酒店两位主管因超额预订掐架 怎么办?

　　案例分享

　　前厅部经理最近正在因为自己的两个主管相互掐架而苦恼。前台主管抱怨说，自从实施超订政策后，预订处订的超订率总是偏高，为了他们的销售业绩拼命拉高超订，而超爆后总是由前台来收拾局面，安排客人转店，遭客人投诉不说，工作量还大大增加，整个前台意见很大。

　　前厅部经理向超订主管了解情况，他却说适度拉高超订是合理的，这才能最大限度保证开房率，保证客房营业效益，出现超爆也是可以理解的，而且总经理最近也因为连续满房表扬他们做得好，前台之所以抱怨是因为他们是固定工资，不思进取，巴不得超订越少越好。面对两个部门在超订问题上的冲突，前厅部经理陷入了沉思。

　　讨论

　　1、你认为两个部门矛盾的根源是什么?

　　2、你认为前厅部经理应该怎样解决两部门的矛盾?

　　范建军：1、根源在于利益;2、前台增加超房奖，进行奖励分配;3、前厅部经理制定超额预订制度，在合理情况下实行超额预订;4、站在酒店经营的高度理解此事，增加相互之间的配合。

　　周琪：1、对历史数据进行测算，保持怎样的超预定数量是合理的(same day cancellations, no show, booking rejected booking);2、避免不合理的超预定而导致的客人投诉;3、实施双部门超预定奖励(以某天满房的房费总收入作为参考基数，给予不同等级的双部门奖励，最高等级为总收入超额+零投诉);

　　一般超预定后再有新增预定，会放入waiting list;同时，预订部当天一项重要的工作是wash down预订，即确认所有将到房的准确率，是否有临时取消的，而前台需确认将退而未退的房间，因为不排除部分客人的续住。

　　潘高峰：没管理过酒店，只是对案例的分析拙见。1、内部管理问题，两位主管应该统一意识，一起努力保证酒店客房的开房率和客人的满意度。预定主管绩效应该跟超订产生的投诉率挂钩，前台绩效也应该与开房率挂钩，都应该与酒店总体效益和服务水平挂钩;2、既然已经知道超订率偏高应该做适当的调整，建议是削减OTA订单，在即将满房或者满房后立即关闭OTA房态，拒单和到店无房会对OTA排名有影响，而且OTA客人在网络上的差评对酒店声誉和网单销量影响很大;3、对已超单的客人做好安置，应该与周边同类酒店建立联系，达成协议满房后互相推荐安置。将客人送到相应酒店，保证客人的体验和满意度。不应让客人因酒店内部原因影响行程和心情。

　　秦意长：问题一：两个部门间矛盾的根源是什么?

　　一、前台主管抱怨超定率偏高导致的投诉和转店带来的工作量。

　　二、预订部主管针对前台主管的投诉做出解释并反投诉前台不思进取。

　　以上是表面现象。那么提问者的问题是两个部门间的矛盾根源是什么?根源就在于超订和两个部门的不配合和缺失沟通。

　　仔细一想，这还不是根源。为什么会产生超订呢?为什么会不配合而且缺失沟通呢?那么问题出来了。排除预订部恶意整前台的行为后，问题的根源有两个：一是客房超订控制是否有一个确定的标准和流程;二是两位主管对于按照标准来超订，出现的投诉和转店的新增工作量，有没有一个双方都合理的处理标准和程序。

　　那么回答第二个问题，做为前厅部经理，他的本职工作就是管理好手下的部门，所以对于部门间出现新问题，思考和发明新的解决方案本来就是他的基本工作之一，对于本案例产生的问题：明确的制度和规定是解决问题的最好办法。解决了这两个问题，两个部门就不会产生矛盾了。至于客房超订控制的标准和流程，还有超订带来的投诉处理流程和送客转店的处理流程，先之上面都是要收费的东西!因为资金问题，不在讨论范围之内。

　　张亮：这点事都处理不好还当经理?这个经理他连最基本的概念都搞不清楚，预订部控房，当爆房的时候就应该谁控房谁解决，接待的主管是服务部门，工作是做好服务接待工作，权责都没分清楚，这样的经理不买单谁买单?

　　谷安迪：

　　1、矛盾的根源在于前台和预订主管没有把自己看成是一个团队的人。而对于管理层来说，这是制度建立不到位，激励机制缺位的结果。超订行为的目的是酒店收益最大化，考核超订水平的标准也不应该是简单的超订数字，而是满房的准确率，准确的满房应该是刚刚好的收益最大化加上无客人投诉。只达到满房而依旧有客人到店无房也意味着超订不成功，因为这里面有客人的“不满”做成本，这个成本也是昂贵的。所以前厅经理在有满房机会时一定要督促预订人员与前台配合反复确认，避免客人到店无房也应该是一个考核指标。

　　另外在激励机制上，前台和预订在获得满房成就的时候都应该得到表扬，都应该有奖励。案例中的情况显然是奖励不平均的结果。哪怕只是口头表扬，管理层也不能表现出“满房是预订部自己的功劳”这个概念。

　　2、解决这个矛盾，当然就按照分析，从制度和激励两个方面入手。 设定收益最大化的双重指标“满房”+“所有客人到店有房”。要教育员工，客人的“不满也是成本”这个铁的原则。 并且，还要以“teamwork”来培训员工达到这个双重目标，前台和预订要保持紧密的沟通，并不断和预订客人确认，从而达到满房的收效。 另外，也要考虑相关的满房激励机制，员工需要鼓励，鼓励也不局限于奖金这么简单。最近很多国际酒店在满房时总经理都会和大家一起做个小型庆祝意识，这其实也时认可与鼓励，非常值得借鉴。

　　最后，酒店内各自为政的苗头坚决不能助长，但是这种苗头的星星之火每天都在发生，所以高层管理者要时刻警惕调和这种“分裂”思维。要用制度、激励和不断的价值观巩固来消灭这些星星之火。

　　廖翠英：问题一：接待部和预订部之间的矛盾根源，如果说明了即是酒店对员工激励方案不到位导致。

　　问题二：前厅经理如何解决两部矛盾?我们要知道矛盾来自哪里。1、酒店主要收入来自客房收入，客房业绩超订是酒店所有人的期待，当然也特别包含接待部和预订部，实质两部无矛盾;2、按日常正常开房情况，当前的薪资方案对于两部当然无话可说。但此案例中的情景，接待部工作量加大了且未得到对应回报，当然不愿意了!

　　那经理如何做为好?

　　1、首先明确酒店是否允许超预订超接待(a、向上级反映增加客房数量;b、直接转移超订客人到周边酒店，需和其提前沟通做好准备，并确保对客服务质量及客人最终满意度。“预订部和接待部，周边酒店保持沟通顺畅”。)

　　2、与其说是两部的矛盾，不如直接说是接待部的不满。对于接待部来讲，可以制定一个激励方案(超房提成或达标提成或达标组织旅游等各类不同激励方案，按酒店实际情况而定。)

　　3、部门间做好沟通，工作信息及时传达对方，以确保前台各项工作顺利开展。

　　4、做好部门的培训，确保酒店服务质量(员工工作不仅为了学习知识提升技能，还要获得金钱及其它需求，所以酒店经理给员工加大工作量时也记得别忘了要激励员工并满足她们对应的物质或精神需求。)

　　郭力源：出现矛盾首先是设计问题。

　　1、要根据酒店以往的数据，进行分析，如不同时间满房的缺口是多少，把它作为超额订房的控制依据!

　　2、要根据超额订房为酒店带了的利益来兑现奖励的标准。

　　3、因为超额订房给前台增加了工作量，也要给前台人员一定的奖励。

　　4、加强前台和营销的沟通，要根据订房情况来决定当日超额订房的数量。

　　5、客房出租率要与前台挂钩，形成前台与营销的利益共同体。

　　6、要根据以往的数据，建立每天进行超额的预报，在客人到来之前，提前做出另行安排客人的计划。客人一进到酒店就用车把客人送到另外的酒店，以防止客人等的时间长了投诉。

　　7、超额订房的同时必须考虑对客人产生的负面影响，因此要严格控制，科学组织!

　　PS：酒店人，关于案例您还有什么想法要说的吗?欢迎文末留言!

　　最后，感谢参与讨论的各位酒店业同仁们，具体名录如下(排序不分先后)：

　　保定中银嘉柏饭店副总经理 范建军

　　杭州黄龙饭店 周琪

　　客来宝点途科技(北京)有限公司 潘高峰

　　把脉酒店创始人 秦意长

　　坤逸精品酒店 张亮

　　天津亿豪山水郡国际度假酒店总经理 谷安迪

　　东莞市寮步綠怡島莞香特色酒店 廖翠英

　　力之源酒店管理有限公司CEO 郭力源

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