華希薈 ▏藏晓安：后疫情时代，高星级酒店的“危”与“机”

【本文作者：藏晓安  （希尔顿酒店集团中国区酒店业主协会创始人兼会长）】

【作者介绍：藏晓安先生从事酒店行业20多年，自2015年创立希尔顿酒店集团中国区业主协会，现任希尔顿酒店集团中国区业主协会创始人兼会长，曾历任招商地产、深圳航空，香港粤海集团，凯利集团酒店板块负责人，无论是作为投资角色的开发商维度，还是作为管理方角色的管理公司维度，均有较丰富的理论知识和管理实操经验，他本人从0开始，组建了多家业内著名的管理公司，熟悉大型酒店管理集团的全套运作。】

2020年，中国酒店业经过了一场由于突发疫情，引发了系列的悲观论点，其中有个论点是2021年，中国高星级酒店会迎来大规模的倒闭潮，针对这个观点，我并非完全赞同，大的变革下，往往孕育着新的机会，“危“与”机“往往是并存的。

第一部分：“危”的由来

必须承认，疫情提价加速了过往10年房地产迅猛发展时代，高星级酒店产品非理性投资的恶果体现呈现，导致了中国高星级酒店目前阶段之“危“。我们先分析一下这个“危”的由来，再去探讨危中有机的“机会”。

中国的高星级酒店（奢华，豪华）大多数是房地产开发商在房地产业一路高歌猛进的时代，基于各种原因（政府拿地的硬性条件，开发收入避税的考虑，引入高星级国际品牌带动豪宅销售溢价等）疯狂投资建造，而这种“疯狂”很多是非理性的。

一、建造成本非理性：同样规模，同品牌五星级酒店，在建造成本上竟然会有5-6个亿的差价，建筑用材，唯“奢“之上，房间面积，公共配套唯大唯全，直接导致投资巨大，运营坪效惨淡。

二、酒店投资背离市场需求：部分开发商投资酒店全凭个人喜好，背离市场需求，盲目上马高星级酒店，于是诞生了很多数个亿建造的酒店，房价卖200-300元的奇葩现象。

三、对“国际品牌”的盲目吹捧： 客观上说，国际品牌在这轮非理性的高星级酒店投资浪潮中，一定程度上充当了助推角色，国际酒店集团进入中国发展，还没对中国市场做太多的深入研究，就一下子被众多开发商簇拥吹捧，匆匆上马所谓的“硬性技术标准”，而这种初期的硬性技术标准，并非从客户需求与投资利益最大化出发，完全是为中国土豪们度身定做，大而全，而非“适（市场）而精“，而在这个生态里另外的一个群体，设计师群体，蜂拥而上，唯管理集团是从（因为国际酒店集团大多指定设计师名单），而非唯投资者利益出发，直接将这种唯奢唯大，贯彻的淋漓尽致。这帮所谓的设计大师，很少会帮业主做”减法“，当然，他们也赚取了不菲的设计费，诞生了不少的大量资金堆出的“设计精品”，而非“运营精品”。

而事实上，国际品牌在国外是另外一套相对理性，与市场契合的标准，这种“双标”就这样由于中国土豪群体的吹捧，按照“一个愿打，一个愿挨”的奇葩理论落地了。

而在规模扩张上，作为专业的国际酒管集团其实是对市场容量和市场需求有基本的判断的，如果他们客观专业，认定无市场，则暂停或暂缓输出品牌，其实也不会诞生这么多的高星畸形，但是在利益面前（品牌扩张收益，管理费等），部分国际品牌选择了短暂“失明”似乎也是自身利益最大化的选择。

在房地产红利时代，“肉烂在锅里”，尽管重金打造的高星级酒店亏损严重，入不敷出，但是相对于动兀几十上百亿的房地产销售利润，中国高星级酒店最大业主群体，集体选择了忽视或不重视，但是当房地产浪潮退去，开发商开始重视存量项目的现金流的时候，一场疫情爆发，直接让所有的非理性的雷爆发，国际及国内高端客源锐减局面下，连正常的经营现金流都出现问题时，“危”来了…

第二部分：“机”的孕育

当危来临的时候，酒店投资者开始惊慌失措，开始抱怨，开始追责，遗憾的是，衣着光鲜，被誉为“中国最具气质的绅士和淑女”群体，酒店职业经理人成为了“替罪羔羊”，因为是他（她）们没有点石成金的技能，可以从酒店正常营业收入中为投资者获取数亿元投资成本的回收，因为是他们，无法率领运营团队，挽回市场低迷，门可罗雀的惨淡经营，更因为他们长期以来受到的优雅教育，让这些“绅士“”淑女“无法自辩。所以他们成为这个非理性投资的直接替罪羊，直接责任承担者，大批高级酒店职业经理人在2020年被降薪，辞退，但是这能解决根本之”危“吗？毫无疑问不能，我们必须吸取教训，以理性的态度，理性的分析，去寻找”危”中之机，寻找让非理性酒店投资之病的“良方”。

一、回归市场供给需求，适度转型：

 我们以终为始，重新去审视，你所投资的高星级酒店，是否有存在的市场需求，这个市场需求，能否支持你的酒店的健康运营，可以适度前瞻的判断未来5-10年的所在区域发展趋势造成的新需求，如果所有的市场数据告诉你，你所投资酒店需求属于未来5年后的市场需求，那建议你现在就考虑，开始做经营转型，以下的几个方向可以供思考。

1、酒店改写字楼：近年在一线城市，高星级酒店改写字楼案例众多，是个典型例证，在写字楼供需明显大于酒店市场疲弱，酒店改写字楼，或者通过设计调整部分楼层，部分区域由客房楼层改为写字楼（不同出入电梯，大堂）区域是个不错的选择。

2、酒店改公寓：南京仁恒辉盛阁公寓营业13年后，宣布停业，改为拆分小单元户证，散售，如果市场确实没有你所投资高星级生存的空间，关停酒店，改变性质，重新进行产权证分割，进行散售处置，回收现金也是可行的方法。

3、酒店公区配套转型：高星级酒店大而全的自营项目太多，如果缺乏市场支持，坪效产出较低，果断对公区配套营业场所进行转型处置，比如将公区裙楼改造为小型商业综合体，将入住大堂上移，让出裙楼面积作为商业综合体招商运营，比如将中餐，健身房，特色餐，大堂吧等由原来的配套定位，改为交予社会专业机构运营或承包，形成一个个的单独盈利单元等。

二、压出海绵水分，达到精简与服务品质的平衡

此轮疫情下，所有的高星级酒店都被迫进行了“廋身手术”，抽取了体内的多余“脂肪”，这些措施包括人员瘦身，精简人员，一人多岗，一人多职，机动灵活上岗，人力资源外包，集约管理等，也包括功能瘦身，砍掉收益与支出不成正比的经营场所，服务项目等，国际管理集团也被迫暂停或去取消一些巧立名目的收费等，这些瘦身手术，一定程度缓解了酒店的经营费用支出，弥补了经营现金流的亏损，被业内人士笑称，疫情的功劳，压出了“海绵水分”。

但是我们需要一分为二的看待这些问题，高星级酒店，国际品牌需要确保服务品质，客户体验仍然是主旋律，所以不能一味的压成本，压费用，需要从数据出发，从实战出发，特殊形势下，可以去除“锦上添花”的“花”，但不能连”锦“都去除。

而近两年兴起的酒店智能化趋势和5G时代的变革，也应该成为高星级酒店由劳动密集型企业转型的重要契机。

三、开拓高星级酒店盈利的新场景

其实理性的看待，就算没有疫情，传统住房和餐饮的现金流与巨额投资是倒挂的投资模型，所以对于存量项目，需要努力去开拓全新的商业盈利模式，包括高净值客群流量价值变现，高星级酒店场景（线上和线下）广告展示价值变现，高星级酒店品牌与房地产项目的嫁接价值，服务和店内产品跨业态输出，服务半径由酒店内部扩展外部半径辐射。

四、挖掘价值，异业资本整合

 高星级酒店+国际品牌，大部分还是在一二线城市，可以在培育期后进入相对稳定经营期，一定规模的稳定的经营现金流也是资本市场上难得的价值，虽然一些以酒店主业上市公司的资本市场表现平平，但其实对于需要充足稳定经营现金流的保本收益基金，保险公司资金池等都还是存在一定的深度合作机会，需要密切关注其中孕育的机会。

综上所述，对于2021年的酒店业，并不用太过悲观，危中有机，善于挖掘价值，理性以市场为导向，多管其下，未尝不是涅槃重生的最佳机会。