降，管理效率提高。大家干得很开心，激情饱满，热情高涨。天马君澜精简管理部门和管理员的创新举措，得到了集团领导的高度肯定，并将此创新模式在集团旗下酒店推广。这个案例告诉我们，许多新的模式是可以探索的，抱住传统的做法，未必能适应新的市场。

　　2014年底中国旅游饭店业协会会长张润钢先生的《剧烈震荡与深刻变革中的中国饭店业》一文中，对我国酒店业现状，存在的不足，未来市场需求及经营管理创新等作了全面而深刻的阐述。“时代提醒我们，互联网狂飙为饭店业转型创造了无限机会，只要正确把握，中国星级饭店实现弯道超车并非天方夜谭。但这需要我们加倍地学习、加倍地思考、加倍地努力、甚至需要牺牲精神去面对”。张会长这段话对全国酒店行业极具指导价值，意义深远，但愿我们能在新的一年中以新思路迎接新挑战，创造新佳绩。