姚海川：究竟该怎么谈创业及合伙人？

　　创业者几乎在每个阶段都需要面对生死困局，有时候看似很远，但其实就在你身边。我们每个阶段都会在巨大的诱惑和风险中前行，有些困局几乎是无解的，又或是任何方法和路径成功的概率都可能低于10%。即使这样，我们还是需要从无数解决方案和路径中寻找一个最可能成功的方法，并为之付出200%的努力。正因为这种激荡、煎熬，才是创业者所享受的完美过程，同样也是创业的魅力所在。

　　一、创业及合伙人

　　前段时间，我的CPO跟我讨论一个产品战略，从一开始我们就有一些分歧。我认为事业发展到今天这个程度，原有的产品已经做到了80%，继续往上的空间虽然可以优化提升，但不足以支撑今后2-3年的战略目标，迫切需要开展新业务或制定新的产品战略，来解决目前遇到的瓶颈。CPO则认为达成今年的目标只需要重点投入当前的产品即可。这个问题我们反复争论多次，我焦虑的是今后的可持续性发展，他则更关注今年目标是否能够达成。其中他的一句话引人深思：那你告诉我，我到底该怎么做，做到什么程度你才认为是ok的?我的回答也令他感到无奈：我也不知道该怎么做，但我知道如果现在不做，今后我们可能就会死。在现在这个节点，我也根本无法告诉你什么是ok的!

　　谈完之后我到楼下深深的吸了口烟。是的，这的确是我内心最想说的话，如释重负又感到无奈和孤独，这种孤独感自从06年创业以来第一次浮现在我面前。当前的我需要一些有共同思维和远见的合伙人一起出谋划策，一起走出困局，但谈话完毕后我发现只有我一个人。

　　针对这个问题我想表达的是：你需要和我站在一个层面，清晰的认识到当前的瓶颈，以此思考未来的发展方向，并从现在起做点什么。而他则更关注今年的目标达成和领导对成功的评判。

　　我想这就是两种思维模式的碰撞，没有对错，只有角度和所处的环境、位子、心态和诉求的不同。

　　由此引发几个问题值得我们深度思考：1、怎样定义合伙人?2、怎样的土壤可以培养出优秀的合伙人?3、动态竞争下如何建立合伙人模式和统一的价值观?4、合伙人的诉求?

　　二、动态合伙人

　　在创业的过程中，公司会飞速的发展，或因动态竞争过程中不断的调整策略和方向，此时每个阶段对人员自身素质的要求是不一致的。初期的创始成员的能力不一定符合当前公司整体诉求。在传统的金字塔式组织架构和带有层级的思维模式中，很难解决这个问题，通常阻力要大于决心。动态合伙人制度则可以很好的解决这个问题，但核心在于最顶层的设计。

　　动态合伙人的评判标准

　　所谓动态，就是当某个关键岗位的人员已经不符合企业的发展要求。那么基于对企业发展的诉求，我们需要符合要求的合伙人加入。但在实际过程中却是一把双刃剑，风险和收益都共存。相关统计，新任者会带来两种反差，1：业绩严重下降 2：业绩爆发式增长，大起大落是外来新任者的显著区别。基于这样的考虑，我们对合伙人的评判标准需要加入：状态 ，状态这个关键词定义为你自身的工作状态、你对这份事业所保持的热情、你是否还具备将自己丢人熔炉不断修炼的勇气、而这种状态则决定了你的学习能力，你深入思考的能力和对事业所投入的时间。具备这些就具备了抵御未来风险和推动增长的基本要素。而你之前的成就、能力和表现只代表过去，这就是我心中的动态合伙人。

　　自身的成功和企业的成功

　　合伙人的模式和雇佣模式之间最大的区别就是诉求不同。合伙人优先注重对成功的诉求其次是物质诉求，雇佣则相反。其中自身的成功和企业的成功则是关键因素，尤其是动态合伙人制度内，必须考虑这两点。我们需要思考：这是一家企业，还是一家你的企业?这两点决定了是你取得巨大成就，还是企业取得巨大成就，以及能否保持可持续的发展能力。这是在创立初期所需要建立的价值观，同时也有助于“动态合伙人”的后期执行。这要求我们在一开始都具备事业第一的目标，做到适时放下。这种心态和思维模式的改变在国内尤其迫切，我们可以看到无数的企业因此停滞不前，创始人已经不适合在当前的市场中继续管理企业，但手握大量筹码以及对个人成就的诉求，让他们放不下。

　　价值的认定

　　标准价值的认定标准是动态合伙人制度的强有力支持，你之前所做的成就只代表过去，而过去是有价值的，这个价值必须被量化。当你无法带领团队在未来的一段时间创造价值的时候，这个量化会让你带走一部分过去收益。而未来所产生的价值，则由新的合伙人分享，因为这些可能和你关系不大。所以动态的股权池也是一种非常好的模式，让继任者有充足的动力、充分获得尊重和参与感。做到这点需要创始人具备巨大的勇气和超前的思维模式，核心在于认定企业的成功而非个人的成功。

　　三、环境与合伙人

　　很早之前与一个朋友聊起创业、他希望自己的公司实行内部创业的机制，充分发挥每个部门或岗位上的潜能，同时又能控制尺度和风险，确保在一条正确的轨道上前进。我首先的提问是，你怎么知道哪条是正确的轨道和路径?其次创业没有内外之分，企业内部不论如何改革，都很难实现彻底的创业机制。这些风险和尺度的控制，制约了创业的激情和非理性。因为企业内部成熟的思维和方法论已经潜移默化的限定了边界。但这些都是扼杀创业最具魅力的不确定性和过山车般的刺激。在这种情况下的创业实际上是微创新、中心化、改善和传承。而不是改变、颠覆以及大量试错所带来的真正机会。

　　在一个充分竞争的环境中才能有利于合伙人培养

　　置之死地而后生是创业者经常遇到的局面，一旦失去了这种不确定性，创业就失去了乐趣。在一个安稳的环境中几乎大多数的人都会安于现状，因为在这样的环境中是可以测量你的收益和风险。创业犹如长距离赛跑，此时我只需要超越别人，而不是超越自己。

　　中心化、改善与传承

　　任何企业在成长的过程中都需要改善和传承，这些都是建立在共同的价值观和方法论上，当这两样东西发挥主导思想的时候，全员的想法和和路径依次而行动，改善和传承变的效率更高，同时风险也是可控的。但创业需要的是改变以及大量试错所带来的真正机会，又或许不存在真正的机会，但不去试试怎知没有呢?所以其中投入的成本和不同的思维模式之间的碰撞会导致风险急剧上升。

　　合伙人、改变、颠覆

　　创业九死一生，只有在这样的环境中才能激发人的求生本能，所有的合伙人这样的状态下激发出来的潜能才是最大的，他们承担“死亡”的所有风险，享有成功的收益。在这样的环境中才能做到改变而非改善，因为改善对他们的生存来说毫无价值，因为他们知道所谓的改善是没有壁垒的，任何一家巨头都可以轻易、快速的介入。只有改变和颠覆才能为他们获取一些时间，才能有机会在众多机会中找到一个真正的机会。九死一生的结果，让风险和诱惑共存。

　　四、动态战略模型对合伙人的管理

　　动态竞争对应动态合伙人，而动态的战略管理则是一个中间件，能够将两者有效的结合起来，让团队达到效率最佳。在创业过程中，因为动态的竞争关系，所以导致每个阶段的目标都会做出调整。此时如果用KPI的考核方式可能会带来巨大的困扰，而OKR(Objectives and Key Results即目标与关键成果法)则更适合。如果能够根据一个大原则给目标加上一个可浮动的变量，则可以有效的激发内部动能。

　　五、怎样吸引合伙人

　　最后说到怎样才能吸引合伙人。人才的需求在当今市场毋庸置疑，这已经成为了任何企业的核心竞争力。同样也是基于合伙人的模式，我们需要建立以下环境，才能够具备吸引优秀的合伙人。

　　1、建立制度听取不同的声音

　　听到不同声音对企业的发展非常有利，对于潜在的风险和未来的机会也是一个非常重要的信息来源。对合伙人来说，这代表了开放的态度，这种态度更能够让其获得足够的参与感，并激发其带来更多的想法。

　　2、制度之外，自身的态度与思维模式更重要

　　你需要不同的声音，但你却反感不同的声音。这两点无时无刻的上演着，非常矛盾。理性的判断是，相同的声音只能在辅助优化上做出贡献，因为他是按照统一的思考演变出来的。不同的声音切入的角度则完全不一样，可能会给你带来巨大价值，当然也可能毫无价值。有价值企业受益，无价值也没有损失，从这个逻辑出发，鼓励不同的声音可能带来更大的价值。不但从制度上，更需要我们从自身接受不同声音的态度上做出重大转变，不评判则是最大的鼓励。

　　3、过程中的激励很重要

　　合伙人是否就是不食人间烟火的神人?他们的梦想是否只能靠毅力去支撑?答案是否定的!注重过程中的激励更有利于梦想的坚持，这也是可持续性的根本因素之一。过程的激励不但是承诺的兑现，也是阶段性成果的分享，更是一种价值的认定和体现。这会确保在每个阶段合伙人都拥有被肯定的可能，并获得额外的动力支撑其长远的梦想，当然这些也都是动态的。创业及合伙人，这个是个强相关的命题，任何方法和模型可能都会失效，过程中因为各种利益捆绑，或许你根本不知道规则是什么，又或许各种规则都无效。但不论如何能够支持我们走的更远的，一定是那些看不到的东西，对成功的诉求、对事业的激情、对未来的憧憬，而一切制度和模型都将为此提供充足的养分。

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