聂勇：第三方管理模式的发展探讨

　　近年来，第三方酒店管理模式逐步崛起。一方面，这是源于中国各地的酒店业主越来越注重长远效益及其资产的投资回报。酒店业主们发现，管理公司的目标与业主的最终目标是一致的，即通过成功的酒店管理方案为业主资产增值和最大化其投资回报。由于业主与品牌之间存在利益冲突，将酒店经营全权委托给品牌也存在缺点，而第三方酒店管理公司，其实力与优势非常明显。因此，在业主看来，第三方酒店管理公司成为“中间人”和协商平台，来缓解这些利益冲突。另一方面，也是由于国际酒店集团为了实现轻资产运营、品牌快速扩张、降低品牌特许经营的门槛等一系列目的使然。

　　毋庸置疑，第三方酒店管理模式在中国的发展前景是十分广阔的。然而，也有一些问题困扰着第三方酒店管理公司，比如，在业主方与品牌方的双重挤压下，第三方酒店管理公司如何在夹缝中求生存。源自新加坡的笙美酒店集团在这方面做了许多有益的尝试。探讨笙美酒店集团的第三方管理模式或许能给业界不少启发，解决桎梏第三方酒店管理公司发展的难题。笔者初步将他们的模式归纳为以下几个特点：

　　第一，国际一线品牌的对接合作与集团自有品牌的无缝替补相结合，满足不同实力业主的需要。

　　正如笙美酒店集团中国区总裁陈显伟先生所说，“一个业主找到您，您一并与品牌方谈完以后，发现业主只能承受500万，品牌方提出也要500万，好尴尬。”“集团自有的四个品牌，“笙美”(五星)，“骊谷”(轻奢)，METRO GLOBAL(四星)，还有一个“骊谷季”(精品)。四个品牌在业主认为他的经济实力不能跟国际一线品牌进行合作的时候，我们持有的四个品牌会在价格区间上略微要低一点，以便无缝替补上去。”由此可见，灵活务实的策略保证了他们的业务发展呈现出“有条件做国际一线品牌，没有条件则做集团自有品牌”的格局。

　　第二，构建从自有实体酒店到自有酒店学院、团队、客源渠道的酒店产业生态圈，支撑第三方酒店管理公司运营。

　　真正检验一家第三方酒店管理公司实力的，是它的管理业绩和为业主创造的价值。其背后依靠的是完整的管理体系和酒店产业生态圈。笙美酒店集团注重体系层面的商业运作，在行业内是有目共睹的。从2015年开始，中国的酒店业主或新型酒店管理公司新创品牌的数量同比上一年增长了近两成。这些品牌热衷于建立成熟的运营管理体系和客源渠道，引入第三方酒店管理公司，完成他们在体系、渠道、标准和市场资源方面的深度整合。在这种竞争态势下，笙美酒店集团拿出自己的“杀手锏”——在中国一口气收购了9家酒店，兼具了投资业主的角色，也为后续集团扩张提供了最好的战略储备基地。现在基地人员的培训、后备人才梯队的培养、内部管理学院的建立都依托于自有酒店来完成。笙美酒店集团深知，中国现在这个阶段做第三方酒店管理，如果没有自己的团队，没有自己的学院，没有直营的实体酒店支持，根本就做不下去。可见，构建从自有实体酒店到自有酒店学院、团队、客源渠道的酒店产业生态圈，是笙美酒店集团深耕中国市场的“法宝”。

　　第三，突出设计元素、品牌营销和金融支持，成为驱动业务发展的“三架马车”。

　　前不久，在上海举办的“酒店与设计师的蜂缠蝶恋”主题论坛上，笙美酒店集团中国区总裁陈显伟先生强调，酒店设计是现阶段酒店竞争实现差异化的重要手段，风格独特的设计元素能为酒店经营创造与众不同的亮点，精品酒店尤其如此。目前，笙美酒店集团与酒店设计公司的合作，把旗下的轻奢品牌“骊谷”和精品品牌“骊谷季”运作得风生水起。这是他们业务驱动的“第一架马车”。同时，笙美酒店集团的自身品牌营销也很不错。微信推广、各类酒店论坛推广、搜索引擎优化，让笙美酒店集团的知名度和“朋友圈”越来越大。最近，他们又在为业主争取金融支持，首个REITs项目顺利签单。这种金融布局，能够为笙美酒店集团获得更多实力稍弱的业主青睐，走在了其他第三方酒店管理公司的前面。

　　未来，第三方酒店管理公司在中国的营运既需要纵横捭阖的国际视野，也需要运筹帷幄的中国智慧。在这个意义上，笙美酒店集团第三方管理模式值得业界更多关注和研究。对于满怀期待的酒店业主们，第三方酒店管理公司不仅要着力于推动Revenue增长，还要因地制宜地拓宽酒店的客源渠道，达成附加的客源增量管理和收益管理目标，在提升ADR、REV-PAR和综合收益方面更契合业主的中长期诉求。