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谷安迪:论地产企业转型中端—有钱就行 用心方可

迈点网 · 谷安迪专栏 · 2018-12-09 19:10:14

地产转酒店“实属跨界”。

万达推出中端品牌,似犹如富豪大户置办一个中产阶级的家,无疑资源现成,人才应手。 然而,在这桩看上去像是大材小用、降维打击的简单游戏中,自然也少不了重重的隐忧和道道的暗坎。发展永远是解决一切问题的总钥匙,但关键在于钥匙入孔,拧锁得当。在笔者看来,地产出身的酒店集团转型中端酒店市场,需要突破三个与自我有关的维度,即:忘掉原来的我;塑造新梦中的我;做好现实的我。

忘掉原来的我

所谓“忘掉原来的我”,就是一家企业在迈入一个陌生领域时,必须先懂得用冷水“泼醒”自己,将自身“归零”成一盏“待续的空杯”。是的!空杯心态,虽然耳熟能详,但是身体力行,却又是何其之难。

“空杯一盏”从来不会为难“小门小户”,被真正难倒的大都是那些“名门望族”。遥想当年手机老大诺基亚是何等自信的带着“坚固如铁的机身”和“信心满满的塞班系统”去进军智能时代的?再想想在那之前,摩托罗拉又是如何斗志昂扬的认为只有以“卫星为基础的移动电话的(铱星计划)”才是未来的王道?那时候,它们无不因为钱太多,心太大,力量太足而耽误了大事。而在这背后的思维导向,却无不写着“杯太满”三个字。

说到这,也许有人会反驳,地产转酒店“实属跨界”,而不是如诺基亚和摩托罗拉所经历的“产品升级”。没错!但是,在笔者看来,“难以空杯”的严峻程度却是有过之而无不及。产品升级至少还是建立在企业有足够的技术诀窍(know-how)的基础上,但是激进的跨界转型却好比是门外汉“闯关东”,如果秉持着“愣头青”般的骁勇,很有可能急速致命。

再说万达,万达跨界的事情着实没少做,而万达一直缺少“一盏空杯”的事实似乎也是有目共睹。比如没干过酒店,就高速打造了113家高端及奢华酒店;没干过主题公园就出手要干倒迪士尼;还有那著名的“一个亿的小目标”之说,个个例子都是豪情万丈—这里哪有什么空杯,简直是满杯撒了一地。然而,这些项目的因后之果?也似乎在偶然中印证着一些必   然。

如今,中端品牌“美华”又要在四五年之内开到700家,这样的发展战略似乎还是逃不开王总的雷厉风行和万达一如既往的“征战节奏”。对于尚未发生的事情,再多的成败论也只是妄自揣测。但是,笔者想说的是,自觉归零的空杯心态当是一切组织探索未知的“科学起点”,无论你是强军还是弱旅,在探寻一个未知领域时都要如履薄冰,谨言慎行。

说到这里,笔者忽然联想到当年曹操挥80万大军立志踏平孙刘的豪情,兵多将广,船多钱足,唯一的困难就是“略微不善水战而已”。那好,还以陆战思维,把船用铁索相连好了,之后的结果,便引来的火烧战船的赤壁经典……

塑造新梦中的我

如果能够有幸忘掉“原来的我”,地产企业转型中端酒店还需要过第二道坎儿,那就是塑造一个具有“新环境适配性”的“新梦中的我”。新梦中的“我”并不是要和旧梦中的“我”完全脱开干系,但是两者混为一谈,则很有可能让企业的自我定位和发展战略变得“混混沌沌”。

一个“新梦”是企业进入一个“新商业情境”后应该打造的“新愿景”,这个愿景必须足够亮丽美好,但也必须足够切实可行。只有这样,新愿景才能有效的适配并且指导新战略。

地产企业的情境故事,是攻城略地,重塑资源;高端酒店的情境故事,是资产升值,远期增长。然而,在中端酒店的情境中,节俭式创新和高周转快回报怕是故事的关键。因此,如果做三件不同的事,侍奉的是同一个愿景,那恐怕就很容易方向错位,资源失调。

实际上,梦的不同,愿景的不同,再到战略上的不同,归根结底是价值链组合方式的不同。企业要做一件事情,考量有没有能力做,能不能做成,一是要考虑价值链中的增值活动是否能够从一个情境移植到另一个,二是要考虑移植过来的增值活动能不能实现重组和适配。就像无印良品进军酒店业,家居生活方面的增值活动完全可以移植,但是要想打造一个优秀的酒店品牌,则必须人(有没有好的管理者和服务者来创造品牌的行为识别)、物(产品放在空间之中能否创造品牌的感官识别)和场景(空间、物品和人员的结合是否能够创造独特的品牌氛围识别)实现天衣无缝的融合,并塑造出独有的品牌竞争力。不然的话,跨界之美便很可能会成为昙花一现。

反观很多地产企业的跨界战略,往往步入之初就展示出“攻城略地”的本性(先扬言开几百家,但却很少突出产品设计),急功近利的狼性(强调纪律性指标)和规模致胜的战役思维(偏爱千篇一律,一张图纸走天下)。显然,它们在显现这些特性的同时,无一例外的没有在新情境中塑造出一个不一样的自我,而是几乎原封不动的带着地产界的旧梦,风风火火要在新战场中建功。

做好现实的我

若立志转型建功的地产企业能够跨越前两道坎儿,那么或许它们离真正的成功就只剩下“做好现实的我”这一个玻璃屋顶了。其实,“做好现实中的我”看似是一句唠叨的废话,但是在一个行业情境中潜心做好一件事儿,踏实修炼一个“我”,却从来都不容易。

前几天重温了一下希尔顿的发家史,昨天又复习了一下董竹君和锦江的崛起,另外笔者还一连串想起了老马里奥特、老卡尔森以及七十年代开始步入酒店业的郭鹤年,想想这些前辈们的建功立业,有的是专业出身,有的也是跨界经营,但无论怎的,他们或许都逃不开同一个特性:他们没把做酒店简单的看成为一桩生意,而是执着的视它为一项事业(无论他们开始是不是这么想,但最终是这么做的)。

一桩生意,只要考虑抓住风口,做好盈亏便是;一项事业,则要有传世的哲学、百年的远见、扎实的建构以及忠诚的追随者。不要认为“事业一词好听”就把自己干的一切事儿都当事业,事业是有“机会成本”的,事业的机会成本很可能是若干个可以赢得短期利益的“投机风口”。

估值团队测评一家公司的市值从不能只看利润栏,而是要看公司的“主业利润及增长率”。增长太慢或不增长不是好公司,时常暴涨的公司也不是好公司。

好公司从来都不是买来的,也不是拿钱烧出来的,甚至都不是投资来的,它必须坚持“日行二十里”,无论天气好坏,状态高低,始终不渝,才能成就最终的强大(见吉姆.柯林斯的《选择卓越》)。

所以,对于地产企业转型中端的成败好坏之论,或许我们可以抛出这样一幅对子,以观其变:几年几百家,有钱就行;成功成事业,用心方可。

横批:市(市场)有公论