酒店筹备：有个好团队 其他都不叫事儿

　　上周三晚，迈点热点话题微信群关于筹建期间选人问题的话题讨论，个人觉得这个问题非常好，大家的观点也都非常的好。筹建不考虑后期运营，就不是好的筹建项目经理。筹建期就算有瑕疵，运营不能将损失降低至最小，也不是好运营。筹建、运营二者密不可分，只是进入时间、授权方式的问题。首先，这个问题是没有答案的，因为选谁都对，选谁都有问题。一个职业经理人是筹备不了酒店的，而是需要一个团队。

　　我们曾经有一个项目9个月前进入，按照计划，9个月后开业的，结果筹备就做了一年半，资金不足是地产开放商的首要问题。于是我们的筹备人员流失了大半，但这个项目给了我们管理公司有了充足的筹备人事布局的尝试。首先我们要强调的是这个是管理公司派驻团队的经验。

　　话说这个项目在装修施工阶段，我们只进了三个人，一个老总(管理经验足)，一个工程总监(筹备、装修有丰富经验)，一个市场总监(管理经验)。我们派出的老总做出了一个非常重要的决定，装修施工阶段，工程总监主持会议，重点解决开发阶段的问题，每天围绕的话题最多的是工程(这个是在搭建酒店的“筋骨”)，这样业主也知道这个阶段的重点在哪里了。我们的团队在施工阶段起到了核心作用，业主觉得我们团队特别有价值(省下了不少材料钱，做了很多设计阶段做得不足的优化)。营销团队在开业前的几个月把周边的市场摸熟后，在开业前四个月就做出了非常专业和极具竞争力的营销策略。(关键是在装修过程中，他也起到了产品功能优化的作用，因为他熟悉市场后，知道如何做差异化)。为什么在这个过程放权让他参与产品修改呢?因为这个项目是在三年前策划的，功能和周边新酒店有很多重复。在内装过程中，酒店还有得变，在适当的投资范围和空间利用上，我们说服了业主修改或优化我们的业态。

　　可想而知，这个酒店，开业后，工程总监休息了两个月(筹备工程非常精准没多少后患，没他什么事)，客源也非常准确(因为很多项目是根据市场总监客户访问获取的需求重新塑造的功能)，开业后就获得了良好的市场份额。

　　那么，这个老总干了什么呢?感觉这个过程好像没他什么事，事实上他在用大多数时间去说服业主用他的这个方法。

　　回归到那天的话题，到底是请经营者来筹备还是找筹备专家来筹备，本身就是没有答案的，合理团队分工这盘棋，合理授权是这个老总会不会做的问题。总是做筹备的老总，设备、物品采购、工程技术，经验等资源非常充足，但他常常是侦察兵的角色，酒店开业后，习惯性的被“换地方”。

　　从经营中来的老总担当此角色，对前期工程重要性和核心技术会预期不足，因为他拿来就用，出现问题也会想，以后可以开源节流，到时还能算他的功劳。具体办理一般是投资方的项目经理，酒店老总和团队需提供时间节点和方案。因为投资方已经把政府各部门公关都做过了一次，管理方老总来做的话不是不可以，需从新做政府公关，消耗很大。

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