陈申俊：如何将酒店收益管理的蛋糕做大?

　　曾几何时许多酒店人都在大谈特谈“收益管理”，最近这个问题渐渐少有人谈了，大家把注意力都集中在RVP/GOP/Flow Thur等一些更直接的数据分析上了，其实收益管理工作各大酒店都在做，但效果好不好呢?是否达到收益管理的目标了呢?很难有人说清楚，因为很难有一个量化的指标来衡量你酒店收益管理到底给酒店带来了多大的收益。渐渐的收益会议变的不那么重要，许多酒店甚至取消了收益经理的职位。或者让收益经理只是充当了预定部主管的角色。这种现象在目前的单体酒店管理中很普遍。

　　写这篇文章的目的在于让酒店管理者意识到酒店收益管理的重要性，并揭开收益管理在酒店日常运营中的秘密，从而使得我们的管理者能够真正的了解收益管理的实质，并加以重视，真正为酒店带来更大的利益，由于篇幅有限文中会涉及一些收益管理的具体方法，但实操细节不作展开敬请谅解。

　　接下来就收益管理最核心的几个问题我们来探讨一下，什么是收益管理?国际品牌酒店的收益管理是如何做的?做好收益管理到底能为酒店带来什么好处?及收益管理执行过程中的几个关键问题，给酒店管理者及投资酒店的业主们以借鉴。

　　目前许多酒店的收益管理水平(包括很多国际品牌酒店)仍旧停留在一个数据罗列简单分析的水平。比如收益经理每周开个收益会议，会上分析一下市场及竞争对手数据，主要是平均房价、RVP、市场占有率等。随后预测一下本月业绩，并与历史数据作一下比较看一下能否完成预算，基本上就可以了。曾经遇到过的一位我认为不错的收益经理，会将上一阶段的销售策略的执行情况及产生的收益数据拿出来分享，并将下一阶段销售策略供大家讨论。当然不同品牌酒店的收益会议不尽相同。但我想说的是如果酒店的收益管理停留在如此水平，那就等于白白将机会让给了竞争对手。当然那些连收益管理会议都不开的酒店我们就只能 “呵呵”了。

　　收益管理其实是一个很大的命题，收益管理涉及的方面还是很多的，范围非常之广。实际上最先提出收益管理的行业并非酒店，最早在本世纪80年代起源于航空业，大家想想为什么是航空业呢?其实道理也非常简单，我们看到全世界范围同一条航线比如纽约至伦敦航线，可能有十几家甚至几十家航空公司提供运营，航空公司竞争非常激烈，在有限运力的情况下，航空公司每天付出巨大的成本，如果有剩余的座位没有卖出，或者高峰时候机票被一抢而光，没有足够的舱位用以出售，这都将意味着航空公司的损失。

　　现实情况逼着航空公司经营者必须开发出一套科学合理的收益管理理论及模型，用于在激烈的竞争中获得收益最大化，因此如今的航空公司我们会看到票价一日多变，甚至每时每刻都在变化，从而使得各个航空公司票价也千差万别。而随着互联网的发展，客户可以24小时通过网络订票轻而易举的获得最低票价，也促使航空公司对于收益管理的水平达到更高的境界。

　　从航空公司的例子我们可以总结出收益管理的基本特征：就是“精确的营销”和“以收益为中心” ，包括以下7个核心问题：

　　1. 在平衡供给和需求时主要考虑的是价格而不是成本。这就是为什麽许多人起初都困惑收益管理为什么属于销售部而非财务部，现在明白了那是由收益管理的基本特征所决定的。财务永远是费用中心，而非收益中心。

　　2. 对市场进行精确的细分，并采用多种价格以满足每个细分市场的价格敏感性。

　　3. 用以市场为基础定价代替以成本为基础定价。与财务理念完全不同。

　　4. 为最有价值的旅客保留房间。 客户忠诚计划也是我们收益管理的一部分。

　　5. 根据所掌握的客观情况作出决策 。

　　6. 开发产品价值链 。

　　7. 持续地重新评估机会 ，科学地进行决策

　　可以说收益管理是基于航空运输业在解决实际问题过程中逐渐发展演变出来的一套[价格管理方案]，它的许多理论基础来源于，运筹学、管理科学、消费行为学等，是多学科的结合产物。正是基于以上各门学科，因此收益管理可以理解为是多学科在各个行业的实际应用，它主要解决在有限资源配置的情况下，做出人机系统最优设计和操作的科学决策。因此不要小看了收益管理，实际上收益管理是一门将多学科应用在现实经营中的重要管理手段。

　　酒店业最先引入收益管理的是万豪酒店集团Marriott，其后各大国际酒店管理集团纷纷引入收益管理概念。那为什么说酒店必须做收益管理，或者说为什么收益管理适用于酒店业?

　　理论上并非所有行业都适用收益管理，一般来说具有如下特征的行业适用收益管理来指导经营。

　　1. 产品无法储存

　　2. 有相对固定生产力

　　3. 需求随时间变化

　　4. 高固定成本，低变动成本

　　5. 产品可提前预定

　　6. 可细分市场

　　我们用一张表来看看酒店产品的特征是否符合

　　很显然以上六条全部符合，酒店业非常符合收益管理行业的特征，酒店的产品是客房及其附属，一旦客房空置与航空公司座位空置的结果是一样的。

　　酒店管理者可以从报表中了解酒店每月营收多少，但是我们的房价是否设置在合理的水平，有没有低估或者高估，却不会在报表数据中反映。那么如何在有限资源情况下将收益最大化，这就是为什么酒店业需要引入收益管理来指导经营。

　　收益管理的本质是什么呢?一位管理学家曾用一句话概括收益管理， “收益管理脱去华丽的外衣，简单的说，就是引诱或者说是强迫顾客向企业支付尽可能高的价格。” 道出了收益管理的本质。

　　收益管理的最终目标是 --- 收益的最大化。如何做到收益最大化，许多酒店管理者喜欢把市场份额比作一整块蛋糕，收益比作自己手上的那块蛋糕，那么你有2个方法将这块蛋糕做大。第一个方法就是尽量将自己那块蛋糕切多点，专业的说法叫做增加市场份额，但这并不等同于收益做大，如果你仅仅靠牺牲价格的方法来增加市场份额，结果并不一定能达到预期。

　　另外一个方法就是将这块蛋糕在有限的份额里做厚。收益管理简单的说就是在销售价格与市场份额中做出适应当前市场的最佳组合方案，从而达到收益管理的最终目标收益的最大化。这种方案是顺应市场变化而变化的，我们把销售价格与市场份额分变用字母代表

销售价格 (P) * 市场份额 (S) = 收益 (R)

　　基于以上公式，我们有成千上万种的组合，这个就是收益管理模型。

　　收益管理模型正是基于这三者的函数关系而开发的，每一家酒店都可以开发出一个基于自身特质的收益管理模型，才能使得收益管理尤其是房价政策的制定更科学、更合理，而不是单凭总经理或销售总监的经验。

　　实际上各大国际酒店管理集团在几十年甚至上百年的发展过程中都拥有了一套成熟的收益管理系统，这也正是西方酒店管理的核心技术之一，是非常值得国内酒店管理集团学习的地方。

　　消费行为学告诉我们，对于价格弹性系数高的商品来说，商品的价格与消费行为是成反比的。很显然酒店客房是价格弹性系数高的产品，我们必须注意酒店是一个完全竞争市场，由于客户基于不同价格做出的消费选择可能完全不同。酒店市场在OTA为王的今天，坦率的说网络订房的个体客户可能为了30块钱而选择价格更低的酒店。因此对于价格政策的制定需要慎之又慎。

　　如何才能做到“引诱”甚至“强迫”客户掏出尽可能多的钱来购买我们的产品，这就是放在每一位优秀的收益经理面前的永远的命题。

　　谈到消费行为学，一个行为经济教授叫做丹·艾瑞里写了一本畅销书《怪诞行为学：可预测的非理性》中曾经有一个非常经典的关于价格制定的案例。

　　经济学杂志社，当年搞了一个增订方案：印刷版的一年的订阅费125美元，电子版是59美元，滑稽的是还有一个电子版加印刷版也是125美元。正常人看了这个方案都会觉得第一个印刷版价格方案非常诡异，不知道放在这里是干嘛的。

　　大家可以看一下：

　　丹·艾瑞里在麻省理工在商学院里找了两组自己的学生，进行了对比测试，测试的结果表明，当我们去掉第三个方案只提供第一第二个方案的时候，选择的比例大概是这样的，84%做了相对理性的选择，他们选择了便宜的59美元的方案，只有那些完全不缺钱的或更注重阅读体验和想收藏这些杂志的人，16%的选择了相对昂贵的或者说昂贵一倍以上的这个方案125美元的方案，这个一点都不奇怪，然后教授的在自己的另一组学生当中，把第三个方案就是电子版+印刷版的125美元的放回去再次进行实验的结果，变化是非常惊人的，大家可以看一下，这个数字基本上是对调过来了，32%的人最后选择了便宜的69美元的方案，68%的人选择了昂贵的印刷版+电子版125美元的方案。

　　这个结果实在有些让人出乎意料吧。然而通过这个经典的例子恰恰能反映出，价格策略制胜的秘诀在于合理的引导消费，而非一味的盲目的促销。有时候看似非理性的消费行为背后是更深层次的可预料性。大家有兴趣的话可以去看看这本书，《怪诞行为学：可预测的非理性》里面举得例子非常有意思，且值得研究。

　　给大家提一个问题，大家有否注意过如果你去美国都会发现美国超市几乎所有的标价都以 .99$为零头，最近国内许多零售商也纷纷效仿，我们的收益经理们有没有注意过这是为什么呢?

　　接下来我们来谈谈最重要的部分，收益管理必须注意哪些关键问题?在实际操作过程中我这里就提四个重点问题，希望引起重视。

　　第一点 重视预测数据的准确性。

　　 一般酒店集团都会让酒店每月都会做下月预测，并提交3个月的滚动预测，甚至半年与一年的。通常的预测对于入住率、客源以及平均房价的预测。

　　1.我们要重视预测的准确性。

　　2.对于预测项目的选择的科学性，运用两种流行的比较方法。

　　3.纵向比较 – 本期与上期、今年与去年。

　　4.横向比较 – 竞争酒店之间。

　　预测的目的在于有的放矢，及时调整销售策略，集中反映在对于房价的调控上。如果预测环节数据准确性有问题，那么依靠预测数据做出的任何决策都将大大折扣。

　　第二点 运用多种调控手段来影响房价，将房价与市场占有率调整在最佳水平。

　　1. 适时调整OTA价格。

　　2. 促销政策的适时变化，比如“三晚连住送一晚”，可以单独将附加服务与房价形成套餐打包出售。比如加价购“行政礼遇”含餐饮、SPA、酒吧券等，从而将客房带动相关收益一同增长。

　　3. 关闭或开启低房型预定渠道。

　　4. 及时调整一些促销策略，比如买二送一、提前预订优惠等。

　　5. Upselling 升级政策的调整。

　　6. 上门客价格的调整。

　　7. 包房协议中附上一定的旺季限制附加条款。

　　以上只是诸多销售策略中的一小部分，目的在于酒店销售必须摒弃单一的房价调整策略，转而运用多种调控手段来影响房价，方法总比困难多，为什么客房率很高，但平均房价就是上不去?餐饮收入也在低处徘徊?在收入会议上提倡集思广益，甚至有时候一些非销售部的员工给出的一些建议，能达到处奇兵的效果，我们酒店管理者们不妨一试。

　　第三点 注重基础工作。

　　乍一看是老生常谈，但的确非常重要。许多收益管理手段依赖于酒店基础工作做得是否扎实，基础工作包含如下几方面：

　　1. 酒店定位必须明确。

　　2. 各个级别员工对于房价调整系统权限的设置

　　3. 酒店数据预测的准确性

　　4. 竞争对手基础数据的可信度

　　5. 对于超订控制

　　6. 旅行社及OTA网站协议对于最低保留房等的条款的约定。

　　7. 前台做入住登记时对于客户资料及来源登记必须准确。

　　8. 系统中房价与房型设置必须匹配。

　　基础工作包含酒店管理的很多细枝末节，基础工作做的是否扎实，系统设置资料录入是否准确，直接影响收益管理策略的制定，那些把精力都放在竞争对手上注重策略而忽视基础工作的方法也是不可取的，也给酒店管理者提一个醒。

　　第四点 关注旅行团房价及占比。

　　为什么单独把旅行社团队这块拿出来单独作为第四点。众所周知酒店对旅行团又爱又恨 ，淡旺季策略完全不同，淡季的时候酒店往往以低价吸引旅行社，用旅行团来铺底冲业绩，然而到了旺季则把旅行社拒之门外，空出客房待价而沽。如何调整旅行团房价用价格杠杆来调整淡旺季旅行团房间的占比，使得收益的最大化。说来简单实际上操作层面并不简单。尤其对于一些与旅行社签订“包房协议”的酒店，更显重要。

　　综上所述，酒店的收益管理的确是一个非常大的命题，正因如此限于篇幅有限无法展开的原因。比如酒店通常所说的收益管理一般只讨论客房的收益管理，很少涉及餐饮收益管理，其实在酒店各个收益组成部分都能涉及收益管理的范畴，本文也只在于抛砖引玉，还请我们的酒店管理者们见仁见智，各自发挥所长。

　　一个成功的酒店，其必定是注重收益管理的，其光鲜亮丽的数字背后，往往饱含着管理者对于市场敏锐的洞察，对于收益管理的精细把控。 俗话说冰冻三尺非一日之寒，在如今高端国际品牌酒店遍地开花的大市场背景下，市场竞争日趋激烈，忽视收益管理是非常危险的，某种意义上说谁在收益管理这块做细做精，谁将拥有定价权进而获得市场主动权，在异常惨烈的酒店市场竞争中立于不败之地。

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